《企业公司管理制度》KPI指标库制度北大纵横—中国兵器工业—绩效考核管理制度终稿.doc

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1、中国兵器工业第二五研究所绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司目目 录录第一章总 则.2第二章考核组织管理.3第三章考核方法.5第四章季度及项目阶段绩效考核.10第五章年度绩效考核.13第六章年度能力评价.16第七章部门绩效考核.17第八章项目考核办法.18第九章申诉及其处理.28第十章附 则.30附录一：能力评价指标定义表.31附录二：能力评价评分表设计及填表说明.37附录三：管理绩效及态度评价指标定义表.40附录四：绩效考核评分表设计及填表说明.41附录五：年度部门考核表设计及填表说明.52附录六：项目考核表设计及填表说明.55第一章第一章 总总 则则第一条第一条 适用范

2、围本办法适用于中国兵器工业第二五研究所（以下简称 205 所）所有除下属实体公司及三产公司以外的全体与 205 所建立正式劳动关系的员工，其中所长和书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核按照绩效合同管理办法执行。第二条第二条 考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进 205所计划的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）通过考核规范工作流程，提高 205 所的整体管理水平。（四）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升 205 所整体绩效。第三条第三条 考核原则（一）以提高部门和员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结

3、合。（三）多角度、全方位考核。（四）公平、公正、公开。第四条第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章第二章 考核组织管理考核组织管理第五条第五条 205 所考核管理委员会职责由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理组成考核管理委员会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责：（一）负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；（二）负责部门负责人考核等级的综合评定；（三）负责部门考核等级的综合评定工作；（四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；（五）负责考核申诉的最终裁定。第六条第六条 人力资源处职责作为考核工作

4、组织执行机构，主要负责：（一）负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）通报所员工季度/年度考核工作情况；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条第七条 发展计划处职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（一）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（二）根据所年度经营计划，提出当期

5、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（三）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源处；（四）通报所部门年度考核工作情况；（五）负责部门考核最终结果的公布。第八条第八条 各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责制定本部门员工的考核指标；（四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。第三章第三章 考核方法考核方法第九条第九条 考核周期考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考

6、核于季度结束后十日内完成；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。第十条第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。表表 3 31 1 考核关系表考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核第十一条第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测

7、评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。（1）效益类：体现 205 所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2）运营类：是实现 205 所价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与 205 所文化的人员管理指标，体现推动 205 所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率

8、等。2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。第十二条第十二条 绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对 205 所绩效有直接影响的关键指标，一般为 36 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级

9、目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条第十三条 绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据 205 所或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三）工作计划

10、和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期

11、内的该项指标对应的分值为 0 分。第十五条第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条第十六条 指标评分（一）定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标评分定性指标分值范围为 0 到 120 分，按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 5 分分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表 2。表表 3 32 2 定性指标评分等级定

12、义表定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0超出目标达到目标接近目标远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条第十七条 考核等级（一）部门分类1. 职能部门：指办公室、财务处、纪监审计处、质量处、综合管理处、物资供应处、人力资源处、工会办、组宣处、检验中心、信息中心及情报室。2. 业务管理部门：指

13、发展计划处、技改保障处、科研处、生产部及民品事业部。3. 研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。（二）强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组,未参加项目的技术人员季度按部门分组；年度技术人员按照部门分组，其中所有研究室行政助理分为一组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为 A、B、C、D、E 五个等级，在组内人数大于等于 5 人时，应按照表2-1 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于 5 人的组，考核人按照表 2-2 根据实际得分评定等级。图图 1 1 绩效考核结果强制分布图绩效考核结果强制分布图

14、 A A B B C C D D E E高高 考核分数考核分数 低低表表 3 33 3 绩效考核结果强制比例表绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责人考核管理委员会一般员工强制比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%部门负责人表表 3 34 4 绩效考核结果等级表绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-7060（三）其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度 。同时，按照表 2-2 根据实际得分评定等级。（四）所内各部门不进行强制排序，按照表 2-2 根据实际得分

15、评定等级。第四章第四章 季度及项目阶段绩效考核季度及项目阶段绩效考核第十八条第十八条 项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部门负责人（含研究室） 、研究室未参加项目设计人员、研究室项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条第十九条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门负责人(项目负责人)表表 4-14-1 部门负责人部门负责人( (项目负责人项目负责人) )考核维度表考核维度表考核维度季度考核权重考核人关键绩效指标任务绩效季度工作计划(重要任务)80%工作任务管理管理

16、绩效人员管理20%直接上级（二）一般员工（项目其它人员）表表 4-24-2 一般员工（项目其它人员）考核维度表一般员工（项目其它人员）考核维度表考核维度季度考核权重考核人关键绩效指标完成情况任务绩效季度工作计划(重要任务)80%态度20%直接上级（三）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。第二十条第二十条 季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（二）确定绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据 205

17、 所经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用35 个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系 ） ，对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。（三）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有

18、关部门提供考核期间 205 所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四）统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集 205 所的考核评分资料，汇总考核结果。（五）审批考核结果各部门负责人的考核结果由 205 所所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由 205 所主管领导质询、审批。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附

19、录二部分。具体流程如下：第二十一条第二十一条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度 。Y季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处人力资源处把考核结果反馈给部门负责人部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N第五章第五章 年度绩效考核年度绩效考核第二

20、十二条第二十二条 年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的 205 所所有员工：新入职员工、在205 所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经 205 所批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为 C。其中：所长和书记由上级考核，其他高管人员由所长和书记考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十三条第二十三条 个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表表 5 51 1 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划处30%年度绩效质询会考核管理委员会20季度个人考核平均值

21、40%员工满意度部门员工调查10表表 5 52 2 基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划处20%季度个人考核平均值70%员工满意度部门员工调查10表表 5 53 3 一般员工考核维度、权重表一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划处10%季度及项目个人考核平均值90%第二十四条第二十四条 个人年度绩效考核流程（一）每年元月 110 日，人力资源处组织 205 所内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系 。（二）各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。

22、（三）由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月 110 日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表） 。（四）每年元月 15 日前各部门将考核结果报 205 所人力资源处，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（五）部门一般员工的考核结果报 205 所主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十五条第二十五条 个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为

23、职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，205 所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。（二）工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。（三）年度奖金分

24、配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训针对考核成绩，205 所提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章第六章 年度能力评价年度能力评价第二十六条第二十六条 评价周期能力考核按年度进行。第二十七条第二十七条 评价范围同年度绩效考核。第二十八条第二十八条 能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团

25、队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。第二十九条第二十九条 评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十条第三十条 评价关系表表 6 6 评价关系表评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第三十一条第三十一条 评价流程与办法可参见年度绩效考核第七章第七章 部门绩效考核部门

26、绩效考核第三十二条第三十二条 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个 205 所的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十三条第三十三条 考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。第三十四条第三十四条 考核关系由 205 所考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，205 所考核管理委员会指派计划处分析上一考核期 205 所业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方

27、案，考核管理委员会通过后执行。第三十五条第三十五条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。第三十六条第三十六条 考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一）205 所整体经营指标（二）满意度指标（三）财务指标（四）关键能力/重点工作指标第八章第八章 项目考核办法项目考核办法第三十七条第三十七条 项目考核的目的科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个 205 所的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工

28、作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见薪酬管理制度 。第三十八条第三十八条 项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项目（见表 6B） 。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表表 8 81 1 我所现有科研项目种类及特点我所现有科研项目种类及特点 资金来源项目类型纵向（国防科工委、集团公司、

29、总装）集团公司资本金/技术开发资金其它研究所、军方及公司本所基金项目支撑技术项目重点预研项目类似重点预研项目,称为其它预研项目预研项目演示验证型号项目单体总体计量科研进行标准装置的研制工作技术基础计量标准化规程参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准标准化项目同上技改自研项目为型号条件保障配套的检验检测设备资本金/技术开发资金项目类似于演示验证项目预研项目类似于重点预研项目所列项目型号项目为有型号背景及外贸背景研究的型号项目横向军品一为其它研究所或军方技改配套的检验检测设备横向军品二为型号项目配套的检验检测设备民品科研军品技术转化军品技术转化表

30、表 8 82 2 项目分类及项目类型系数项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A 类项目基金项目、计量标准项目、标准化项目1B 类项目重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目1.1C 类项目单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项1.2目、单体民品科研、所列单体型号项目D 类项目总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目1.3第三十九条第三十九条 项目争取、预先评审及计划发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展

31、计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见薪酬管理制度 。表表 8 83 3 项目营销难度评审因素定义表项目营销难度评审因素定义

32、表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明1000 万元（含 1000 万）以上305001000 万元（含500 万）22100500 万元（含 100万）1610050 万（含 50 万）10合同金额（30）50 万以下5竞争程度（20）竞争很激烈 ，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争20竞争较为激烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争16竞争程度一般，只有少数几个研究院所参与竞争12有另外一所研究院所与我所参与竞争8只有我所参与4其它10纵向7经费来源（10 分）集团公司资本金/技术开发资金4项目难度（20 分）由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分020我所技术全

33、新领域10部分利用我所原有成形技术7项目技术成熟度（10 分）绝大部分利用我所原有成型技术4新顾客10顾客合作时间（10 分）原有顾客5合计项目营销难度系数项目营销难度评审分数100（一）项目评审委员会由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成 205 所项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对 205所军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：1. 负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；2. 负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；3. 负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；4.

34、 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；5. 负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定；6. 负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；7. 协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；8. 负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；9. 负责课题人员考评申诉的处理；10. 负责科研贡献奖的评审工作；11. 负责技术成果的评审工作。（二）项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、

35、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终确定项目系数。项目系数项目类型系数项目系数项目类型系数项目预先评审系数项目预先评审系数表表 8 84 4 项目预先评审因素定义表项目预先评审因素定义表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明属本类型项目中科研经费投入很高的项目10属本类型项目中科研经费投入较高的项目9属本类型项目中科研经费投入中等的项目8属本类型项目中科研经费投入较低的项目6科研经费投入（10 分）属本类科研项目中科研经费投入极低的项目53 年及以上513 年3研发周期（5 分）1 年以内2国际领先15国内领先13行业内领先11项目

36、的先进性（15 分）一般性应用7国家重点项目10集团、省部级重点、所重点项目9集团、省部级一般项目8项目的重要性（10 分）所一般项目7技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关15技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关13技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关11技术难度（15 分）利用原有成形技术7技术复杂度较高，需综合多个学科技术15技术复杂度一般，需综合几个学科技术13技术复杂度较低，综合单一学科多个专业的技术11技术复杂性（15 分）单一学科单一专业技术7可为我所带来较大的潜在效益15项目潜在效益（15 分）潜在效益一般12无潜在效益7时间非常紧张，需经常加班方

37、能完成5时间比较紧张，偶尔需要加班4项目的紧迫性（5 分）正常工作时间就可完成2205 新领域10创新性（10 分）继承性研究5合计项目预先评审系数项目预先评审分数100（三）项目计划发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展计划处项目计划关键指标参见表 6） ，同时评审出该项目项目系数。表表 8 85 5 发展计划处项目计划关键指标示意表发展计划处项目计划关键指标示意表关键计划指标关键计划指标指标要求指标要求科研经费投入研发周期

38、项目质量项目成果形式年度项目总设计时数总设计师副总设计师主任设计师参加项目人员副主任设计师主管设计师一般设计人员总工艺师副总工艺师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施计划，项目实施计划的主要内容包括：1. 项目阶段：项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。2. 其它内容：参加项目研究室（含生产部工艺室） 、各研究室（含生产部工艺室）项目经费、各研究室（含生产部工艺

39、室）参加项目人数、参加项目人员技术水平、各参加项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表 6F） 。表表 8 86 6 科研处项目阶段计划关键指标示意表科研处项目阶段计划关键指标示意表( (研究室研究室) )研究室名称：研究室名称： 项目名称：项目名称：关键计划指标关键计划指标指标要求指标要求科研经费投入阶段时间要求质量要求项目成果形式阶段总设计时数计划人数计划人数计划设计时数计划设计时数总师副总师主任师副主任师主管师参加项目人员一般设计人员表表 8 87 7 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）科

40、研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）项目名称：项目名称：关键计划指标关键计划指标指标要求指标要求科研经费投入阶段时间要求质量要求项目成果形式阶段总设计时数计划人数计划人数计划工艺时数计划工艺时数总工艺师副总工艺师主任工艺师参加项目人员副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报人力资源处。项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，并对项目成员进行考核。第四十条第四十条 项目考核周

41、期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。第四十一条第四十一条 项目结束考核维度与权重表表 8 88 8 项目技术考核维度、权重表项目技术考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值科研处50%项目结束考核值科研处50%第四十二条第四十二条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度 。提交申述表人力资源处调查情况是否受理能否进行协调解释原因第九章第九章 申诉及其处理申诉及其处理第

42、四十三条第四十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。205 所考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。第四十四条第四十四条 提交申诉员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条第四十五条 申诉受理（一）人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接

43、上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报 205 所考核管理委员会处理。申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下：员工对考核结果有异议NYNY上报考核管理委员会处理协调解决表表 9 91 1 员工申诉表员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表表 9 92 2 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人问题简要描述：问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：经办人:备 注：第十章第十章 附附 则则第四十六条第四十六条 考核过程

44、文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条第四十七条 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。第四十八条第四十八条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十九条第四十九条 本办法自颁布之日起实施。附录一：能力评价指标定义表附录一：能力评价指标定义表附表附表 1-11-1 员工能力指标定义表员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力人际交往能力ABCD关系

45、建立：易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭ABCD团队合作：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行ABCD解决矛盾：巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决ABCD敏感性：对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他

46、人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力影响力ABCD团队发展：易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据 205 所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD说服力：能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD应变能力：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职

47、位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据 205 所要求，认可 205 所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对 205 所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差ABCD影响能力：能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力领导能力ABCD评估：能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按 205 所要求对他人作评估无法正确评估他人ABCD反馈和培训：善于了解下属需要，

48、通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训ABCD授权：善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言ABCD激励：了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要

49、靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD建立期望：善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望ABCD责任管理：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力沟通能力ABCD口头沟通：简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明

50、ABCD倾听：能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云ABCD书面沟通：表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力判断和决策能力ABCD战略思考：能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意205 所的前景和对策等问题对 205 所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战ABCD创新能力：工作中能不断提出新想