上美薪酬管理咨询报告10[1].优秀PPT.ppt

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1、上海美术设计公司上海美术设计公司薪酬管理询问报告薪酬管理询问报告此报告仅供上海美术设计公司内部运用。未经书面许可，其他任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制二零零七年十月 二二0000七年三月一日至二十一日七年三月一日至二十一日,我们在上海美术设计公司就公司我们在上海美术设计公司就公司的薪酬体系进行了调研活动。调研实行问卷调查、访谈、资料探讨等的薪酬体系进行了调研活动。调研实行问卷调查、访谈、资料探讨等形式。通过调研，我们基本驾驭了上海美术设计公司员工薪酬体系的形式。通过调研，我们基本驾驭了上海美术设计公司员工薪酬体系的现状，依据公司的发展状况和战略要求，制定了适合上海美术设计公现状，依据公司

2、的发展状况和战略要求，制定了适合上海美术设计公司可持续发展的薪酬体系。司可持续发展的薪酬体系。引引 言言1一、一、一、一、公司现行薪酬体系的分析公司现行薪酬体系的分析公司现行薪酬体系的分析公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平2 公司现行薪酬体系结构框架公司现行薪酬体系结构框架 工资工资岗位工资岗位工资福利福利“四金四金”补充公积金、

3、补充养老金补充公积金、补充养老金补贴补贴车贴车贴医贴医贴高温费高温费嘉奖工资嘉奖工资/效益工资效益工资年终奖金年终奖金薪酬体系薪酬体系3调查中员工的看法：调查中员工的看法：员工在建议栏中写到：员工在建议栏中写到：“薪酬水平与同行业相比差距太大薪酬水平与同行业相比差距太大”“岗位工资过低，而且多年没有调整，没有与岗位工资过低，而且多年没有调整，没有与时俱进时俱进”“按行政部门和经营部门进行工资支配不合理，按行政部门和经营部门进行工资支配不合理，导致员工收入不是按岗位来支配，而是按部门效益来定。导致员工收入不是按岗位来支配，而是按部门效益来定。”“岗位设置太笼统，岗位体系不明确，岗位等岗位设置太笼

4、统，岗位体系不明确，岗位等级比较粗级比较粗”“工作多年没有加过工资，没有工作主动性，导工作多年没有加过工资，没有工作主动性，导致青年员工流失率大致青年员工流失率大”“希望收入与创建效益相匹配，能清晰奖金的发希望收入与创建效益相匹配，能清晰奖金的发放标准。放标准。”“建议提高核心岗位员工的工资福利待遇，能建议提高核心岗位员工的工资福利待遇，能够有职位的晋升和工资的晋级。够有职位的晋升和工资的晋级。”“要激励保留核心岗位员工，工资应参照同行要激励保留核心岗位员工，工资应参照同行业标准。业标准。”4对现行薪酬体系的诊断对现行薪酬体系的诊断 现有的薪酬标准和体系为现有的薪酬标准和体系为19981998

5、年制定，薪酬水平多年来一成不变，年制定，薪酬水平多年来一成不变，部分岗位薪酬价格与同行业水平严峻脱节，低水平的薪酬定位很难部分岗位薪酬价格与同行业水平严峻脱节，低水平的薪酬定位很难吸引和留住优秀人才。吸引和留住优秀人才。薪酬水平的定位没有体现激励的重点，核心、稀缺岗位薪酬水平薪酬水平的定位没有体现激励的重点，核心、稀缺岗位薪酬水平缺乏市场竞争力，一般岗位的人工成本又过大，造成缺乏市场竞争力，一般岗位的人工成本又过大，造成“高的不高，高的不高，低的不低低的不低”。简洁以行政部门和经营部门划分薪酬构成比例，薪酬结构未体简洁以行政部门和经营部门划分薪酬构成比例，薪酬结构未体现不同岗位的特征，薪酬结构

6、不尽合理，内部公允性缺失。现不同岗位的特征，薪酬结构不尽合理，内部公允性缺失。薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬支配未充分体现企业内部薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬支配未充分体现企业内部价值链。价值链。没有对公司现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的没有对公司现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值创建过程中的作用加以评估。员工在企业价值创建过程中的作用加以评估。缺少员工薪酬上升通道，基于传统的等级工资制度，要想加薪必缺少员工薪酬上升通道，基于传统的等级工资制度，要想加薪必需升职，造成员工职业发展的需升职，造成员工职业发展的“独木桥独木桥”。虽有考评制度，但未与薪酬体系

7、紧密挂钩，没有起到应有的激励虽有考评制度，但未与薪酬体系紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。作用。缺少薪酬动态调整机制。缺少薪酬动态调整机制。5一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平6 薪酬体系设计的原则薪酬体系设计的原则公司内部具有公允性和激励性公司内部

8、具有公允性和激励性1.建立一套公正的与职位系列本身所赐予的职责以及其贡献价值建立一套公正的与职位系列本身所赐予的职责以及其贡献价值大小相对应的薪酬体系。大小相对应的薪酬体系。2.薪酬体系支持对核心员工主动性的调动。薪酬体系支持对核心员工主动性的调动。3.薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素养实力而且还要尽量通过提高自身的素养实力,有一个良好的职业生涯有一个良好的职业生涯发展机会。发展机会。公司外部具有竞争性公司外部具有竞争性 1.保障薪酬的行业竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平保障薪酬的行业

9、竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与同行业企业相比照。与同行业企业相比照。2.优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。及市场的竞争力。3.既要体现薪酬激励的重点，又要合理限制人工成本，实现既要体现薪酬激励的重点，又要合理限制人工成本，实现“好钢用在刀刃上好钢用在刀刃上”。7 薪酬体系设计的目标薪酬体系设计的目标 使薪酬体系设计与公司战略目标和价值理念相一样，增加公司的核心竞争使薪酬体系设计与公司战略目

10、标和价值理念相一样，增加公司的核心竞争力，通过薪酬体系的重建实现公司管理上的升级。力，通过薪酬体系的重建实现公司管理上的升级。通过外部市场薪酬调查，参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水通过外部市场薪酬调查，参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力，从而吸引和保留优秀员工。平保持在人才市场上有足够的竞争力，从而吸引和保留优秀员工。薪酬水平适当拉开差距，形成有利于稳定核心层、中坚层和骨干队伍，薪薪酬水平适当拉开差距，形成有利于稳定核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬支付的重心向关键岗位、核心人才倾斜。酬支付的重心向关键岗位、核心人才倾斜。建立科学的岗位评估体系和与

11、之相对应的薪酬等级体系，使薪酬水平真正建立科学的岗位评估体系和与之相对应的薪酬等级体系，使薪酬水平真正体现岗位的价值。体现岗位的价值。薪酬结构体现不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性。薪酬结构体现不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性。为员工设立职业和薪酬晋升通道，激励员工通过不断提高自身的任职实力为员工设立职业和薪酬晋升通道，激励员工通过不断提高自身的任职实力和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。建立薪酬的动态调整机制，从整体调薪、岗位调薪和个人调薪三个层面进建立薪酬的动态调整机制，从整体调薪、岗位调薪和个人调薪三个层面进行薪酬的刚好动态调整。行薪酬的

12、刚好动态调整。8一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标二、公司薪酬体系设计的原则和目标三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平9福利与津贴福利与津贴特殊贡献奖特殊贡献奖责任目标奖责任目标奖年终奖金年终奖金绩效薪资绩效薪资固定薪资固定薪资员工每月依据薪酬等级领取的固定收入部分依据绩效考核与结果确定员工每月领取的绩效工资部分依据

13、公司年度业绩完成状况和年度绩效考核结果，针对全体员工发放的年终嘉奖对有突出贡献的人员发放的嘉奖公司为员工供应基本的福利保障；对于骨干员工和工作表现优秀的员工赐予额外的福利嘉奖浮浮动动部部分分对部门负责人以上干部，依据当年经营管理目标完成状况发放的嘉奖公司员工的薪酬结构：公司员工的薪酬结构：10一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析一、公司现行薪酬体系的分析二、公司薪酬体系设计的目标和原则二、公司薪酬体系设计的目标和原则二、公司薪酬体系设计的目标和原则二、公司薪酬体系设计的目标和原则三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分三、薪酬结构划分四、薪酬标

14、准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平四、薪酬标准及薪酬水平11制定薪酬标准的基本程序制定薪酬标准的基本程序：工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级/薪酬等级薪酬等级岗位薪酬标准岗位薪酬标准个人收入标准个人收入标准行业薪酬参照行业薪酬参照实施岗位评估的前提实施岗位评估的前提建立薪酬等级的基础建立薪酬等级的基础确定各岗位的薪酬等级划分确定各岗位的薪酬等级划分确定所有岗位的薪酬水平确定所有岗位的薪酬水平确定所有员工的薪酬水平确定所有员工的薪酬水平12 通过对岗位评价要素的分析，确定各个岗位在组织中的相对价值通过对岗位评价要素的分析，确定各个岗位在组织中的相对价值:要素名

15、称要素名称衡量内容衡量内容权重权重1：知识：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识92：经验：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识133：活动范围：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度104：决策责任：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡165：工作失误的后果：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度136：内部联系：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度57：对外联系：对外联系一职位为有效

16、的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度88：督导职责：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任129：所督导员工人数：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数610：研究分析：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任810因素岗位评估法因素岗位评估法13十项因素各自的权重应依据行业和企业特点确定十项因素各自的权重应依据行业和企业特点确定:因素因素权重分配权重分配分数分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%

17、80总计总计100%100014上海美术设计公司岗位评估结果上海美术设计公司岗位评估结果岗位等级岗位等级/薪酬等级划分：薪酬等级划分：岗位等级/薪酬等级典型职位评估分值下限上限16 级总经理、副总经理70795215 级总经理助理、设计部经理、广告部经理、策划部经理、市场拓展部经理、工程部经理52170114 级办公室主任、人保科长、财务科长、设计部副经理、策划部副经理47965913 级办公室副主任43860312 级总体设计32948311 级形式设计29342110 级助理创意总监、助理客户总监、助理媒介总监、助理制作总监2793949 级内容策划、装饰设计、结构设计、电气设计、暖通设计

18、、工程部经理助理2643808 级高级美术指导、高级文案指导、高级客户经理、设计主管2503667 级高级媒介经理、项目经理、经营主管、工程主管、采购主管、预算主管2363516 级美术指导、文案指导、媒介经理、制作经理、客户经理、项目副经理.2213375 级助理美术指导、助理文案指导2073234 级媒介副经理、客户副经理、媒介开发经理、行政主管、成本核算、人事管理.1862893 级美术设计、文案、经营主管助理、工程主管助理、设计主管助理、行政文秘1792812 级媒介执行、行政管理、工程设计、预算员、施工员、安全员、材料员、资料员1572471 级制作主管、客户执行、媒介开发管理、仓库

19、管理、现金出纳、驾驶员14322015(二二)参照市场薪酬水平，设计一岗多薪的岗位薪酬标准：参照市场薪酬水平，设计一岗多薪的岗位薪酬标准：薪酬薪酬等级等级级差级差档差档差薪酬档次薪酬档次1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010一一-601000106011201180124013001360142014801540二二100701100117012401310138014501520159016601730三三150801250133014101490157016501730181018901970四四50801300138014601540162017001780186

20、019402020五五150100145015501650175018501950205021502250六六100100155016501750185019502050215022502350七七100100165017501850195020502150225023502450八八100100175018501950205021502250235024502550九九1001351850198521202255239025252660十十1001351950208522202355249026252760十一十一1001502050220023502500265028002950十二十二2

21、501802300248026602840302032003380十三十三750230305032803510374039704200十四十四300250335036003850410043504600十五十五300250365039004150440046504900十六十六130034049505290563059706310665016重叠式结构重叠式结构重叠式结构重叠式结构重叠式结构重叠式结构109.2 1薪薪酬酬档档次次十十十十六六六六级级级级三三三三级级级级二二二二级级级级一一一一级级级级薪酬等级薪酬等级(三三)设计一岗多薪、上下等级重叠的岗位薪酬标准设计一岗多薪、上下等级重叠的岗

22、位薪酬标准：为同一薪酬等级的岗位设置为同一薪酬等级的岗位设置多个薪酬档次，使员工不必非多个薪酬档次，使员工不必非得通过晋升才能调薪。通过岗得通过晋升才能调薪。通过岗位任职实力的提升、取得高业位任职实力的提升、取得高业绩也能获得薪酬的增长，从而绩也能获得薪酬的增长，从而形成职位、薪酬的双通道。形成职位、薪酬的双通道。一岗多薪重叠式的薪酬设一岗多薪重叠式的薪酬设计模式，避开了员工职业发展计模式，避开了员工职业发展的的“独木桥独木桥”现象，有效引导现象，有效引导员工关注业绩、关注实力的提员工关注业绩、关注实力的提升，对于专业技术类岗位尤具升，对于专业技术类岗位尤具有激励作用。有激励作用。17(四四)

23、进行员工任职资格评定进行员工任职资格评定,确定每一位员工在薪酬等级表中纳入确定每一位员工在薪酬等级表中纳入的薪酬等级和薪酬档次：的薪酬等级和薪酬档次：任职资格评定要素：任职资格评定要素：学历、培训经历学历、培训经历进入：进入：该员工所在岗位该员工所在岗位对应的薪酬等级对应的薪酬等级确定：确定：员工薪酬档次员工薪酬档次任职资格评定要素任职资格评定要素 ：工作经验、工龄年限工作经验、工龄年限任职资格评定要素：任职资格评定要素：专业知识、技能、素养专业知识、技能、素养任职资格评定要素任职资格评定要素：工作业绩、岗位贡献工作业绩、岗位贡献18(五五)薪酬结构体现不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性

24、薪酬结构体现不同岗位的业务特征，充分考虑岗位的差异性:高激励低稳定高激励低稳定高激励低稳定高激励低稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定低激励高稳定高层高层高层高层中层中层中层中层一般层一般层一般层一般层50：5045：5540：6055：4550：5045：5560：4050：5055：45职能服务类职能服务类职能服务类职能服务类技术类技术类技术类技术类营销类营销类营销类营销类可以依据两个维度来确定薪酬结构比例可以依据两个维度来确定薪酬结构比例:一是岗位类别一是岗位类别,有职能、技术、营有职能、技术、营销岗位等，职能服务类和技术类岗位薪销岗位

25、等，职能服务类和技术类岗位薪酬的固定比例高、浮动比例低，营销类酬的固定比例高、浮动比例低，营销类岗位薪酬的浮动比例高、固定比例低。岗位薪酬的浮动比例高、固定比例低。二是岗位行政等级，如高层（决策二是岗位行政等级，如高层（决策层）、中层（执行层）、一般层（操作层）、中层（执行层）、一般层（操作层）等，岗位级别越高，担当的责任和层）等，岗位级别越高，担当的责任和风险越大，薪酬结构中的浮动比例越高。风险越大，薪酬结构中的浮动比例越高。薪酬结构设计原则：薪酬结构设计原则：企业越强调薪酬对员工的激励作企业越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献

26、和影响越大，浮动比例越高；价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对企业的影响越干脆，浮动比岗位业绩对企业的影响越干脆，浮动比例越高；外界环境对岗位的影响越大、例越高；外界环境对岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。高。确定薪酬结构比例的二维图确定薪酬结构比例的二维图注：图中比例为固定薪酬与浮动薪酬之比（供参考）岗位类别岗位类别岗岗位位行行政政等等级级19(六六)建立薪酬动态调整机制建立薪酬动态调整机制,设立员工薪酬晋升通道设立员工薪酬晋升通道:1 1级级1010档档 9 9档档1 1档档2 2档档3 3档档1010档档 9 9档档1 1档档2 2档档3 3档档2 2级级1010档档 9 9档档1 1档档2 2档档3 3档档3 3级级晋级晋级晋晋档档 公司的薪酬体系应视自身须要，进行公司的薪酬体系应视自身须要，进行定期的调整，综合考虑外部环境变更、岗定期的调整，综合考虑外部环境变更、岗位变动、个人业绩提升等因素，从以下三位变动、个人业绩提升等因素，从以下三个层面进行薪酬的刚好动态调整：个层面进行薪酬的刚好动态调整：整体调薪整体调薪（物价指数、通涨率）（物价指数、通涨率）岗位调薪（价值变更、市场供求比）岗位调薪（价值变更、市场供求比）个人调薪个人调薪（横向晋档，纵向晋级）（横向晋档，纵向晋级）20