工业机器人公司人力资源配置方案（参考）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源配置方案工业机器人公司人力资源配置方案目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。7二、 审核人力资源费用预算的基本程序8第三章 劳动定额的修订9一、 劳动定额修订的步骤9二、 劳动定额不定期修订11第四章 企业应聘人员的初步甄选12一、 笔试的特点12二、 笔试的适用范围12第五章 招募方式的选择14一、 内部招募的主要方法14二、 企业人员招募的方式16第六章 基于培训需求分析的项目设计22一、 培训项目的设计与管理应关注的问题22二、 企业员工培训与开发项目设计

2、的原则23第七章 企业员工培训的有效性分析26一、 培训效果评估方案的设计26二、 培训有效性评估的方法28第八章 绩效考评系统30一、 绩效管理的职责划分30第九章 绩效考评指标与设计34一、 绩效目标设置的原则34二、 绩效指标体系的设计要求36第十章 岗位评价的基本步骤39一、 岗位评价的主要步骤39二、 岗位评价的特点40三、 岗位评价的基本功能41第十一章 专项薪酬管理制度的起草43一、 奖金制度的制定43二、 起草单项薪酬制度文本的程序47第十二章 集体合同管理分析49一、 签订集体合同的程序49第十三章 岗位评价的基本步骤52一、 岗位评价的主要步骤52二、 岗位评价的特点53三

3、、 岗位评价的基本功能54第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称工业机器人公司（二）项目投资人xx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约74.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26781.45万元，其中：建设投资21725.26万元，占项目总投资的81.12%；建设期利息271.27万元，占项目总投资的1.01%；流动资金4784.92万元，占项目总投资的

4、17.87%。（四）资金筹措项目总投资26781.45万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）15709.08万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11072.37万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：50000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：41951.05万元。3、项目达产年净利润（NP）：5870.39万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.14%。5、全部投资回收期（Pt）：6.35年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：22387.56万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标

5、备注1占地面积49333.00约74.00亩1.1总建筑面积79316.38容积率1.611.2基底面积27133.15建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩279.392总投资万元26781.452.1建设投资万元21725.262.1.1工程费用万元18552.332.1.2工程建设其他费用万元2700.582.1.3预备费万元472.352.2建设期利息万元271.272.3流动资金万元4784.923资金筹措万元26781.453.1自筹资金万元15709.083.2银行贷款万元11072.374营业收入万元50000.00正常运营年份5总成本费用万元41951.056利润总额万元

6、7827.197净利润万元5870.398所得税万元1956.809增值税万元1848.0410税金及附加万元221.7611纳税总额万元4026.6012工业增加值万元13872.1413盈亏平衡点万元22387.56产值14回收期年6.35含建设期12个月15财务内部收益率15.14%所得税后16财务净现值万元2378.22所得税后第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情

7、况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力

8、资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为

9、一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比，在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎，马虎不得，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例，进行分析。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作，它涉及的范围很广，必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。（一）准备阶段1、思想准备。要做好调查摸

10、底，了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求，由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲，其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组，吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加，并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加，以利于集思广益，妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时，为了便于修订工作的顺利进行，可适当选择一两个班组、工段进行试点，总结经验后，再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定

11、额完成情况和当前存在问题，为修订定额提供充足的数据资料，包括厂内产品定额资料，厂内外典型定额手册或综合数据，各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表，前一修订期内定额变化资料和分析说明，各车间、各工种、各产品定额水平比较，关键件、关键工序和设备定额完成情况，有关工艺文件和技术资料等。（2）在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，基础较好的企业，由于各种条件比较成熟，一般可以采取下达压缩率指标的做法；而基础较差的企业，则不对压缩率作硬性规定，而是根据所属单位的具体情况，提出定额的修订计划。（二）修订阶段劳动定

12、额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益，关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此，首先应做好思想动员工作，提高员工的认识。然后组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。组织员工讨论的过程，也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报厂长（总经理）正式批准。同时，还应认真抓好本次修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，以利于以后工作的开展。二、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制

13、，对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；

14、可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要

15、通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第五章 招募方式的选择一、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工根据

16、企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的

17、目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工

18、，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作

19、方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。二、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换

20、、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其

21、是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。

22、2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。

23、同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时

24、并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有

25、的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优

26、秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的

27、时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而

28、增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工

29、的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断

30、提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手

31、段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强

32、化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则

33、培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中

34、收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性，一般包括五个基本步骤。（一）明确培训评估的目的培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培训对象、培训的领导者、培训管理

35、人员及外部参与者。（二）培训评估方案的制定在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学性和切实可行性。（三）培训评估信息的收集培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排

36、。（四）培训评估信息的整理与分析信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。例如，利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。（五）撰写培训评估报告撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目

37、计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议，共同讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要作用。二、 培训有效性评估的方法在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习效果、如何考察在工作中的运用情况等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟

38、测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。1、观察法。一般由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲对观察对象实施观察。2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法，问卷设计要根据使用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。5、绩效考核法。收集受训者的绩效资料，对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察。6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，从而使被考核

39、人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。7、前后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小组进行测验，分别得到两组成绩。一个小组施加培训，一个小组不进行培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测验成绩，看培训是否对小组起作用。8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。第八章 绩效考评系统一、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理

40、过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，2、部门主管的职责。（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。（2）绩效考评信息采集。按照设定的考

41、评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标（1）确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工的绩效结果，并指出优点和需

42、改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。（二）人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，

43、包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统

44、性和有针对性的培训需求分析，并提出相应的改进措施。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量

45、才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束

46、。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可

47、行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则