2021计划管理部工作开展指引.pptx

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1、计划管理部工作开展指引目的1.指导计划管理部工作开展和运营体系的搭建。2.让相关部门明确计划管理部的部门职能及人员的岗位职责、工作流程和工作关系，便于日常工作的配合和横向沟通与交流。3.有效强化计划管理部在公司运营架构中的计划统筹、效率提升和成本控制的职能。要点1.物料控制管理概述2.物料计划管理管理3.材料计划与存量管制4.物料控制的手段、细节和条件5.生产计划控制概述6.生产计划与进度控制7.生产计划与生产控制绩效管理计划管理部组织架构计划管理部部长物控专员计划专员物料控制人员生产计划人员计划管理部部长职责 建立制定完善的生产与物控体系 制定较为合理的市场订单预测 做好产能分析、确保生产计

2、划的合理性 综合协调交货计划 对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理 确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生产计划的需求 负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协计划的审核 负责计划管理部内部工作及各部门间协调 物料盘点的监控 部门内员工的培训物控专员的职责物料需求分析及物料计划的制定 物料的请购 库存量的控制 物料进度的控制 进料异常与生产部、供应等部门协调与决策 物料盘点之核查 确保进料满足生产计划的需求 计划专员的职责生产计划的制定 生产计划各项进度检查与控制 生产计划及生产进度的适当调整 物料进度的督促 统计数据的分析 交货计划的协调 产能负荷分析 部门间的沟通与协调 确保客户的交货期

3、 物控职能 适时：在适当的时间很及时的供应物料，使生产线不会短料 适质：供应商送来的物料品质是符合要求的 适量：数量能控制适当，这是防止呆滞料主要方法。 适价：以最合理的价格，取得需要的物料 适地：距离最短，能最快的供应物料物料控制管理概述物料管理-5R法则 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制采 购仓储物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空

4、间物料管理三大因素结构物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率物料管理执行流程业务计划管理 物料管理 供应 仓储质量管理生产部依照客户要货计划单发出工厂要货计划单 要货计划单生产计划产品登记分析 物料管理 寻找厂商报价、送样品 议价/订价 生产排期发料成品

5、包装入库 制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理 发出物料用量 清单 核准材料样品进料检查 物料制造 生产仓储管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理 生产制造成品成质检理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接物料管理与生产体系的九方面关系连接图 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 人 材料计划管理管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计

6、划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即： 不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料。 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动。 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 。物料管理死穴 物料拆包后处理；仓储负责人现场感不足；库管人员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；物料

7、计划管理管理物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制材料清单(BOM)建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机物料分类/编号互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。物料分类/编号编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物

8、料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性物料分类/编号一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单 性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性物料分类/编号在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性合理之物料

9、编号方法：大分类中分类小分类序号物料分类/编号(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01-13A,B01-1301-13注：其它特性、颜色、长度属小分类，钢丝属中分类，金属属大分类。例：ABC公司过塑钢丝编号为2260G14。物料分类/编号物料编号范例：钢丝金属长度其它特性：如钢丝的直径过塑物料ABC分析法和运用分类A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65，资金占5-10A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算

10、每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求库存压缩到最低水平C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。特点：有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100物料ABC进行六步骤A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表

11、式、要点、资料来源有等C.核对资料D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。绘制一张ABC分析表 下面举一个简单例子，只有10项货品去单时如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,45

12、04005,00028016,8005193102 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51$21,45016,8005,0002,8001,280400280$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,96039.8%71.0%80.2%94.4%96.

13、7%99.6%100.0%AABBCCC分类 货所占% 每组% 所占币值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%材料计划与存量管制建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料

14、（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量物料成本10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制三个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间

15、3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制安全存量三种设定方法：正本清源存量管制安全存量四措施：需求的预测：营销制程的品质：制造/质检/计划管理供应商的产能：采购、计划管理、质检、仓储供应商的品质：采购、计划管理、质检供应商的

16、交货时间：采购、仓储存量管制安全存量四措施：主生产计划和缩短制造前置时间：主生产计划的变动必须善加控制，稳定近期的主生产计划缩短制造的前置时间存量管制安全存量四措施：存量管制系统统一输入技术研发变更物料主档要货计划单库存量BOM存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立正常的库存，以减少订购前时间。订购点存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制

17、之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货库存量不请购已用完未用完存量管制存量管制的五种方式批对批法此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果要货计划单成本不高，此法 最适用。物料请购 跟进与进料控制物料分析表物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为

18、疏忽特发事件物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不

19、一致盘点不准确财务工作效率 低仓储部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下质检部门物控如何降低成本1. 降低库存。物控利用A、B、C管理方法对存量加以控制，即要满足安 全库存也要满足生产需。2. 合理请购。物控人员确保适时、适质、适量的供应物料，满足生产需要。3. 合理规划仓储空间。物控根据有限的仓储空间，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料进仓时间，缓和仓储空间。4. 制定合理的物料清单。高效、标准的物料清单，可间接起到降低成本的功效。5.高效的领料、验收工作，也能起到降低成本的效果。物料控制的步骤1. 物料分析。计算分析出物料的理论用。2.查找库存。查找物料现有库存数量和以订

20、购供应商未交的数量。3.填写物料请购单。将计划好的物料填写在请购单上，交供应中心采购。4. 物料请购。供应中心按请购单进行订购，严格按需求时间要求供应商交货，将存在的问题及时于物控联系，协商解决。5.进料验收。仓储和质量管理部按程序进行验收，并将结果及时通知有关部门，以便重点跟进。6.备料准备生产。仓储和生产部按周生产计划和生产制令单开始生产，若在生产过程中发现重大材质问题及时通知物控，以便重点跟进。物控控制的手段1.控制数量，以满足生产的需求数。2.控制进度，以满足生产时期的要求。3.控制差数，以满足核销和结帐的要求。物控工作细节1.控制物料的供给状态，保证充足性，减少断。2.控制物料的流动

21、状态，保证准时性，满足纳期。3.控制物料的使用状态，保障秩序化，减少积压。搞好物控的四个条件-物控信息要准确-物控计划要合理-采购措施要得力-相关人员有责任心信息准确是搞好物控的前提1）准确信息要核实（工程单，生产计划，产品更改，呆料，返工产品）。2）到现场查看，向有关联人员核对，确认。3）资料或经验充足时判定它的可靠性和可行性。确保物料控制的合理1）正确区分物料需求的轻重缓急2）掌握关联方的做事风格，留有宽松的计划余地3）采取必要的预防措施4）总结计划经验，扬长避短5）计划要得到检讨和批准物控经常用的措施1.对逾期滥竽充数的行为记录统计，通知采购征收供应商规定的费用。2.对延期交付的，采购接

22、物控通知后，按管理规定对供应商进行罚款。3.滥竽充数的，不良率大0.5时，采购接物控通知调查属实后，按管理规定进行处罚。4.其它事项。开展一些工作事先作出规定并签名确认，违者按规定处。5.当供应商有贡献时，可以适当奖励或反还罚款。6.调整供货份量。通过信息反馈，供应中心调整供应商供货比例，对此施加压力。参照以下四点:1）物料选择三家以上的供应商，以作对比质量和服务2）质量管理部提供来料的返工品，不良品给采购，使采购了解供应商的物料状态3）由供应中心调节具体的供应商供货数量4）采购人员综合考虑，好的增单，差的减单，最差的取消供给商资格7.激励法：通过有贡献供应商实施奖励或给予一定的优惠政策，而激

23、励他们努力与公司合。1）供应中心建立激励机制。2）根据物控提供的数据，有效 的付诸实施。8.提高物控人员的责任心。责任心是一种工作心态，也是工作风格体现。1）物控人员的逻辑思维要清晰。2）物控人员要有很强的追溯意识，使工作不断完美，准确化。3）可以独立系统化的解决平时小问题，具备一定的亲和力。4）严格按照公司制度要求办事，发挥自身优越性实现自身价值，可以容忍缺点，但不包庇缺点，并有进行防治和解决缺点的能力5）如何在工作中弥补缺点: -确认再确认 -工作后自检 -定时反思 -总结工作优点和缺点物控与生产效率的关系是正比例关系-物控水准越高，生产效率越高，-物控水准越低，生产效率就越低-没有物料控

24、制，就谈不上效率 物料短缺对生产造成的影响生产中如有物料短缺，会对正常生产造成严重的影响，导致生产混乱。-打乱生产计划-造成生产停工待料-造成产品在制程中停顿-导致物品摆放区域混乱-影响交货期物料短缺对制造成本造成的影响物料短缺的影响直接关系到资金和效率，包括延长生产周期在内的整个过程中无谓的积压成本-增加成品的库存成本-增加在制品的管理成本和资金积压物料短缺对人员的影响物料短缺现象打乱了平时的生产节奏，容易使员工产生疲惫，散懒的心理状态-松懈员工的工作积极性，降低工作效率-使员工产生管理效率低的认识-不利于各部门的工作开展良好的物料控制可以减少或消除物料的短缺 通过持续完善物控管理，使公司的

25、物料模块进入一个协调状态，从而表现出良好的生产状态，这种情景形成将最大限度的减少消除物料的短缺浪费。良好的物控可以减少消除各种积压环节 物料供应保持适时适量，生产秩序良好，因此可以减少各种物料的积压环节，保持物流畅通，物料控制的理想状态是（准时生产制）如何实现物料零缺点1.物料零缺点是物控的理想状态 物料零缺点并不是以大量的储备物资作为手法，虽然必要的储存量是合理的；如果想以物料储备换取物料零缺点的话，那肯定是在做无意义的事；而实现物料零缺点的方法就是物料控制，制度完善、综合平衡才能消除不合理因素发生。2.实现物料零缺点的方法2.1因地制宜-物料控制的难度，如：采购周期，质量问题，材料适时性等

26、-供应商的配合性-限制条件如：库存容量、运输方式、搬运工具等能力限制2.2灵活应对 根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的物料需求计划，千万不要守株待兔。-对跟催无望的物料所关联的生产计划要适当调整。-对难已跟催的物料所关联的生产计划要制定宽松的生产需求。-掌握动态及时反馈，及时反应。-掌握最优化的工作方法。生产计划控制概述PMC职能什么是生产与物料控制 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。

27、PMC职能图物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理PMC职能图生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调要货计划单型生产与计划控制流程营销中心PMC技术研发中心生产部PE供应中心半成品车间物料仓/成品仓质量管理部财务中心定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业技术研发生产

28、前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计 预测产能 皆不准 生产物料 皆不调计划实际全脱节生产与计划管理不善警觉顺口溜 生产烦乱 品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥生产计划流程分组互动点评1、分组根据公司现状，列出生产计划进度控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评生产计划与进度控制产能规划生产能力 生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量产能规

29、划生产能力 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人 决定计划产量决定1周计划产量 实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为105210=1000工时产能规划生产能力 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：100080%90%=720工时产能规划生产能力 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷

30、能力） 材料 场地产能规划生产能力 产能分析1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时产能规划生产能力 人力负荷2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人产能规划生产能力 机器负荷1. 计算每种机器的产量负荷 例：注塑机每6分钟成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次每小时生产80个每天作业目标=24小时工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总注塑机数=10台

31、开机率=90% 则10台机24小时总产量=每小时生产量每天作业时间(1+ 时间损耗率)机器台数开机率 =8024(1+10%)1090%=15709 即每台注塑机24小时总产量为15709 个产能规划生产能力 机器负荷2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数 每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)插单产量规划和应变六方法 增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培

32、训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划1. 设备与作业者：(L)自动生产线1台,(M)注塑机1台,(D)焊接机1台,作业者1名2. 一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时3. 产品之技术研发顺序，所要时间,交货期4. 限制条件1) 制程顺序不可变更2) 一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作3) 完工期限为当天加班终了为止 挤出成型 注塑 装配月/周生产计划排程表制定与执行重点演练生产计划与进度控制生产排序优先五原则 优先顺序的安排 产品别或定单别之间 一般原则 出货顺序

33、定单大小 客户等级 闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做生产排序优先五原则 先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)生产排序三种标准 满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间生产计划制订与跟进生产计划进度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措

34、施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动生产计划制订与跟进 对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响生产进度落后六条改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外协加工协调出货计划减少紧急加单跨部门生产进度控制七步骤营销中心生产计划专员物料控制专员供应中心质量管理部仓储生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与营销中心协商合理的

35、出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报绩效管理调控生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子p 产品、客户、设备、人力分类p 产品、客户、设备、人力编号p 基地建立 工时、产量、定单计划p 负荷分析 机械、人力负荷p 大日程计划(三个月) 采购、物料需求p 中日程计划(一个月) 采购、物料p 小日程计划(一周) 生产、物料 p 物料准备 发料单、生产标准用量p 数量控制p 异常处理 品质、待料、设备p 交期控制p 出货 入库单、

36、出货单p 人 人数、出勤率、效率p 机 机械数、利用率p 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率p 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率生产计划与生产控制绩效管理生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。生产控制四方面1. 确实有效传达生产计划2. 生产准备 人员 材料 设备、工模夹具量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验员) 工作场所及布置 紧急应变措施生产控制四方面3. 过程控制 结果 原因 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程

37、序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等)生产控制四方面4. 异常处理 紧急处理 短期治标 常期治本PMC绩效执行六部分 (PQCDSME)(产品、物料、设备、人员) 绩效指标 可衡量/可控制/可比较/非对策 任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的激动系统绩效管理项目(案例分析)计划管理部运作程序计划管理部在接到要货计划单后,在1小时内将要货计划单编号、复印一份并附上合同评审表，同时将要货计划单输入ERP系统,计划管理部各组接到要货计划单复印件后,立即在ERP上对要货计划单的内容

38、进行核定,无误后打确认。有误时应立即与营销人员进行纠正。（确认的内容：品名、规格、型号、交期、数量、料号、要货计划单编号及要货计划单的其它要求）。1.要货计划单的接收和确认 2.要货计划单的评审 2.1 要货计划单的分类 A类 :仓储已有成品，不需要生产：A类要货计划单. 计划管理部应通知仓储要求质检进行复检，复检不合格时，应根据具体情况决定是返工或重新生产不足数。如需重新生产，按B类要货计划单管理；B类：需要生产的要货计划单，可能生产部分产品也可能需要全部生产，生产多少取决库存情况：从A和B类要货计划单看，查库是必须的一项活动； C类：新产品要货计划单属C类要货计划单：识别C类要货计划单的方

39、法是：【查产品编号，如果没有产品编号，就是C类】【查BOM表，如果没有BOM表，就是C类】 2.2 A、B、C类要货计划单的处理方法 A类要货计划单的处理方法： 计划管理部通知仓储负责人要求质检进行复检，根据复检结果决定是返工、制造不足数或不需要制造；需要制造时需发制造通知单和材料采购计划； 需返工的需通知生产部门返工； 将结果反馈给营销中心； B类要货计划单的处理方法：计划管理部根据交货期通知物料控制人员编制采购计划，采购计划经计划管理部部长审核后，交供应中心执行物料采购计划。根据客户的交货期和采购前置时间和物料的检验时间确定最迟的材料到料时间。根据生产负荷、材料最迟齐套时间、客户的交货期按

40、排确认产品的交货计划。回复营销中心，在没有满足客户要求时，与营销中心协商，最终达成一致意见 C类要货计划单的处理方法 计划管理部将C类要货计划单交开发部，开发部要在4个小时内将BOM表编制完成，同时要求开发部将确认书、试制单、样品分发给技术研发部和质量管理部。 计划管理部给技术研发.质检发出新品通知单工艺制作要求和生产指导要求。（工艺完成的时间、培训时间、上线指导时间）。 计划管理部根据新产品试制所需周期以及材料的到料周期及生产周期决定交货日期。2.3:生产制造通知单编制和传达及生产计划的制定: 计划管理部计划人员根据生产负荷、客户要货计划单要求（主要交期）、外协能力、材料的配套、生产准备情况

41、编制内部生产通知单和外协生产通知单。 内部生产通知单发给生产部、财务中心、技术研发中心（有C类要货计划单时）、仓储及物流部门. 2.4:采购计划的编制与监控1）计划管理部根据制造通知单、BOM、库存情况编制采购计划（由ERP算出），确保BOM和仓储帐、物、卡相符；通常材料用量多订1%。2）仓储负责人审核采购计划，计划管理部部长审核采购计划 及批准生产计划。 3）采购计划交供应中心进行采购。 4）计划管理部必须对材料交货期进行书面确认。 5） 计划管理部必须在生产前两天确认材料是否到位，是否会影响生产，仓储必 须提前备料。6）任何物料到料异常状况供应中心必须书面通知计划管理部及时解决；不能解决时

42、报告计划管理部部长。2.5:生产排程计划的编制与监控 A:内部生产部分：1）计划管理部根据月市场预测、生产负荷和材料状况编制月主生产排程计划，根据制造通知单生产排程计划排出周作业计划，并经生产部确认，计划管理部部长批准后交由生产部实施2）计划管理部必须每四个小时对生产进度进行监控，确保生产排程计划实施符合规定的要求。3） 生产进度不符合计划要求时，计划管理部必须进行原因追查并进行改进，不能解决时通知计划管理部部长解决。4） 计划管理部每天下午4:30前落实第二天交货情况.异常状况通知计划管理部部长.外协部分5） 计划管理部根据要货计划单状况、外协工厂生产能力和材料状况编制外协生产排程计划，外协

43、生产排程计划经计划管理部部长审核，计划管理部部长批准后交由采购外协人员实施。 6）计划管理部必须每天对外协生产进度进行监控，确保外协产品交货计划符合评审的交期。7） 外协生产进度不符合原计划要求时，计划管理部必须要求采购外协人员进行改进，不能解决时通知计划管理部部长解决。 B:成品入库及出货 8）计划管理部根据每周的交货计划通知仓管及跟进成品的入库，并协调仓储保证提前准备相应品种和数量的成品，督促仓储及时备货。若生产出货出现异常时通知计划管理部部长解决。2.6 要货计划单的修改或取消及交期的变更1） 客户对现有要货计划单的任何更改，包括要货计划单取消，数量增加或减少，以及交期的变更，营销中心应

44、及时通知计划管理部，并与计划管理部协商，以作出相应的协调，并及时通知生产及发货员。2）若要货计划单取消，计划管理部应立即通知相关部门，包括通知供应人员取消发出的材料采购要货计划单，或供应产商已开始生产，需通知供应商立即停止生产，或已在途或已收货，采购需联系供应商可否退货。如果无法退货，需考虑可否用于别的要货计划单或代用于别的产品，尽量减少呆料的增加和库存量。3）如果客户取消的要货计划单为正在生产的产品，计划管理部应立即通知生产部停止生产。并统计已生产的半成品和已入仓的成品数量以及剩余的物料报营销中心。 4）倘若生产最终未能协调而导致要货计划单不能达到回复的预定交期，计划管理部应立即通知营销中心，并商议重新修订有关生产计划并由营销中心通知客户。2.7生产出货协调会议: 1）生产协调会议由计划管理部部长主持，每周六下午4:30准时召开。2）参加人员：生产部部长及车间主任、技术研发总监及工程师、供应总监、营销中心总经理及内务人员、仓储、质量管理。3） 会议的内容主要通过各部门协调沟通生产过程中出现的物料、交货期、技术、品质问题 凝聚真知，协同共进谢谢您的关注！何伏（20130114）