(完整word版)绩效考核种类.pdf
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1、融合 MBO、BSC、KPI 与 360：构建完整的绩效管理体系一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能
2、性就越大。因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard,BS
3、C）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量:Measures the economic impact of actions on growth,profitability and risk f
4、rom shareholders perspective(net income,ROI,ROA,cash flow).:Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations(customer retention,profitability,satisfaction and loyalty).:Measures the internal business processes that create customer and shar
5、eholder satisfaction(project management,total quality management.Six Sigma).:Measures the organizational environment that fosters change,innovation,information sharing and growth(staff morale,training,knowledge sharing).平衡计分卡（Balance Scorecard,BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫?P?诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司
6、经验的基础上，于 1992 年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的
7、成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。4、360 评价体系360 度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同
8、时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360 度则是对评价主体的多元选择。文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J
9、9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10
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14、9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9二、四者比
15、较本文主要从设计思路、关注对象、侧重方向、实施程序、积极功用、主要特点和存在问题这七个角度对 MBO、BSC、KPI 和 360 进行比较。具体内容见表1：分析属性MBOBSCKPI360设计思路层级分解平衡综合把握关键立体评价关注焦点目标实现远景目标经营绩效信息完全侧重方向目标导向全面发展利润驱动效度导向实施程序建立目标体系制定目标（共同参与）组织实施检查纠偏确定企业战略目标从财务、客户、内部流程和学习与成长四维度衡量工作职责列出关键成功因素提炼关键绩效指标确定评估内容选择评估主体显著特色目标明确、客观、外部；程序正式、结构化、弱政治化(Mark,JamesMark,1997)；连接战略(K
16、aplan&Norton,1992)；兼顾短期与长期目标、结果性与驱动性指标、数量与质量指标、客观与主观指标以及外部与内部指标(Papalexandris,PrastacosSoderquist,2005)存在问题目标设定偏数量化(Mark,James Mark,1997);目标短期性、环境难预测性(Flowler,1990);时间和财务负担过重、缺乏员工承诺、战略地图设计困难、多样绩效评价难以达成一致、行动指南模糊(Papalexandris,PrastacosSoderquist,2005)表 1 MBO、BSC、KPI 与 360的比较文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D
17、9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ
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24、键的把握，抓住重点，劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360 度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路，劣势在于成本较高。笔者认为，这四种绩效管理体系可以做到优势互补，比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充；平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失，另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整；关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握；360 度能确保信息充分，提高评价效度，有助于绩效开发与改进。由此可见，我们可以融合MBO、BSC、KPI与 360。三、融会贯通融合 MBO、BSC、KPI 与 360，可
25、以构建一个较为完整的绩效管理体系。平衡计分卡财务客户流程学习四维度分析：财务指标：EVA、ROI 客户指标：CS 内部流程：TQM、6文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2O9D9I1 ZJ5W5F10C1I9文档编码:CD4X9J9L5R10 HI3O2
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