碳基新材料公司薪酬管理制度_参考.docx

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1、泓域/碳基新材料公司薪酬管理制度碳基新材料公司薪酬管理制度目录一、 产业环境分析3二、 产业发展成效4三、 必要性分析8四、 公司简介9公司合并资产负债表主要数据10公司合并利润表主要数据11五、 绩效评价结果的应用原则11六、 绩效评价结果的具体应用13七、 绩效诊断的含义16八、 绩效诊断的过程16九、 绩效反馈的形式18十、 绩效反馈及其重要性22十一、 绩效评价周期的划分依据24十二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定26十三、 绩效计划的含义及特征29十四、 绩效计划的内容32十五、 员工福利管理33十六、 员工福利设计的流程36十七、 法定福利41十八、 非法定福利46十九、

2、员工福利的定义47二十、 员工福利的特点48二十一、 发展规划分析49二十二、 SWOT分析说明52二十三、 法人治理59二十四、 组织机构、人力资源分析71劳动定员一览表71一、 产业环境分析“十三五”时期是全面建成小康社会的决胜阶段，是全面振兴老工业基地的关键时期。我市面临的国内外发展环境更加错综复杂，经济社会发展既要准确把握有利条件、顺势而为，又要直面风险挑战、趋利避害。从国际看，和平与发展的时代主题没有变，世界经济在深度调整中曲折复苏，移动互联网与云计算、人工智能与先进机器人、3D打印等新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时，国际金融危机深层次影响依然存在，全球经济贸易增长乏力，贸易保

3、护主义抬头，东北亚地区等地缘政治关系复杂多变，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，不稳定、不确定因素增多。从国内看，我国仍处于大有作为的重要战略机遇期，内涵发生深刻变化。发展速度变化、结构优化和动力转换特征明显，经济长期向好的基本面没有改变，经济发展迈入“新常态”。“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”行动计划等战略实施，将为经济增长动力转换提供新引擎；“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展等战略实施将为经济发展拓展新空间；全面深化重点领域改革将会激发市场主体新活力，创造新的制度红利。同时，城乡区域发展不平衡、资源约束趋紧、生态环境恶化趋势尚未得到根本扭转，基本公共服务

4、供给不足，收入差距较大，人口老龄化加快，全民文明素质和社会文明程度有待提高，法治建设有待加强。从大连看，“十三五”时期我市将呈现一些新的特征。一是进入发展动力转换期。经济增长动力从要素驱动向创新驱动转变，经济发展将逐步走向以内生动力为主的新阶段。二是进入转型升级加速期。在创新驱动、“两化融合”和消费升级作用下，传统产业转型升级步伐加快，产业结构将加快向以现代服务业和新兴产业为主转变，逐步形成以服务经济为主导的经济结构。三是进入城市功能提升期。随着“四个中心”和现代产业聚集区建设的加快推进以及重大基础设施项目相继建成运营，大连对东北老工业基地的带动服务作用将进一步增强。四是进入改革开放深化期。行

5、政管理体制改革、国资国企改革、金普新区建设、创建国家自由贸易试验区、主动融入“一带一路”等重大改革和开放战略深入实施，大连核心城市的功能和作用将显著增强。五是进入“四化统筹”协同推进期。基本公共服务均等化水平进一步提高，城乡差距逐步缩小，全域城市化、新型工业化、城市智慧化和农业现代化将进入联动发展的新阶段。二、 产业发展成效“十三五”期间，面对错综复杂的外部环境，面对去产能、调结构、环境治理等艰巨任务，面对百年不遇的疫情冲击，深入实施“万企转型”和工业转型升级系列三年行动计划，全省制造业综合实力迈上新台阶。规模以上工业增加值年均增长4.7%，制造业增加值占GDP比重达到27%，比全国平均水平高

6、0.8个百分点；民营经济增加值达2.3万亿元，年均增长6.2%，高于全省GDP增速0.1个百分点。（一）创新能力稳步增强全省规模以上制造业企业研发经费投入年均增长11.9%，规模以上工业企业新产品开发项目数量和专利申请量比2015年实现翻番。国家级高新技术企业数量增长近5倍，达到9400家，跻身全国前十；科技型中小企业年均增长超过1万家，总数突破8.7万家；培育省级以上各类创新平台超2000家；培育技术创新示范企业219家；创建省级工业设计中心63家，工业设计创新中心覆盖各市（含定州、辛集市,下同），雄安新区未来工业设计研究院建成投用。（二）结构调整持续深化围绕高端化、智能化、绿色化，持续提升

7、工业技术装备水平，累计实施重点技术改造项目5734项。高新技术产业增加值占规模以上工业增加值比重由2015年的16%提高到2020年的19.4%。前15家钢铁企业产能规模占全省比重由2015年的54.2%提升到2020年的76%；中高端钢材占比77%，家电板、商用车特钢市场占有率全国第一。汽车制造业成为装备制造业第一大行业，工业机器人、风力发电机组等产品从无到有。重点行业工业机器人密度达120台/万人。乳制品产量稳居全国首位。（三）数字化转型步伐加快大力推进数字产业化、产业数字化，2020年全省数字经济规模达1.09万亿，占GDP比重31.2%。关键工序数控化率由2015年的49.2%提高到2

8、020年的55.3%，连续5年高于全国平均水平3.5个百分点以上，居全国第五位。培育省级工业互联网平台47个、数字化车间368个，推动1.2万余家工业企业上云。全省在线运营服务器规模超180万台，累计建成5G基站2.3万个，基本实现各市、雄安新区主城区、冬奥会张家口赛区5G网络全覆盖。成功举办2019中国国际数字经济博览会，签约项目150个，总投资1500亿，展会规格、规模、全球影响力创河北历史之最。（四）绿色发展成效显著规模以上工业企业单位工业增加值能耗累计下降26.08%，超过全国平均水平10个百分点；万元工业增加值用水量由2015年的22.5立方米下降到2020年的15.2立方米，用水效

9、率居全国第五位。累计压减钢铁产能8212.4万吨、水泥产能1194.9万吨、平板玻璃4999万重量箱、焦化产能3144.4万吨，均超额完成任务。完成84家城市重点污染工业企业和39家危险化学品生产企业退城搬迁改造。培育省级以上绿色工厂233家，其中国家级95家，位列全国第七，钢铁行业绿色工厂数量全国第一；培育节水型企业500余家。累计推广新能源汽车34.2万辆标准车。（五）质量效益稳步提升全省制造业竞争力指数最高值达到84.18，首次进入中等竞争力发展阶段。培育“专精特新”中小企业1602家，省级以上制造业单项冠军246家，累计新增规模以上工业企业8440家，营业收入超千亿元企业达到5家，26

10、家企业入围中国制造业500强。县域特色产业集群实现全覆盖，营业收入超1000亿元集群2个、超100亿元集群60个。（六）开放合作取得突破京津冀协同发展战略深入实施，雄安新区高端高新产业加速集聚，全省累计承接京津5000万元以上的产业项目1171个，总投资1.1万亿元。成功举办两届中国中东欧中小企业合作论坛，中国中东欧（沧州）中小企业合作区成为全国唯一面向中东欧国家的中小企业合作区，累计引进项目21个。中国（河北）自由贸易试验区挂牌运营，海外建成和在建及已备案钢铁项目产能达1295万吨，河钢塞尔维亚有限公司、长城汽车俄罗斯图拉工厂被誉为“一带一路”倡议和国际产能合作的标志性工程。“十三五”收官之

11、年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，全省制造业扎实做好“六稳”工作，认真落实“六保”任务，经受住了疫情的大战大考，生产快速恢复，口罩、防护服等产业短板迅速补齐，产业链供应链韧性不断增强，累计生产口罩18.1亿只、防护服278.8万套，有效保障了防控医疗物资生产供应，为打赢疫情防控攻坚战提供了坚实产业保障。五年的成绩来之不易，但与国内先进地区相比仍有不小差距。制造业创新能力与产业规模体量不匹配，研发强度低于全国平均水平；处于产业链价值链中低端的企业和产品多，头部企业和高端高值产品少；产业结构仍需优化，钢铁等六大高耗能行业增加值占全省规模以上工业增加值的一半以上，战略性新兴产业比重低于广东、江苏等工业

12、大省，缺少带动性强的龙头企业和重大项目；能耗排放相对较高，质量效益有待提升，营业收入利润率低于全国平均水平。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：黎xx3、注册资本：1000万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日

13、期：2016-12-197、营业期限：2016-12-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司

14、发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务

15、市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3730.422984.342797.82负债总额1960.401568.321470.30股东权益合计1770.021416.021327.51公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入9503.637602.907127.72营业利润1934.071547.261450.55利润总额1654.921323.941241.19净利润1241.19968.13893.66归属于母公司所有者的净利润1241.19

16、968.13893.66五、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价

17、值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和

18、员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。六、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一

19、，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结

20、果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升

21、迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现

22、员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展

23、，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。七、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认

24、组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。八、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确

25、定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swan

26、son，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.S

27、wanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。九、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言

28、沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下

29、属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问

30、相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（Hendry

31、Wensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的

32、。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些

33、企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。十、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行

34、为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并

35、制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让

36、被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排

37、除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。十一、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周

38、期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效

39、管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的

40、实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这

41、也是考虑到实际操作和成本问题。十二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又

42、要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般

43、都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率

44、和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地

45、评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。十三、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元

46、的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目

47、标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者

48、和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时