富勒烯项目人力资源配置方案(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源配置方案富勒烯项目人力资源配置方案xxx有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 项目基本情况7一、 项目名称及建设性质7二、 项目承办单位7三、 项目实施的可行性8四、 项目建设选址9五、 建筑物建设规模9六、 项目总投资及资金构成9七、 资金筹措方案10八、 项目预期经济效益规划目标10九、 项目建设进度规划11第三章 劳动定额水平13一、 通过现行定额之间的比较来衡量13二、 劳动定额管理的内容13第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制16一、 企业组织机构设置的原则16二、 企业人力资源规划的分类20第五章 人力资源的空间配置22一、 工作地组织22二、
2、人力资源配置的基本概念和种类23第六章 招聘评估指标的统计分析26一、 招聘成本及其相关概念26第七章 企业员工培训需求分析的方法28一、 三维培训需求分析模型28二、 其他几种模型28第八章 培训方法的选择与应用29一、 企业员工培训与开发的各种方法29二、 几种常用培训方法的应用49第九章 绩效考评系统59一、 绩效考评误差的含义和类型59二、 绩效考评的程序与流程设计65第十章 绩效考评指标与设计70一、 绩效目标设置的原则70二、 绩效考评指标的类型72第十一章 薪酬体系设计的前期准备76一、 岗位薪酬体系设计76二、 薪酬管理的基本概念80第十二章 专项薪酬管理制度的起草93一、 薪
3、酬管理制度的类别93二、 薪酬管理制度94第十三章 岗位评价的基本步骤97一、 进行岗位评价的基本原则97二、 岗位评价的主要步骤99第十四章 集体合同管理分析101一、 集体合同的形式和期限101二、 签订集体合同的程序102第一章 行业背景分析富勒烯是碳纳米材料的一种,完美的对称结构,在纳米尺度范围内有特殊的稳定性以及奇异的电子结构,使其成为在许多高新技术领域应用发展潜力巨大、不可替代的材料,被业界成为“纳米王子”。富勒烯作为一种超级纳米材料,在能源、化工、医疗、化妆品和基础材料等各个方面都有非常广阔的前景。除了生命科学、电化学等等领域外,富勒烯作为一种极强的抗氧化物,在皮肤抗氧化衰老、促
4、进毛囊生长等领域的应用备受关注。它能像海绵般的快速将体内的自由基吸收,降低人体的老化反应,是维他命的125倍;作为化妆品原料,具有抗皱、美白、预防衰老的卓越价值,是高端护肤品的重要美容成分。随着我国经济的不断发展,人们的消费观念和消费水平的转变和提升,中国抗衰老市场快速发展,2008年中国抗衰老市场的销售额为120亿元,预计2020年中国抗衰老市场销售额将达到800亿元。研究金属富勒烯是发展富勒烯行业的一个重要方向,由于富勒烯门槛较高,量产较难,产业化仍面临挑战。金属富勒烯的合成机理还没有完全明确,现有合成条件不成熟,外在的人为调控基本上是不可能的,金属富勒烯的产量还停留在克量级,给金属富勒烯
5、的大规模生产提出了很大的挑战,技术富勒烯制备的瓶颈急需突破。富勒烯的复合材料是富勒烯应用领域中的重要研究方向,国家新材料产业“十二五”发展规划确定重点发展新型功能材料、先进结构材料以及高性复合材料,中国制造2015、新材料发展指南等国家政策大力支持碳纳米材料发展,富勒烯在未来有望实现产业化。第二章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质(一)项目名称富勒烯项目(二)项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人闫xx(三)项目建设单位概况企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是
6、顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意
7、识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。三、 项目
8、实施的可行性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模
9、本期项目建筑面积77678.62,其中:主体工程53738.30,仓储工程9670.23,行政办公及生活服务设施5837.07,公共工程8433.02。六、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资26898.08万元,其中:建设投资19923.68万元,占项目总投资的74.07%;建设期利息283.44万元,占项目总投资的1.05%;流动资金6690.96万元,占项目总投资的24.88%。(二)建设投资构成本期项目建设投资19923.68万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16551.8
10、7万元,工程建设其他费用2829.34万元,预备费542.47万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资26898.08万元,其中申请银行长期贷款11568.80万元,其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):56900.00万元。2、综合总成本费用(TC):47708.19万元。3、净利润(NP):6712.21万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.98年。2、财务内部收益率:18.43%。3、财务净现值:4689.64万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,
11、本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积77678.62容积率1.601.2基底面积27740.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩255.922总投资万元26898.082.1建设投资万元19923.682.1.1工程费用万元16551.872.1.2工程建设其他费用万元2829.342.1.3预备费万元542.472.2建设期利息万元283.442.3流动资金万元6690.963资金筹措万元26898.083.1自筹资金万元15329.283.2银行贷款万元11568.804营业
12、收入万元56900.00正常运营年份5总成本费用万元47708.196利润总额万元8949.617净利润万元6712.218所得税万元2237.409增值税万元2018.2610税金及附加万元242.2011纳税总额万元4497.8612工业增加值万元15752.3813盈亏平衡点万元22516.88产值14回收期年5.98含建设期12个月15财务内部收益率18.43%所得税后16财务净现值万元4689.64所得税后第三章 劳动定额水平一、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较,是指与条件(如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等)相同的企业的定额水平,或与本企业历史上先进的定额
13、水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较,但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便,有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。二、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因
14、素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“
15、日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况,只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进
16、经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则
17、任何组织都是为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个
18、部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随时解决协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对
19、哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行
20、政领导进行监督。另外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创
21、造性,使管理组织缺乏应有的活力。(五)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理层次越少。例如,一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时,组织必须有4个层次;而当管理跨度为10时,则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难
22、、反应迟钝、管理成本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多,精力有限而疏于管理,造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比,与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。(六)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企业的目标和战略必然会经常做必要调整,这就要求组织必须随之进行相应
23、调整,以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查
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