隔膜公司企业战略经营领域分析.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《隔膜公司企业战略经营领域分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《隔膜公司企业战略经营领域分析.docx(36页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/隔膜公司企业战略经营领域分析隔膜公司企业战略经营领域分析xx有限责任公司目录一、 公司基本情况3二、 一般原则4三、 具体原则6四、 战略经营领域的概念10五、 战略经营领域结构11六、 项目简介13七、 项目风险分析17八、 项目风险对策19九、 发展规划分析20SWOT分析说明27(一)优势分析(S)271、自主研发优势27公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。27一、 公司基本情况(一)公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“
2、和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(二)核心人员介绍1、雷xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、魏xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至201
3、1年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、石xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、姚xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、杨xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至201
4、1年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。二、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该
5、SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两
6、个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加
7、可行的方法。三、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排
8、应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入
9、多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“
10、成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有
11、其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,
12、适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说,SBA的数量多少与关联强弱各有利弊,事实上,企业选择SBA结构类型是一种战略决策;A类SBA结构高度集中化战略;B类SBA结构相对集中化战略;C类SBA结构相关多角化战略;D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种SBA结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美
13、国IBM公司、中国联想集团,20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司,如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时,企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊,又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力,进而做出慎重选择。四、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选
14、定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点:(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系,它是企业行业环境与市场环境的结合,表明企业的行业定位,即在什么行业从事生产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象,满足其特定的需求。(2)企业选定的行业和市场
15、为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域就构成了
16、该企业的战略经营领域。五、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构,就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说,企业选择了两个以上的SBA,相应地投入了不同的经营资源,带来了不同的经济效益,形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系,这就是战略经营领域结构。此时,企业为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所,为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎战不同的竞争,施展不同的战略。显然,企业的微观环境复杂了,对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点:一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。二是不
17、同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵,对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策,具有十分重要的意义。需要特别强调的是,一般来说,一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处,掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量,为此,企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战:略经营领域,才能做出正确的决策,取得好的经营成果。六、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx有限责任公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面
18、积约59.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积39333.00(折合约59.00亩),预计场区规划总建筑面积61815.78。其中:主体工程42763.53,仓储工程6645.23,行政办公及生活服务设施6156.37,公共工程6250.65。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业
19、地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在
20、技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。受益于新能源产业链景气度持续超预期,以及持续高速发展,上游锂资源成长性显现,锂需求结构优化、增长刚性,而供给释放有限、节奏错配,锂资源开发难度与进度难以匹配下游需求增长的速度和量级,供需支撑下锂价有望持续维持高位,带来产业链利润上移。从锂需求结构上看,新能源相关领域不仅在占比方面大幅增长,且增量需求方面持续超市场预期,锂资源的需求结构优化和主导需求
21、增量放大导致其周期性淡化,成长性逐步显现及验证;根据测算,2021-2023年全球锂需求量为54.4/72.8/92.0万吨LCE,三年复合增速超过30%。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25252.24万元,其中:建设投资19369.21万元,占项目总投资的76.70%;建设期利息399.33万元,占项目总投资的1.58%;流动资金5483.70万元,占项目总投资的21.72%。2、建设投资构成本期项目建设投资19369.21万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16428.63万元,
22、工程建设其他费用2406.00万元,预备费534.58万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入57700.00万元,综合总成本费用47926.93万元,纳税总额4805.27万元,净利润7134.77万元,财务内部收益率19.93%,财务净现值7967.34万元,全部投资回收期6.14年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积39333.00约59.00亩1.1总建筑面积61815.78容积率1.571.2基底面积22419.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩309.492总投资万元25252.242
23、.1建设投资万元19369.212.1.1工程费用万元16428.632.1.2工程建设其他费用万元2406.002.1.3预备费万元534.582.2建设期利息万元399.332.3流动资金万元5483.703资金筹措万元25252.243.1自筹资金万元17102.473.2银行贷款万元8149.774营业收入万元57700.00正常运营年份5总成本费用万元47926.936利润总额万元9513.037净利润万元7134.778所得税万元2378.269增值税万元2166.9710税金及附加万元260.0411纳税总额万元4805.2712工业增加值万元16273.3213盈亏平衡点万元2
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 隔膜 公司企业 战略 经营 领域 分析
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内