中工国际工程股份有限公司人力资源管理咨询项目建议书优秀PPT.ppt

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1、中工国际工程股份有限公司人力资源管理询问项目（薪酬设计）xsjhr西三角询问西三角询问二二00三年一月十七日三年一月十七日目录项目背景我们的方法和工具项目询问流程项目询问范围和产出询问专家介绍项目费用报价北京西三角介绍中工国际工程股份有限公司作为中国工程与农业机械进出口总公司控股公司，面对外部竞争和内部资源优化的紧迫须要，急需适时变革和优化与之配套的管理系统和相应的管理制度，进一步提升公司的管理水平，为中工国际更大的发展供应战略、策略、制度上的平台。完善与规范现行的人力资源管理系统与管理制度，建立与公司战略相适应的完整规范的人力资源管理体系，尤其是建立市场化的薪酬体系，激活员工的活力，使公司运

2、行更加有序化，最终实现吸引人才、保留人才、激励人才的目标，成为中工国际引入外部询问进行薪酬体系设计与完善的动因。通过外部询问机构的帮助，中工国际将搭建起对内具有公允性，对外具有竞争力，与绩效相联系，能够吸引和留住优秀人才，激励员工的薪酬结构，保证员工的薪酬与其职位价值相联系，保证在人才市场的竞争力。一、项目背景一、项目背景二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心询问基础询问基础询问基

3、础询问基础-人力资源管理模式人力资源管理模式人力资源管理模式人力资源管理模式二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心工作分析工作分析工作分析工作分析-职位描述职位描述职位描述职位描述职位职位=职务职务+职责职责+职权职权在理解公司在理解公司发展战略，发展战略，各部门分工职责各部门分工职责基础上基础上 ，对关键岗位对关键岗位进行职位描述进行职位描述 对职位的任职资格、对职位的任职资格、工作职责、工作职责、标准等提出要求，标准等提出要求，定性标明职位定性标明职位对企业的作用力、对企业的作用力、影响力影响力实现人与事结合实现人与事结合

4、明确职位的工作职责和工作范围明确职位的工作职责和工作范围形成人力资源管理的基础性文件形成人力资源管理的基础性文件为员工招聘、选拔、使用、为员工招聘、选拔、使用、为业绩管理、为业绩管理、薪酬结构提供依据薪酬结构提供依据职位说明书职位说明书JD方法：面方法：面谈沟通、沟通、问卷卷调查、专家家设定等定等二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心职位评估职位评估职位评估职位评估 确定一个职位相对于其它职位的价值所做的正式确定一个职位相对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较过程，其结果是确定职位的价值等级。的、系统的比较过程，其结果是确

5、定职位的价值等级。因素点值法：因素点值法：通过对职位酬劳因素按相应标准和标准点值进通过对职位酬劳因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心职位评估职位评估职位评估职位评估知识与经验知识与经验职责职责职责范围职责范围工作跨度对企业影响 监督管理监督管理人数类型任职资格任职资格教育背景经验资格/证书专项知识专项知识专业知识电脑/软件应用英语技能技能 决策能力决策能力人际能力人际能力培训思考能力思考能力计划解决问题创新沟通决

6、策一般的评估因素及纬度（具体项目实施时将是客户化的）二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计职位价值职位价值评估体系评估体系 技能 职责 知识与经验评估因素评估因素Job 90Job 90Job 1Job 1Job 2Job 2分数分数1200 分1000300 分职位等级职位等级 薪酬结构薪酬结构 职位等级职位等级￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:职位评估委员会职位评估委员会/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源

7、部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准职位以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，应首先通过职位评估，确定公司的薪酬等级结构。二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理-基于组织战略的平衡记分卡基于组织战略的平衡记分卡基于组织战略的平衡记分卡基于组织战略的平衡记分卡将向哪里发展将向哪里发展为达到目标为达到目标须要做什么须要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判总目标总目标策略目标策略目标3-53-5年支配年支配 关键成功指标关键成功指标 关键业绩指标关键业绩指标学习与发展前景内

8、部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是3-53-5年目标年目标1 1审核，确认组织的远景和战略审核，确认组织的远景和战略2 2探讨选择探讨选择 组织关键成功要素组织关键成功要素3 3探讨选择组织的关键绩效指标探讨选择组织的关键绩效指标4 4确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改5 5分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认6 6建议综合问题的解决方案建议综合问题的解决方案(目标设定，评估，一样性等）目标设定，评估，一样性等）开发实施二、我们的方法和工具二、我们的方

9、法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理-业绩目标分解（示意图）业绩目标分解（示意图）业绩目标分解（示意图）业绩目标分解（示意图）KPI指标 岗位ABCDE财务收入目标达成率利润目标达成率销售额费用预算目标达成率客户、市场市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内部营运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学习成长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合 计100100100100100四个方面的业绩指标分解四个方面的业绩指标分解Sub-Subordinate为什么(依据什么)？-

10、做什么？-怎么做Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinate为什么依据做什么目标怎么做行动计划为什么为什么依据依据做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划上级的目标如何向下级分解上级的目标如何向下级分解分解的核心：上级的行动支配可分分解的核心：上级的行动支配可分解为下级的目标解为下级的目标二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心业绩管理业绩管理业绩管理业绩管

11、理-业绩管理循环业绩管理循环业绩管理循环业绩管理循环 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标标 确确 定行动定行动 计划计划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 估估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合/沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程 确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成果制定行动支配，上司辅导达成一样并承诺辅导、反馈、沟通评估与嘉奖为薪酬（绩效工资）供应依据找出差距，改进不足，制定下

12、一周期的支配 业绩管理步骤：业绩管理步骤：报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰 当 的 社 会 地 位 标 志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯酬劳体系的构成酬劳体系的构成二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励我们的薪酬设计步骤我们的薪酬设计

13、步骤确定支付理念确定支付理念职位职级划分职位职级划分确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平 薪酬结构设计薪酬结构设计二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具 人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励职位说明书职位说明书职位评估职位评估目标设定目标设定绩效考核绩效考核薪薪 酬酬 政政 策策二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬政策的依据薪酬政策的依据薪酬政策的依据薪酬政策的依据二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具六、人力资源询

14、问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励 商业目标商业目标Business Objectives薪薪薪薪 酬酬酬酬 方方方方 案案案案 设设设设 计计计计 步步步步 骤骤骤骤澄清薪酬支付理念澄清薪酬支付理念澄清薪酬支付理念澄清薪酬支付理念明确薪酬策略明确薪酬策略明确薪酬策略明确薪酬策略设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构具体薪酬方案推荐具体薪酬方案推荐具体薪酬方案推荐具体薪酬方案推荐新方案分析新方案分析新方案分析新方案分析1.1.1.1.内部公平性分析内部公平性分析内部公平性分析内部公平性分析2.2.2.2.外部竞争性分析外

15、部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析3.3.3.3.可支付性分析可支付性分析可支付性分析可支付性分析 （静态财务分析）（静态财务分析）（静态财务分析）（静态财务分析）薪酬管理要点薪酬管理要点薪酬管理要点薪酬管理要点吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work提高企业、员工绩效提高企业、员工绩效To improve organization，employee performance沟通二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励

16、薪酬激励￥GradeRangeMaximumRangeMinimumMidpoint(ReferenceSalary)设计步骤：趋势-回来分析 Regression Analysis 确定中点增加率 Rate of Pay increases by Geometric Progression 确定幅宽及重叠 Band Spread and OverLap 幅度分区 Range Percentile某客户公司的薪酬历史状况某客户公司的薪酬历史状况二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励

17、我们依据级别确定新的薪酬结构我们依据级别确定新的薪酬结构二、我们的方法和工具二、我们的方法和工具六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心六、人力资源询问核心薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励三、一个涉及四个模块的项目范围及产出三、一个涉及四个模块的项目范围及产出 项目范围项目范围相应产出相应产出职位描述20个岗位的职位说明书审阅客户自己完成的职位说明书职位说明书审阅意见职位描述操作手册职位描述培训职位评估评估模型（评估因素、因素赋值）公司职级图职位评估操作手册职位评估培训业绩管理20个职位任职人的业绩目标员工行为指标体系业绩管理流程设计业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估）

18、业绩管理培训薪酬激励薪酬设计报告薪酬管理手册薪酬设计培训薪酬管理培训项目实施项目总体报告未来人力资源管理建议实施辅导（3个月）四、项目询问流程（范例）四、项目询问流程（范例）l人力资源战略评价报告l试点单位人力资源战略草案l试点单位组织架构的评价与建议l项目信息汇编阶段阶段0:0:项目启动项目启动阶段阶段1 1：工作分析和工作分析和职位描述职位描述阶段阶段2 2：职位评估职位评估阶段阶段3 3：业绩管理业绩管理与激励与激励阶段阶段4 4：薪酬福利薪酬福利市场比较市场比较阶段阶段5 5：项目实施项目实施协助协助l详细工作计划l确认的项目组成员及职责l项目管理委员会会议l沟通策略文件l客户相关文件

19、查阅l明确评估因素l评估因素赋值l职位评估培训l评估客户所有职位l编写职级图并报管理层审阅l撰写职位评估手册l设定公司KPI体系l部门KPI体系l目标设定培训l20个典型岗位的目标设定l设计行为指标l设计个人业绩考核流程手册l管理业绩培训l薪酬设计培训l明确付薪理念l关键岗位行业薪酬水平对比分析l薪酬设计l福利项目建议报告l撰写薪酬管理手册l薪酬管理培训l项目成果汇报l未来人力资源管理建议l协助实施l明确部门职责l工作分析l职位描述培训l职位描述面谈l撰写职位说明书l审阅客户的职位说明书l撰写职位描述操作手册项目流程项目工作内容五、项目询问范围和产出五、项目询问范围和产出 基于西三角与贵公司的

20、沟通，我们对贵公司的询基于西三角与贵公司的沟通，我们对贵公司的询问需求有了初步了解。我们认为一个完整的薪酬问需求有了初步了解。我们认为一个完整的薪酬设计项目应基于职位描述、职位评估和目标绩效设计项目应基于职位描述、职位评估和目标绩效管理。因此我们将为中工国际供应职位描述、职管理。因此我们将为中工国际供应职位描述、职位评估、目标和绩效管理、薪酬结构设计的询问。位评估、目标和绩效管理、薪酬结构设计的询问。希望通过与贵方再次的沟通和沟通，对合作范围希望通过与贵方再次的沟通和沟通，对合作范围进行确认，最终由我公司向贵公司提交正式项目进行确认，最终由我公司向贵公司提交正式项目建议报告。建议报告。项目范围

21、项目范围预计相应产出预计相应产出职位描述20个岗位的职位说明书审阅客户自己完成的职位说明书职位说明书审阅意见职位描述操作手册职位描述培训职位评估评估模型（评估因素、因素赋值）公司职级图职位评估操作手册职位评估培训业绩管理20个职位任职人的业绩目标员工行为指标体系业绩管理流程设计业绩管理操作手册（目标设定、辅导、评估）业绩管理培训薪酬激励薪酬设计报告薪酬管理手册薪酬设计培训薪酬管理培训项目实施项目总体报告未来人力资源管理建议实施辅导（3个月）五、项目询问范围和产出五、项目询问范围和产出六、西三角部分询问顾问介绍六、西三角部分询问顾问介绍 黄先生黄先生西三角技术总顾问西三角技术总顾问 黄先生是我国

22、著名人力资源专家，国家人黄先生是我国著名人力资源专家，国家人事部副探讨员。黄先生曾主持、参与多项中国人力资源管理探事部副探讨员。黄先生曾主持、参与多项中国人力资源管理探讨国家项目和西三角询问和培训项目，出版多篇中国人力资源讨国家项目和西三角询问和培训项目，出版多篇中国人力资源探讨的学术文章、专著，在中国的人力资源领域具有相当的声探讨的学术文章、专著，在中国的人力资源领域具有相当的声誉。特殊在人力资源规划、战略，人员素养测评、人员选拔录誉。特殊在人力资源规划、战略，人员素养测评、人员选拔录用以及人员成长发展轨迹、生涯体系等方面有深刻独到的建树，用以及人员成长发展轨迹、生涯体系等方面有深刻独到的建

23、树，主持开发了西三角多项技术专利成果，包括人员素养测量系主持开发了西三角多项技术专利成果，包括人员素养测量系统。统。郑力子郑力子西三角高级询问顾问西三角高级询问顾问 北京高校光华管理学院北京高校光华管理学院MBAMBA，资深人力资源，资深人力资源专家。专家。“美国薪酬管理协会美国薪酬管理协会”会员。郑先生曾从业于多家著名管会员。郑先生曾从业于多家著名管理询问询问公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤询问，担理询问询问公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤询问，担当高级人力资源询问顾问。作为人力资源专家，郑先生具有当高级人力资源询问顾问。作为人力资源专家，郑先生具有8 8年的年的大企业管理阅历和

24、大企业管理阅历和5 5年以上的询问顾问阅历，对中国企业运作，跨年以上的询问顾问阅历，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特殊在职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有国公司经营方式，特殊在职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富询问阅历，主持西三角历年的薪酬调查项目。客深刻理解和丰富询问阅历，主持西三角历年的薪酬调查项目。客户涉及高科技、金融、房地产、贸易等行业。户涉及高科技、金融、房地产、贸易等行业。张守春张守春西三角高级询问顾问西三角高级询问顾问 清华高校工学学士，美国新泽西州清华高校工学学士，美国新泽西州立高校人力资源管理学硕士、立高校人力资源管理学硕士、“美国薪酬管理协会美国薪酬管理协

25、会”会会员。曾从业于多家跨国公司，包括朗讯美国公司、朗讯员。曾从业于多家跨国公司，包括朗讯美国公司、朗讯（中国）、联合利华等，担当薪酬福利经理和人力资源（中国）、联合利华等，担当薪酬福利经理和人力资源总监。作为资深人力资源专家，张先生具有总监。作为资深人力资源专家，张先生具有7 7年的大企业年的大企业管理经理和管理经理和4 4年以上专业询问顾问阅历，在职位评估、业年以上专业询问顾问阅历，在职位评估、业绩管理和薪酬设计与实施领域有深刻的理解和丰富的询绩管理和薪酬设计与实施领域有深刻的理解和丰富的询问阅历。问阅历。任赫奕任赫奕西三角高级询问顾问西三角高级询问顾问 资深人力资源专家，资深人力资源专家

26、，1616年人力年人力资源管理、询问阅历，曾任美国资源管理、询问阅历，曾任美国EDSEDS询问公司在中国大询问公司在中国大型国有企业人力资源管理询问项目经理，并历任多家型国有企业人力资源管理询问项目经理，并历任多家大型企业人力资源经理、总监，具有丰富的大中型企大型企业人力资源经理、总监，具有丰富的大中型企业人力资源管理阅历和为中国的快速发展的企业供应业人力资源管理阅历和为中国的快速发展的企业供应人力资源管理询问的丰富阅历和解决问题的实力。擅人力资源管理询问的丰富阅历和解决问题的实力。擅长领域包括人力资源策略、运作管理、职位设置、薪长领域包括人力资源策略、运作管理、职位设置、薪酬设计与实施。酬设

27、计与实施。郑郑 璇璇西三角询问顾问西三角询问顾问 法学学士，人力资源管理硕士，具有法学学士，人力资源管理硕士，具有6 6年的大企业管理阅历和年的大企业管理阅历和5 5年人力资源询问服务阅历，在职年人力资源询问服务阅历，在职位描述工作分析、职位评估、业绩管理、人力资源开发位描述工作分析、职位评估、业绩管理、人力资源开发系统建立与实施方面有丰富的询问阅历和实施阅历，顾系统建立与实施方面有丰富的询问阅历和实施阅历，顾问阅历涉及软件、医药、制造业、贸易等行业。问阅历涉及软件、医药、制造业、贸易等行业。邢福才高级询问顾问 人力资源资深专家，邢先生曾在大型国有企业从事人力资源、企业管理工作多年，在大型合资

28、企业从事人力资源管理工作20年，参与国际询问公司人力资源项目在中国的实施，具有为中外大中型企业供应人力资源管理询问服务8年以上的阅历。在业绩管理体系、人力资源管理流程与制度设计与建立上具有深化的探讨和丰富的询问阅历。汪旭旦西三角高级技术顾问作为人力资源资深专家，汪先生有丰富企业管理尤其是人力资源管理阅历；汪先生曾在大型国有企业从事管理工作18年，在中瑞合资企业从事高层管理工作18年，担当人力资源总监，并担当国际询问公司在华项目督导，具有为中外大中型企业供应管理询问服务10年以上的阅历。汪先生熟悉各类型企业，询问服务企业涉及金融、软件、制药、贸易、制造等行业，在组织结构、职能体系、职位描述、职位

29、评估、薪酬设计等方面有很深的造诣。七、项目收费七、项目收费 为表示北京西三角对本项目的诚意和四个模块的连续性，为表示北京西三角对本项目的诚意和四个模块的连续性，我们调整的询问费报价为：我们调整的询问费报价为：（最终的收费将依据双方确定的项目范围协商确定）（最终的收费将依据双方确定的项目范围协商确定）代垫费用：代垫费用：八、西三角介绍八、西三角介绍 成立于1996年，是国内最大的人力资源专业服务机构之一人力资源管理询问服务过的客户有近30家，询问阅历丰富拥有众多的专家团队，并有丰富的专业资源我们曾在如下领域有专业阅历：公司人员结构合理化与组织架构的评价、设计 人力资源战略 人力资源结构与配置 组

30、织结构诊断 职位分析 业绩管理 薪酬激励设计 薪酬调查 基于核心实力的企业文化构建 八、西三角介绍八、西三角介绍 在人力资源询问领域我们曾服务的的部分国内客户：在人力资源询问领域我们曾服务的的部分国内客户：博时基金管理有限公司博时基金管理有限公司 中油油气堪探软件国家工程探讨中心有限公司中油油气堪探软件国家工程探讨中心有限公司 首都国际机场首都国际机场 山东鲁抗医药集团山东鲁抗医药集团 中国机械进出口总公司中国机械进出口总公司CMCCMC公司公司 中国北方工业公司中国北方工业公司 福田汽车有限公司福田汽车有限公司 华北制药华胜有限公司华北制药华胜有限公司 天山新型建筑材料有限公司天山新型建筑材

31、料有限公司 河北电机股份有限公司河北电机股份有限公司 中国进口汽车贸易总公司中国进口汽车贸易总公司 河南新飞电器股份有限公司河南新飞电器股份有限公司 下一步的工作下一步的工作贵我双方进一步确定项目范围贵我双方进一步确定项目范围询问方供应项目建议书询问方供应项目建议书项目确认项目确认签约签约实施实施职业生涯规划模型实力评估实力评估业绩评估业绩评估素养评估素养评估创新型创新型保障型保障型技术技术/功能型功能型职业发展职业发展倾向评估倾向评估组织发展组织发展目标目标职业发展职业发展管理管理管理发展型管理发展型独立型独立型个人发展个人发展目标目标个人发展个人发展支配支配联系我们联系我们地址：北京市海淀区中关村东路89号恒兴大厦5H邮编：100080 电子邮箱 xsjhr126 联系人：白雪老师