8人力资源管理--薪酬管理优秀PPT.ppt

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1、管理学院管理学院薪酬管理薪酬管理第八章第八章 薪酬管理薪酬管理第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 其次节其次节 基本薪酬制度基本薪酬制度 第三节第三节 薪酬设计薪酬设计第四节第四节 薪酬的限制与调整薪酬的限制与调整第五节第五节 员工福利员工福利第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述一、薪酬（一、薪酬（compensation)compensation)的概念与作用的概念与作用 （一）酬劳与薪酬（一）酬劳与薪酬 1 1酬劳（广义薪酬）酬劳（广义薪酬）是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质（经济类）回报和非物质（非经济类）回括物质（经济类

2、）回报和非物质（非经济类）回报两个部分。报两个部分。2 2薪酬（狭义的薪酬）薪酬（狭义的薪酬）则是指员工向企业让渡其劳动或劳务运用权后获得则是指员工向企业让渡其劳动或劳务运用权后获得的各种干脆和间接的经济收入，简洁的讲就相当的各种干脆和间接的经济收入，简洁的讲就相当于酬劳体系中的经济类酬劳部分。于酬劳体系中的经济类酬劳部分。酬劳的构成酬劳的构成 （二）几个相关基本概念（二）几个相关基本概念 1 1、工资、工资(wage)(wage)、薪水（、薪水（salarysalary）付给从事体力劳动的员工以货币形式的酬劳。付给从事体力劳动的员工以货币形式的酬劳。一般来说，假如是脑力劳动者，习惯称之为薪水

3、（一般来说，假如是脑力劳动者，习惯称之为薪水（salarysalary）2 2、奖金（、奖金（incentivesincentives）也称嘉奖工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成果而支付的额外薪酬。也称嘉奖工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成果而支付的额外薪酬。与基本薪酬相比，奖金具有特殊规性，非普遍性、货币性、浮动性、灵敏性、刚好性等特与基本薪酬相比，奖金具有特殊规性，非普遍性、货币性、浮动性、灵敏性、刚好性等特点。点。形式多样：形式多样：如节约奖、超额奖、年终奖、特殊贡献奖等如节约奖、超额奖、年终奖、特殊贡献奖等 3 3、津贴（、津贴（subsidysubsidy）（

4、1 1）生活性津贴：如：肉食补贴、副食补贴、出差补贴等。）生活性津贴：如：肉食补贴、副食补贴、出差补贴等。（2 2）地域性津贴：如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。）地域性津贴：如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。（3 3）劳动性津贴：如夜班津贴，高温工作津贴等。）劳动性津贴：如夜班津贴，高温工作津贴等。4 4、福利（、福利（welfarewelfare）福利是员工在取得工资收入外，所享有的利益。福利是员工在取得工资收入外，所享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利包括：现金性福利、实物性福利 （三）薪酬的作用（三）薪酬的作用 1 1吸引人才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引吸引人

5、才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但并不是说，薪酬越高越能吸人才的有效工具，但并不是说，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系统的完备与主动性确定能吸引人才，但是薪酬系统的完备与主动性确定能吸引更多的人才。引更多的人才。2 2留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工相识到，在该企业中工作时间越长，人才，使员工相识到，在该企业中工作时间越长，越有回报。越有回报。3 3激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系

6、统应当使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。当使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。4 4满足组织的须要。企业的一项基本目标是以较低满足组织的须要。企业的一项基本目标是以较低的成原来获得合理的利润，一个优秀的薪酬系统的成原来获得合理的利润，一个优秀的薪酬系统应当既满足员工的须要，又满足企业的须要。应当既满足员工的须要，又满足企业的须要。二、影响员工薪酬的因素二、影响员工薪酬的因素 影响薪酬设计与管理的因素很多，主要有以影响薪酬设计与管理的因素很多，主要有以下几种：下几种：（一）外部因素：（一）外部因素：1.1.国家政策以及法律法规国家政策以及法律法规2.2.劳动力市场的供求状况劳动力市场的

7、供求状况3.3.其他企业的竞争其他企业的竞争4.4.社会经济文化环境社会经济文化环境5.5.企业所处行业特点企业所处行业特点 （二）内部因素：（二）内部因素：v1.1.企业的经营战略和政策企业的经营战略和政策v2.2.企业不同发展阶段企业不同发展阶段v3.3.企业财务状况企业财务状况v4.4.企业文化企业文化 薪酬设计与企业战略薪酬设计与企业战略成成长长稳稳定定收收缩缩（三）个人因素：（三）个人因素：1.1.员工的学历员工的学历2.2.员工的工龄员工的工龄3.3.员工的实力员工的实力案例：P139医院薪酬模式管理类、各科室人员和科室管理者的薪酬模式有何不同三、薪酬管理的基本模式三、薪酬管理的基

8、本模式 （一）薪酬构成（一）薪酬构成 v我们从差异性与刚性两个维度对薪酬的各个组成我们从差异性与刚性两个维度对薪酬的各个组成部分进行特征分析。部分进行特征分析。差异性差异性刚性（只升不降）刚性（只升不降）薪酬构成薪酬构成v1 1基本薪资基本薪资 基本工资基本工资 v 处于第处于第 I I 象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性。不能降、表现出较强的刚性。v2 2奖金奖金 v 处于第处于第 II II 象

9、限的奖金、属于高差异和低刚性。即由于员工象限的奖金、属于高差异和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略日标的变更，奖金也要不断调整，表现且，随着公司经济效益和战略日标的变更，奖金也要不断调整，表现出低刚性。出低刚性。v3 3保险保险v 处于第处于第III III 象限的保险，其成分较困难。如医疗保险是低差象限的保险，其成分较困难。如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。v4 4福利福利 v 处于第处于第

10、 IV IV 象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。v5 5津贴津贴 v 处于中心的津贴种类比较多有的是低差异有的则是高差处于中心的津贴种类比较多有的是低差异有的则是高差异、低刚性的。异、低刚性的。（二）三种薪酬模式（二）三种薪酬模式 v从薪酬结构上薪酬可以分为三种模式，从薪酬结构上薪酬可以分为三种模式，薪酬结构主要是指企业总体薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金

11、和绩效薪酬）所占的比例。要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。1 1高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式2 2高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式3 3调和型薪酬模式调和型薪酬模式案例：薪酬激励效果案例：薪酬激励效果v用提成法计算业务员甲本月薪酬用提成法计算业务员甲本月薪酬:v业务员甲本月销售额为业务员甲本月销售额为2800028000元元v用底薪加提成方法计算业务员本月薪酬用底薪加提成方法计算业务员本月薪酬:v业务员本月销售额为业务员本月销售额为2800028000元元1680元1560元思索思索:业务员小李本月的销售额是业务员小李本月的销售额是32000元，用两种方法计酬分别元，用两种方法计酬分别是多少？你更宠

12、爱哪一种薪酬方式是多少？你更宠爱哪一种薪酬方式其次节其次节 基本薪酬制度基本薪酬制度 v不同性质的企业其薪酬制度不同性质的企业其薪酬制度(工资制度工资制度)的具体的具体构成因侧重点不同而人所不同。最常见的工资制构成因侧重点不同而人所不同。最常见的工资制度有：基于职位，基于实力，基于绩效。度有：基于职位，基于实力，基于绩效。v一、基于职位的薪酬制度一、基于职位的薪酬制度v主要考虑的是职位价值（具体工作和责任）。薪主要考虑的是职位价值（具体工作和责任）。薪酬增长主要靠职位晋升。酬增长主要靠职位晋升。v须要职位管理体系，量化岗位价值须要职位管理体系，量化岗位价值v实力确定和职位相符吗？实力确定和职位

13、相符吗？v适合于评价适合于评价“过程导向过程导向”的职位。如管理、行政、的职位。如管理、行政、部分技术类。部分技术类。v模式有：职位薪酬、职务薪酬、职位年薪模式有：职位薪酬、职务薪酬、职位年薪二、基于实力的薪酬制度二、基于实力的薪酬制度以绩效行为实力作为支付薪酬依据以绩效行为实力作为支付薪酬依据在中国应用较少在中国应用较少评价实力等级很难评价实力等级很难适用与技术、研发、球员、技工等适用与技术、研发、球员、技工等模式有：技术等级薪酬、职能等级薪酬、年功薪酬模式有：技术等级薪酬、职能等级薪酬、年功薪酬据劳动和社会保障部规定，工人的技术等级分为：据劳动和社会保障部规定，工人的技术等级分为：五级，初

14、级工。四级，中级工。五级，初级工。四级，中级工。三级，高级工。二级，技师。一级，高级技师。三级，高级工。二级，技师。一级，高级技师。三、基于绩效的薪酬制度三、基于绩效的薪酬制度以绩效价值作为支付薪酬依据以绩效价值作为支付薪酬依据留意结果。工作产出简洁量化，绩效目标明确。留意结果。工作产出简洁量化，绩效目标明确。易造成员工间恶性竞争。易造成员工间恶性竞争。适合于工人和销售人员适合于工人和销售人员计件薪酬制和佣金提成制计件薪酬制和佣金提成制四、年薪制四、年薪制 年薪制的设计一般有五种模式可以选择：年薪制的设计一般有五种模式可以选择：准公务员型模式准公务员型模式 ：基薪津贴养老金支配；：基薪津贴养老

15、金支配；一揽子型模式一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；：单一固定数量年薪；非持股多元化型模式非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金支配；（效益收入和奖金）养老金支配；持股多元化型模式持股多元化型模式 ：基薪津贴含股权、股票：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金支配；期权等形式的风险收入养老金支配；支配权型模式支配权型模式 ：基薪津贴以：基薪津贴以 支配权支配权、支支配权配权 期权形式体现的风险收入养老金支配期权形式体现的风险收入养老金支配五、结构工资制五、结构工资制 结构工资制又称分解工资制、组合工资制，是指结构工资制又称分解工资制、组合工资

16、制，是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资制度。它是一种在实际工作中运用得比较广泛资制度。它是一种在实际工作中运用得比较广泛的形式。的形式。特点特点 (1)(1)工资由若干个工资部分或工资单元组成。最常见工资由若干个工资部分或工资单元组成。最常见的工资部分有的工资部分有:基础工资、岗位工资、技能工资、基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、嘉奖工资等；工龄工资、嘉奖工资等；(2)(2)通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别差别,并确定其相应的劳动酬劳并确定其相应的劳动酬劳,使各种劳动因素使各种

17、劳动因素都能在结构工资中得以体现；都能在结构工资中得以体现；(3)(3)各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式模式,企业可以依据实际状况选择不同的工资单元企业可以依据实际状况选择不同的工资单元数以及不同工资单元之间的比例关系。数以及不同工资单元之间的比例关系。v优点优点 v(1)(1)兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的特长基础工资等不同工资的特长,有助于将员工有助于将员工酬劳与其从事的岗位、实际技能水平以及酬劳与其从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来；实际劳动贡献全面联系

18、起来；v(2)(2)结构工资制具有比较灵敏的调整作用结构工资制具有比较灵敏的调整作用,有利于合理支配各类员工的工资关系有利于合理支配各类员工的工资关系,调动调动各方面员工的劳动主动性。各方面员工的劳动主动性。v 适用它的适用范围比较广泛适用它的适用范围比较广泛,各种类各种类型的组织和工种都可以依据自身的状况来型的组织和工种都可以依据自身的状况来设计结构工资制。设计结构工资制。保密工资保密工资 保密工资制是种灵敏反映企业经营状况和劳务市保密工资制是种灵敏反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度。工资制度。案例:薪酬元素组

19、合设计管理序列薪酬元素组合（不含高管人员）管理序列薪酬元素组合（不含高管人员）年度总收入年度总收入=年度基本收入年度基本收入+年度其他收入年度其他收入=（月度固定工资（月度固定工资+月月度度/年度绩效工资年度绩效工资+年度延迟支付工资）年度延迟支付工资）+（企业业绩共享（企业业绩共享+年功年功工资工资+各类补贴或补助）各类补贴或补助）职能序列薪酬元素组合职能序列薪酬元素组合年度总收入年度总收入=年度基本收入年度基本收入+年度其他收入年度其他收入=（月度固定工资（月度固定工资+月月度绩效工资度绩效工资+年度延迟支付工资）年度延迟支付工资）+（企业业绩共享（企业业绩共享+年功工资年功工资 +各类补

20、贴或补助）各类补贴或补助）技术序列薪酬元素组合技术序列薪酬元素组合年度总收入年度总收入=年度基本收入年度基本收入+年度其他收入年度其他收入=（月度固定工资（月度固定工资+月月度绩效工资度绩效工资+项目奖金项目奖金+年度延迟支付工资）年度延迟支付工资）+（企业业绩共享（企业业绩共享 +年功工资年功工资+各类补贴或补助）各类补贴或补助）销售序列薪酬元素组合销售序列薪酬元素组合年度总收入年度总收入=年度基本收入年度基本收入+年度其他收入年度其他收入=（月度固定工资（月度固定工资+佣佣金金/提成提成+销售奖金销售奖金+年度延迟支付工资）年度延迟支付工资）+（年功工资（年功工资+各类各类补贴或补助）补贴

21、或补助）操作序列薪酬元素组合操作序列薪酬元素组合年度总收入年度总收入=年度基本收入年度基本收入+年度其他收入年度其他收入=（月度固定工资（月度固定工资+计计件件/计量计量/计时工资计时工资+年度延迟支付工资）年度延迟支付工资）+（年功工资（年功工资+各类补各类补贴或补助）贴或补助）典型工资单典型工资单基本工资：基本工资：729729元；职能工资：元；职能工资：370370元；全勤补贴：元；全勤补贴：100100元；生活补贴：元；生活补贴：6565元；住房补贴：元；住房补贴：250250元；交通补贴：元；交通补贴：8080元；休日加班：元；休日加班：303.17303.17元；元；夜深出勤津贴：

22、夜深出勤津贴：76.3876.38元；其他：元；其他：25.2625.26元。扣：医疗保险：元。扣：医疗保险：41.441.4元；元；住房公积金：住房公积金：145.04145.04元。当月的实付工资是元。当月的实付工资是1667.371667.37元元 基本工资基本工资(675(675元元)+)+职能工资职能工资 (340(340元元)+)+全勤补贴全勤补贴(100(100元元)+)+生活补贴生活补贴 (65(65元元)+)+住房补贴住房补贴(250(250元元)+)+交通补贴交通补贴(80(80元元)=1510)=1510元元扣除养老保险扣除养老保险(132(132元元)、医疗保险、医疗保

23、险(41(41元元)、住房公积金、住房公积金(126(126元元)，到手的工资为到手的工资为12111211元元。南海本田南海本田I级工资：级工资：本田零部件公司的员工工资明细：本田零部件公司的员工工资明细：思索：中日员工对于酬劳的理解思索：中日员工对于酬劳的理解第三节第三节 薪酬设计薪酬设计一、薪酬设计相关理论一、薪酬设计相关理论（一）公允理论与薪酬管理（一）公允理论与薪酬管理 在进行工资水平和工作结构决策时、在进行工资水平和工作结构决策时、须要留意员工须要留意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。1.1.外部公允性，主要集中在对其他企业中从

24、事同样外部公允性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察工作的雇员所获得的工资水平的考察 2.2.内部公允性，关注的是企业内部的不同工作之间内部公允性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题的工资对比问题 3.3.个人公允性，涉及到同一企业不同岗位的人所获个人公允性，涉及到同一企业不同岗位的人所获工资间的比较工资间的比较 v公允是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公允是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公允的，才会产生满足感，才能起到激励作用。公允的，才会产生满足感，才能起到激励作用。v公允理论的公式公允理论的公式v Ip=Ip=个体对自己收入的感受；个体对自

25、己收入的感受；Op=Op=个体对自己投入的感受；个体对自己投入的感受；Io=Io=个体对比较对象收入的感觉；个体对比较对象收入的感觉；OO=OO=个体对比较对象投入的感受。个体对比较对象投入的感受。公允公式的运用公允公式的运用只有当公式相等时，员工才会觉得公允，否则，均只有当公式相等时，员工才会觉得公允，否则，均会产生不公允感。会产生不公允感。1)1)投入与收入的含义。公允公式中的投入包括阅历、投入与收入的含义。公允公式中的投入包括阅历、教化程度、专业技能、努力程度、工作时间等等；教化程度、专业技能、努力程度、工作时间等等；公允公式中的收入包括工资、奖金、福利等等。公允公式中的收入包括工资、奖

26、金、福利等等。2)2)员工对公允或不公允的反应。从图中可以看出，员工对公允或不公允的反应。从图中可以看出，当员工通过比较感到公允常，就会起到激励作用，当员工通过比较感到公允常，就会起到激励作用，而当员工通过比较感到不公允常，而当员工通过比较感到不公允常，常常会实行确常常会实行确定的措施来降低不公允。定的措施来降低不公允。3)3)对公允的理解。其实不公允是确定的，公允是相对公允的理解。其实不公允是确定的，公允是相对的，但在设计与管理薪酬时，人事主管应当尽对的，但在设计与管理薪酬时，人事主管应当尽可做到相对公允一点，这对于激励员工有相当重可做到相对公允一点，这对于激励员工有相当重要的作用。要的作用

27、。华蜜是什么？华蜜是什么？（二）双因素论与薪酬管理（二）双因素论与薪酬管理 双因素理论，又称作双因素理论，又称作“激励保健因素激励保健因素”理论，这理论，这是美国行为科学家弗雷德里克是美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格(Frederick Hertzberg)(Frederick Hertzberg)提出的一种激励理论。提出的一种激励理论。调查的结果表明，使员工感到满足的因素往往与工调查的结果表明，使员工感到满足的因素往往与工作本身或工作内容有关、赫茨伯格将其称为作本身或工作内容有关、赫茨伯格将其称为“激激励因素励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、，包括成就、认可、工作本身、责任、

28、晋升和成长等晋升和成长等 6 6 个方面；而使员工感到不满足的个方面；而使员工感到不满足的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为格将其称为“保健因素保健因素”主要体现在公司政策和监督、与主管的关系、工作主要体现在公司政策和监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及平安保障等系、地位以及平安保障等 10 10个方面。个方面。赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是，义是，管理者在激励员工时必需区分激励因素和管理者

29、在激励员工时必需区分激励因素和保健因素，实行有效的措施，将保健因素尽可能保健因素，实行有效的措施，将保健因素尽可能转化为激励因素，从而扩大激励的范围。转化为激励因素，从而扩大激励的范围。（三）期望理论与薪酬管理（三）期望理论与薪酬管理 美国心理学家弗鲁姆在美国心理学家弗鲁姆在 1964 1964 年出版的工作与激年出版的工作与激励励 书中提出了期望理论。书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示：这一理论可以用下列公式来表示：激发力气是指调动一个人的主动性，激发人内部潜激发力气是指调动一个人的主动性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人须要力的强度。效价指达到的目标对于满足

30、个人须要的价值。期望依据一个人的阅历推断确定行为能的价值。期望依据一个人的阅历推断确定行为能够导致某种结果和满足须要的概率。够导致某种结果和满足须要的概率。为了使激发力气达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期为了使激发力气达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式（如图所示）望模式（如图所示）。依据该模式，为了有效地。依据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必需留意到这四者，即激发员工的工作动机，就必需留意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人须要之间个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人须要之间的关系。的关系。激发力气激发力气(动机力气动机力气)期望期望X效价效价v薪酬设计的原则薪酬设计的原则v1

31、.1.战略导向战略导向v2.2.公允性原则公允性原则v3.3.经济性原则经济性原则v4.4.激励性原则激励性原则v5.5.竞争性原则竞争性原则v6.6.合法性原则合法性原则案例案例v 将来集团公司是一家中成药生产企业。将来集团公司是一家中成药生产企业。20052005年人力资源部门支配对公年人力资源部门支配对公司薪酬体系进行调整，这是一项重要的任务。在调查过程中，很多部门的司薪酬体系进行调整，这是一项重要的任务。在调查过程中，很多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因

32、此，员工普遍对收入较为满足，这次员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满足，这次须要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。然而，在人力资须要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发觉有超过源专员的实际进场调研时，发觉有超过70%70%的员工向他们埋怨有关薪酬方的员工向他们埋怨有关薪酬方面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满足。与项目前期获得信息的面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满足。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的重视，通过后续调研问卷的发放，他重大反差引起了人力资源管理部门的重视，通过后续调研问

33、卷的发放，他们有针对性的就员工满足度问题进行了深化调查。们有针对性的就员工满足度问题进行了深化调查。v 调研问卷统计结果表明，仅有约调研问卷统计结果表明，仅有约15%15%的员工对目前个人的收入水平表示的员工对目前个人的收入水平表示特殊满足或比较满足。进一步深化分析表明，与前两年相比，超过特殊满足或比较满足。进一步深化分析表明，与前两年相比，超过70%70%的的员工对个人收入的提高表示特殊满足或者基本满足；与本地区类似企业相员工对个人收入的提高表示特殊满足或者基本满足；与本地区类似企业相比，约比，约50%50%的员工对目前个人收入表示特殊满足或者基本满足；与公司其的员工对目前个人收入表示特殊满

34、足或者基本满足；与公司其他部门相比，仅有约他部门相比，仅有约30%30%的员工对目前个人的收入水平表示特殊满足或比的员工对目前个人的收入水平表示特殊满足或比较满足。较满足。v问题：问题：v1 1、通过以上资料，你认为造成将来集团员工现状的缘由是什么、通过以上资料，你认为造成将来集团员工现状的缘由是什么?v2 2、假如你作为将来公司的薪资主管，在设计薪酬方案时将实行怎样的政、假如你作为将来公司的薪资主管，在设计薪酬方案时将实行怎样的政策策?运用什么工具分析？运用什么工具分析？v分析结果表明，员工之所以对目前个人收入水平的满足度不高，主要分析结果表明，员工之所以对目前个人收入水平的满足度不高，主要

35、冲突体现在内部的比较上。冲突体现在内部的比较上。v一线生产人员认为个人收入提高程度与管理帮助部门人员相比激励性一线生产人员认为个人收入提高程度与管理帮助部门人员相比激励性不足，管理帮助部门人员则认为个人收入与其岗位所担当的责任和工不足，管理帮助部门人员则认为个人收入与其岗位所担当的责任和工作所做出的贡献相比偏低。作所做出的贡献相比偏低。v此外，员工特殊是一线生产人员认为个人收入与同地区类似企业相比此外，员工特殊是一线生产人员认为个人收入与同地区类似企业相比竞争性不强，也影响了员工的满足度。人力资源管理部门进行了相应竞争性不强，也影响了员工的满足度。人力资源管理部门进行了相应的外部调研，调研结果

36、表明，本公司与当地和周边地区企业相比，人的外部调研，调研结果表明，本公司与当地和周边地区企业相比，人均收入属于中等偏上，而与当地和周边地区的药品生产类企业相比，均收入属于中等偏上，而与当地和周边地区的药品生产类企业相比，人均收入属于中等偏下。人均收入属于中等偏下。v应运用薪资结构分析，调整薪资结构。应运用薪资结构分析，调整薪资结构。二、薪酬设计的步骤二、薪酬设计的步骤（一）薪酬战略（一）薪酬战略选择薪酬导向和薪酬模式选择薪酬导向和薪酬模式（二）工作分析（二）工作分析（三）工作评价（三）工作评价（四）薪酬调查（四）薪酬调查（五）确定薪酬结构和水平（五）确定薪酬结构和水平四种类型四种类型（六）薪酬

37、体系的实施和修改（六）薪酬体系的实施和修改三、岗位三、岗位(职位职位)评估评估 基本工资的确定基本工资的确定（一）岗位评估的原理（一）岗位评估的原理 v岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。（二）岗位评估的原则（二）岗位评估的原则 1 1系统原则系统原则2 2好用性原则好用性原则3 3标准化原则标准化原则4 4能级对应原则能级对应原则5

38、 5优化原则优化原则案例：案例：vA A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较v1 1、中学层薪酬远远低于行业水平和地区水平、中学层薪酬远远低于行业水平和地区水平 v2 2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平 v3 3、一般员工的薪酬很有市场竞争力、一般员工的薪酬很有市场竞争力 v作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如全部的经理都

39、是一个级别，不管是干营差别也不明显，如全部的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤销还是搞后勤.企业领导也意识到这是个严峻问题，但由企业领导也意识到这是个严峻问题，但由于不清晰各级别、各人员原委差别多少才是合理，另外也于不清晰各级别、各人员原委差别多少才是合理，另外也为了避开人员闹心情，有看法，因此不敢拉大工资差距。为了避开人员闹心情，有看法，因此不敢拉大工资差距。v职位评估中，我们依据职位担当的责任、工作的困难性、职位评估中，我们依据职位担当的责任、工作的困难性、须要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并依据该企业须要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并依据该企业的行业、地区特点、企业文化要

40、求对评估要素进行了调整，的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及将来导向。确保评估能真实反映职位价值及公司现在及将来导向。v职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和变更平均主义思想过程。对人员进行熏陶和变更平均主义思想过程。v通过职位评估，中学低层的职位价值分数明显的拉开了，通过职位评估，中学低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而且同一层级间的

41、分数差别也很大。v而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多要比某些中层管理职位得分数高很多 （三）岗位评估的方法（三）岗位评估的方法常用的岗位评估方法有：常用的岗位评估方法有：v岗位参照法岗位参照法v岗位排列法岗位排列法v岗位分类法岗位分类法v因素比较法因素比较法v因素记点法因素记点法v其中排列法、分类法属于定性评估，岗位参照法和因素比其中排列法、分类法属于定性评估，岗位参照法和因素比较法，因素记点法属于定量评估。较法，因素记点法属于定量评估。v因素计点因素计点/评分法评分法 v因素计点因素计点/评

42、分法是目前最流行的岗位评估方法，评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的询问公司，如和君创业、北大纵国内比较知名的询问公司，如和君创业、北大纵横等在进行询问时都接受此方法进行岗位评估。横等在进行询问时都接受此方法进行岗位评估。v因素计点因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定评分法要求组建评价机构后，首先确定影响全部岗位的共有因素，并将这些因素分级、影响全部岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。定义和配点（分），以建立评价标准。v之后依据评价标准，对全部的岗位进行评价并汇之后依据评价标准，对全部的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。总每一岗位的

43、总点数（分数）。v最终，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位最终，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。工资率或工资标准。v这种方法可避开确定的主观随意性，但操作起来这种方法可避开确定的主观随意性，但操作起来较繁琐。较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、学问技能、努力程度和分为四个维度，即责任、学问技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约约 39 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最终得出岗位评估的

44、结果。的标准进行打分，最终得出岗位评估的结果。例：例：依据分数划定级别，例如依据分数划定级别，例如5050分为分为1 1级。薪酬等级级。薪酬等级共共2020级，技能等级六级。级，技能等级六级。比如：某岗位分数为比如：某岗位分数为820820分，就被划为薪酬等级分，就被划为薪酬等级1616级，级，技能等级五级。技能等级五级。责任越大，薪酬等级越高。责任越大，薪酬等级越高。宽带薪酬策略宽带薪酬策略1016如何留住技术人员如何留住技术人员v企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理水平，薪酬总

45、体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却始终是人员埋怨的目标，人员薪酬满者头痛的是，薪酬却始终是人员埋怨的目标，人员薪酬满足度并不高，技术骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出足度并不高，技术骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。并没有发挥出其应有的激励效果。v在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样

46、使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力气的题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力气的不足使该企业存在很大隐患。不足使该企业存在很大隐患。v该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种状况，该公司就设立了很多副职让技术人员来种状况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担当，

47、从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公担当，从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。v依据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：依据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：v把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的实力和业代表了职

48、位的价值差异，档级代表了具体人员的实力和业绩差异。这样，薪酬告辞了过去的单纯点值，形成了一个绩差异。这样，薪酬告辞了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作精彩，就有可能比上级拿的工资还高。重叠，人员工作精彩，就有可能比上级拿的工资还高。v由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术他们的薪酬

49、级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就激励技术人员人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就激励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。职级职级薪资薪资等级等级二级二级一级一级一级一级二级二级三级三级二级二级一级一级三级三级四级四级工人工人 技技术 管理管理五、确定工资标准五、确定工资标准 工资组成要素与工资等级的确定，为保证企业内工资组成要素与工资等级的确定，为保证企业内部支配的公允做好了准备工作。但原委支

50、付员工部支配的公允做好了准备工作。但原委支付员工多少工资额合适？有赖于探讨国家相关政策法规，多少工资额合适？有赖于探讨国家相关政策法规，调查了解劳动力市场平均酬劳支付水平及本企业调查了解劳动力市场平均酬劳支付水平及本企业工资支付实力最终确定工资支付实力最终确定 1 1、调查了解本地区劳动力市场的酬劳水平、调查了解本地区劳动力市场的酬劳水平 2 2、确定企业内最低等级的工资标准、确定企业内最低等级的工资标准 3 3、确定各等级的工资标准、确定各等级的工资标准 v六、酬劳方案的实施和调整六、酬劳方案的实施和调整 案例：连锁医院的薪酬案例：连锁医院的薪酬u连锁医院中的中、低层职员，多数实行绩效工资连