富勒烯公司人力资源规划(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源规划富勒烯公司人力资源规划xxx投资管理公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 行业背景分析6第三章 企业战略概述8一、 企业战略的控制8二、 企业综合分析14第四章 董事会16一、 有限责任公司的董事会16二、 董事会制度20第五章 目标市场战略28一、 目标市场28二、 市场细分30第六章 市场营销环境33一、 市场营销微观环境33二、 市场营销宏观环境34第七章 分销渠道发展趋势37一、 渠道扁平化37二、 网络分销渠道41第八章 技术贸易与知识产权管理49一、 技术贸易49二、 知识产权管理62第九章 人力资源规划69一、 人力资
2、源规划的制定程序69二、 人力资源规划的含义与内容71第十章 投资决策74一、 固定资产投资决策74二、 长期股权投资决策76第十一章 电子支付80一、 电子支付的概念和特点80二、 电子支付的分类81第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:韩xx3、注册资本:1290万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-9-97、营业期限:2011-9-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事富勒烯相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关
3、部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的
4、同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。第二章 行业背景分析富勒烯是碳纳米材料的一种,完美的对
5、称结构,在纳米尺度范围内有特殊的稳定性以及奇异的电子结构,使其成为在许多高新技术领域应用发展潜力巨大、不可替代的材料,被业界成为“纳米王子”。富勒烯作为一种超级纳米材料,在能源、化工、医疗、化妆品和基础材料等各个方面都有非常广阔的前景。除了生命科学、电化学等等领域外,富勒烯作为一种极强的抗氧化物,在皮肤抗氧化衰老、促进毛囊生长等领域的应用备受关注。它能像海绵般的快速将体内的自由基吸收,降低人体的老化反应,是维他命的125倍;作为化妆品原料,具有抗皱、美白、预防衰老的卓越价值,是高端护肤品的重要美容成分。随着我国经济的不断发展,人们的消费观念和消费水平的转变和提升,中国抗衰老市场快速发展,200
6、8年中国抗衰老市场的销售额为120亿元,预计2020年中国抗衰老市场销售额将达到800亿元。研究金属富勒烯是发展富勒烯行业的一个重要方向,由于富勒烯门槛较高,量产较难,产业化仍面临挑战。金属富勒烯的合成机理还没有完全明确,现有合成条件不成熟,外在的人为调控基本上是不可能的,金属富勒烯的产量还停留在克量级,给金属富勒烯的大规模生产提出了很大的挑战,技术富勒烯制备的瓶颈急需突破。富勒烯的复合材料是富勒烯应用领域中的重要研究方向,国家新材料产业“十二五”发展规划确定重点发展新型功能材料、先进结构材料以及高性复合材料,中国制造2015、新材料发展指南等国家政策大力支持碳纳米材料发展,富勒烯在未来有望实
7、现产业化。第三章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有
8、及时采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进
9、行战略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工
10、作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。(4)采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。在战略控制过程中,对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。(三)战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法
11、的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多,企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系。采用这一方法,可使财务比率分析的
12、层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。(2)平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角
13、度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度:在这一角度上,管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报内部流程角度:在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部
14、流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度:在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平
15、衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以,它能反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。(3)利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足
16、够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短,创建企业自身的核心竞争力。二、 企业综合分析进行企
17、业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企
18、业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部
19、的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。第四章 董事会一、 有限责任公司的董事会(一)有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格有限责任公司的董事会由董事组成,董事由股东会根据公司法和公司章程规定的人数和条件选举产生。公
20、司法规定,有限责任公司董事会的成员为3-13人;两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。(二)有限责任公司董事的任期与要求有限责任公司董事的任期由公司章程规定,但每届任期不得超过3年,任期届满,连选可以连任。董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。董事可以在任期届满以前提出辞职,董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。余任董事会应当尽快召集临时股东大会,选举董事填补因
21、董事辞职产生的空缺。在股东大会未就董事选举做出决议之前,该提出辞职的董事以及余任董事会的职权应当受到合理的限制。董事提出辞职或者任期届满,其对公司和股东负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内,以及任期结束后的合理期间内并不当然解除,其对公司商业秘密保密的义务在其任职结束后仍然有效,直至该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定,视事件发生与离任之间时间的长短,以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定。任职尚未结束的董事,对因其擅自离职对公司造成的损失,应当承担赔偿责任。董事对公司业务具有决策权、管理权,在授权情况下可以对外代表公司。董事必须遵守公司章程,认真办
22、理公司业务,对公司尽忠诚努力的责任,维护公司利益。董事不得在公司外自营或为他人经营与公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动。董事除公司章程规定或经股东会同意外,不得同本公司订立合同或进行商业交易。董事不得利用职务为自己谋取私利,不得收受贿赂或其他非法收入,不得侵占公司财产,不得将公司财产以任何个人名义存入账户,不得以公司财产为本人、股东及其他个人债务提供担保。董事执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定,给公司造成损害的,应承担赔偿责任。(三)有限责任公司董事会的性质及职权董事会是有限责任公司的执行机构和业务决策机构,是对内执行公司业务、对股东会负责,对外代表公司的常设机构。在股东人
23、数较少和规模较小的公司,股东的利益冲突比较容易调和,强制要求设立董事会,可能会增添其运营成本。而且,由于法律对董事会的召集和表决程序有比较严格的要求,易导致董事之间的意见不一致,不利于公司经营。因此,在股东人数较少和规模较小的公司,董事所要代表的利益比较一致的情况下,允许公司只设一名执行董事来掌管相应事务。有限责任公司董事会是公司法人治理机构的重要一环,对其职权的法律规定是董事会地位的具体体现,对公司正常运营有着举足轻重的影响。公司法规定,有限责任公司董事会对股东会负责,召集股东会会议,并向股东会报告工作。制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。图决定公司内部管理机构的设置。决定聘任或
24、者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。制定公司的基本管理制度。公司章程规定的其他职权。董事会享有公司章程规定的其他职权,即公司章程在同法律法规不抵触的情况下,可以规定董事会的其他职权。这赋予公司一定的自主权,体现了更大的灵活性,便于公司根据自身实际需要赋予董事会其他职权。除公司法外,对董事会的规定还体现在相关的法律法规及政府部门规章中,也需要加以注意。例如,中华人民共和国中外合资经营企业法(以下简称中外合资经营企业法第六条规定,董事会的职权是按合营企业章程规定,讨论决定合营企业的一切重大问题:企业发展规划、生产经营活动方案、收支预算、利
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