1杨桦问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤(下).pptx

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1、做最专业、最系统化的企业全员培训平台1聚成华企在线商学院问题解决及问题解决及8D8D分析分析之之8D8D管理中解决问题的步骤（下）管理中解决问题的步骤（下）讲师：杨桦讲师：杨桦做最专业、最系统化的企业全员培训平台2D3- Interim action(D3- Interim action(短期短期) )临时对策临时对策v(1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客

2、户对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品(如有需要)清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品做最专业、最系统化的企业全员培训平台3决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、库房、客户处等处，利用DATE CODE、LOT NO等手段确定清理范围。以上紧急计划是否清查出了所有不良品以上紧急计划是否及时完成？清理出来的不良品数量在记录描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法。紧急计划实施效果确认列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期是否回答客户？做最专业、最系统化的企业全员培训平台4D3- Interim action(短期)临时对策

3、为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性做最专业、最系统化的企业全员培训平台5D4- Identify the root causesD4- Identify the root causes根本原因根本原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间

4、等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。做最专业、最系统化的企业全员培训平台6使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因提供所有相关数据是否为重复发生的问题？是不是原来制定的改善对策不足？使用持续问WHY的程序，直到真正的原因初确定-一般至少问5个WHY说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因）确定违反系统规定的主要原因列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的

5、主要原因描述根本原导致的症状和结果对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。）做最专业、最系统化的企业全员培训平台7D4- 根本原因常用工具(功能分析)功能分析 系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术： 功能树 过程流程分析应用资料： 设计要求书 产品规范 过程流程图做最专业、最系统化的企业全员培训平台8D4- 根本原因常用工具(五个Why)五个为什么方法 The Five Why Method根根由由 Root Cause为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽?

6、?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?答答案案：真真正正原原因因十十分分接接近近真真相相的的原原因因表表面面原原因因看看到到的的现现象象做最专业、最系统化的企业全员培训平台9D4- 根本原因常用工具(丰田五个Why?)5次为什么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问 “为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为 “问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.做最专业、最系统化的企业全员培训平台10D4-根本原因常用工具(五个Why案例)举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.你问: “为何你将纸皮放在地面上?”他答: “因为地面有点滑,不安全

7、.”你问: “为甚么会滑,不安全”他答: “因为那儿有油渍.”你问: “为甚么会有油渍?”他答: “因为机器在滴油.”你问: “为甚么会滴油?”他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.”你问: “为甚么会泄漏?”他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.做最专业、最系统化的企业全员培训平台11把问题想象成一座冰山现在现在看得到的, 可感觉 , 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhywhywhywhywhywhy过去过去現象做最专业

8、、最系统化的企业全员培训平台125 Why 1H5 Why 1H 工具丰田生产方式: “反复提出五次为什么”垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H,How to fix it.做最专业、最系统化的企业全员培训平台135 Why 5 Why 的分布层次的分布层次现在现在看得到的, 可感觉 , 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因

9、真因真因真因whywhywhywhywhywhywhywhywhywhy过去过去現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?做最专业、最系统化的企业全员培训平台14D4-根本原因常用工具(创造性思考)1客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其它看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。做最专业、最系统化的企业全员培训平台15D4-根本原因常用工具(创造性思考)2这可能会是个令人

10、兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其它主意。做最专业、最系统化的企业全员培训平台16D4-根本原因常用工具(创造性思考)3应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。做最专业、最系统化的企业全员培训平台17D4- Iden

11、tify the root causes介定根本原因通过小组讨论到问题的成因选出三项最有可能的根深原因列出原因发生率-60%,30%,10%做最专业、最系统化的企业全员培训平台18D5:矫正措施1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.?采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制做最专业、最系统化的企业全员培训平台19 所有根本原因

12、都有相应对策吗？ 是否按对策的优先次序进行，并验证后实施排除法。 是否有防呆措施 如果无法从系统面来保证就应该建立防呆措施 设定所有改善对策完成的日期做最专业、最系统化的企业全员培训平台20D5:矫正措施-评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。做最专业、最系统化的企业全员培训平台21D5:矫正措施-制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱

13、？收回到利益)）可获性（可以达到目标？成效）时间（花多长时间？）做最专业、最系统化的企业全员培训平台22D5:D5:矫正措施矫正措施- -利弊法利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素做最专业、最系统化的企业全员培训平台23D5:矫正措施-可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价

14、格比你的预算高。做最专业、最系统化的企业全员培训平台24D5:D5:矫正措施矫正措施- -改善之道改善之道收集到了足够的有关该问题的信息。对信息进行了分析。为解决问题尽可能多地想出可择方案。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。找出了利和弊。研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。知道问题总是有办法解决的。做最专业、最系统化的企业全员培训平台25D5:D5:矫正措施矫正措施决定做什么方案决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。做最专业

15、、最系统化的企业全员培训平台26D5:D5:矫正措施矫正措施作出一个符合逻辑的决策作出一个符合逻辑的决策权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其它选择。从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。做最专业、最系统化的企业全员培训平台27矫正措施-直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。 直

16、觉是依靠累积的经验做最专业、最系统化的企业全员培训平台28D5:矫正措施-咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。做最专业、最系统化的企业全员培训平台29D5:矫正措施-测试如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。小规模、小批量、模拟试行考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难做最专业、最系统化的企业全员培训平台30D5:D5:矫正措施矫正措施- -改善之道改善之道作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。

17、仔细斟酌决策的效果。向会受到决策影响的任何人进行咨询。能接受一个不一定十全十美的决策。考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。做最专业、最系统化的企业全员培训平台31D5:矫正措施-执行计划执行计划把需要做的任务列个表。确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。将具体任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。做最专业、最系统化的企业全员培训平台32D6: VerificationD6: Verification效果确认效果确认言必行,行必果执行长期纠正措施1) 执行长期纠正措施,更新相关文件.2

18、)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.即审核数据以确保纠正措施的效用?检查数据数据及催势以确保问题已有效解决如有关行动未能有效，须返回根源问题分析做最专业、最系统化的企业全员培训平台33D7-D7-预防措施预防措施预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. 即采取预防措施以防止问题再发生将有关措施应用于其它类似的制程或产品上，以消除潜在的问题采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训做最专业、最系统化的企业全员培训平台34D7-预防

19、措施防错法工具 目的是, 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如: 用某些颜色标注组件 (如各种不同制动器的制动器垫), 以减少在组装时造成混乱的可能性. 使用只允许组件用一种方法安装的 (如组装转向柱等) 的夹持装置. 使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器. 对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计.做最专业、最系统化的企业全员培训平台35D7-D7-预防措施预防措施“标准化标准化执行执行查核查核处置处置”管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始

20、“标准化执行查核处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作.“标准”的其中一种定义,是指 “做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了.做最专业、最系统化的企业全员培训平台36D8表彰小组和个人的贡献为什么表彰小组和个人的贡献D8阶段的表彰是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组成员的努力工作。在D8阶段允许涉及的每一个人： 完成小组经验 真诚地表彰贡献 庆祝小组的成就做最专业、最系统化的企业全员培训平台37D8表彰小组和个人的贡献为什么表彰小组和个人贡献 表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭。 表明参与者的努力是有价值的。

21、当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持G8D过程。怎样表彰小组和个人的贡献 理解是怎样的表彰 理解外部表彰的特性 关闭小组活动做最专业、最系统化的企业全员培训平台38D8表彰小组和个人的贡献理解表彰 表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。 表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值表彰有两种形式 明确的物质奖赏，如金钱、匾等 不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性。 可能简单为告诉其它小组和个人G8D小组的工作作得很好做最专业、最系统化的企业全员培训平台39D8表彰小组和个人的贡献关于表彰的意见 在公司时事通讯上发布公告。 给小组成员的的主管发送信件。 给小组成员的家庭发送信

22、件描述他们的角色和他们小组对公司的影响。做最专业、最系统化的企业全员培训平台40D8表彰小组和个人的贡献关闭为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务 将文件定案和存档 认识从小组过程中学到的教训 完成提交领导的最后介绍 表达对小组成员的抱怨和遗憾 表达对小组成员的感谢在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰做最专业、最系统化的企业全员培训平台41企业内推动8D应注意事项1.光是在企业内推动8D是不够的,应考虑将供应商.经销商共同纳入,建立共同解决问题之标准手法,才能事半功倍.2.企业必须先订出构成产品问题的

23、基本条件.让全体相关部门人员充份了解什么样的问题才需要使用8D.否则会浪费人力.时间解决一些“不是问题的问题”.做最专业、最系统化的企业全员培训平台423.整个8D程序之使用必须在问题原因是: “unknown”情况.如 ：合理可以确定原因-验证 ?有几个可能性-问题说明(D2)及对可能原因测试及验证4.必须要指定一个专责单位负责整个企业内8D之P-D-C-A5.必须让全体员工深刻感觉到来自最高管理阶层推动之决心及必要的支持,包括人力.财力等.6.持续适时.适切的奖励.认同杰出的8D团队是维持8D活动.保持活力的催化剂.做最专业、最系统化的企业全员培训平台437.选择企业内之技术专才.培训做为

24、各单位之种子人员,其必须对8D手法有深入之了解才能对8D报告内容做出评核,指出误谬之处要求改进,长久必能逐步提升公司整体对问题解决之能力.8.每一位上过 8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时要使用8D手法及提出书面报告.由 LEADER /CHAMPION做指导,不断的练习.改正,使之成为日常工作之一部份.做最专业、最系统化的企业全员培训平台449.每一位上过8D课程人员,都应被要求尽速建立个人/部门之改变时间表(记录 5M之改变),随时记录并使成为习惯,对尔后问题解决有很大的帮助.10.将所有相关工程师/经理/处长名单列出,由审核小组按产品问题种类做跨部门功能分组,先将各组CHAMPIO

25、N/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作.做最专业、最系统化的企业全员培训平台45 11.最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属参与解决问题团队之表现亦为主管考核重要项目之一.强调： 1、在措施制订内不应该出现：加强、加严、强调等较空洞的词汇，需有明确规范的要求，如修订或制订检验CHIKLIST、指导书、作业规范等可长期执行的规范性文件 2、原因分析不深入，只停留在员工漏检、未按规范执行不行，需多问几个为什么？如员工为什么会漏检？可能是新员工未培训到位、可能是检验指导未明确、可能是光线不好不易检出，总之需多问几层才能找到根因做最专业、最系统化的企业全员培训平台468D8D总结总结8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.关注的问题被解决,确认,核实,被权威人士审核签名通过并存档做最专业、最系统化的企业全员培训平台47“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！” 斯宾塞斯宾塞Thanks！