【薪酬管理】企业多元化薪酬结构和体系设计优秀PPT.ppt

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1、多元化薪酬结构设计多元化薪酬结构设计导入导入当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？导入导入 薪酬概念薪酬概念员工为企业供应劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总员工为企业供应劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和，是企业支付给员工的劳动补偿。包括内在薪酬和外和，是企业支付给员工的劳动补偿。包括内在薪酬和外在薪酬。在薪酬。工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动酬劳。定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动酬劳。狭义的工资指基本工资或标准工资。狭义的工资指基本工

2、资或标准工资。广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。劳动分红、福利等。一、薪酬管理的挑战性一、薪酬管理的挑战性员工往往对薪酬特殊关注和挑剔。员工不但关注自己拿多少，更关注别人拿多少不患寡而患不均结构老化，弹性下降相像岗位薪酬差异大，内部收入的不公允感，造成内部不稳定酬劳与绩效脱钩，激励缺乏动态化，没有中长期的激励支配依据实际状况的不同，薪酬管理没有普遍的模式可循。只有更好，没有最好！二、不变的三原则二、不变的三原则对外竞争性对内公允性对员工的激励性三、薪酬体系设计的多元化趋势三、薪酬体系设计的多元化趋势1、人才竞争的要

3、求2、企业不同发展阶段的要求三、薪酬体系设计的多元化趋势三、薪酬体系设计的多元化趋势用工成本的上升，导致人才价格战劳动力队伍的结构变更人才匮乏养老体系的不完善薪酬收入的不公允造成人才的流失三、薪酬体系设计的多元化趋势三、薪酬体系设计的多元化趋势 组织特征组织特征企业发展阶段企业发展阶段初创成长成熟衰退人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持员工团队、奖励管理技巧减员、控制人工成本薪酬策略个人激励个人-集体激励相结合个人-集体激励相结合奖励成本控制短期激励方式绩效激励绩效激励、福利利润分享、福利-长期激励方式全面参与股权有限参与股权股票购买-基本薪酬低于市场水平相当于市场水平高

4、于、相当于市场水平相当于、低于市场水平奖金高高相当于市场水平无福利低低高、相当于市场水平低、相当于市场水平四、多元化薪酬系统的构成四、多元化薪酬系统的构成1、结构多元化2、激励长期性3、高管激励模式1、结构多元化、结构多元化1、结构多元化、结构多元化晋升机会发展机会心理收入生活质量私人因素1、结构多元化、结构多元化地域性津贴及额外生活支出生活福利性津贴劳动性津贴保健性津贴补偿物价差异津贴 津贴的设计津贴的设计1、结构多元化、结构多元化一、按奖金的周期划分月度、季度、年度二、按发放次数划分常常性嘉奖、一次性嘉奖三、按嘉奖的范围划分个人奖、集体奖四、一些常见的单项奖合理化建议奖特殊贡献奖成本节约奖

5、平安奖质量奖超额利润奖等 奖金的设计奖金的设计1、结构多元化、结构多元化底薪加奖金模式底薪加佣金模式底薪加奖金加佣金模式纯佣金模式 销售人员的薪酬方式销售人员的薪酬方式实物型机会型优惠型服务性免费宿舍免费工作餐免费饮料文体设施培训带薪假挑战性工作机会无息贷款产品分享折扣票券家庭保健护理保姆家庭护理免费体检咨询服务 荣誉性授予头衔以员工名义命名1 1、结构多元化、结构多元化 福利设计福利设计包括福利在内，公司应供应多少薪酬在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面每供应一项福利，公司会达到多大的开支水平为何要提高某项福利哪类员工应被供应哪种福利相对所供应的福利，公司将获得何种收益某项综合福利支配如何帮助

6、或最大程度聘请并留住员工1 1、结构多元化、结构多元化 福利设计福利设计标准组件式（套餐型）附加型核心加选择型自助式1 1、结构多元化、结构多元化 福利设计福利设计方案选择ABCD带薪假期是否否否补充医疗否否是是房屋补贴否是否是家属保险是否否否购车补贴否是否否旅游否否是否1 1、结构多元化、结构多元化 福利设计福利设计1、福利总额预算2、点值确定与支配3、福利需求调查4、福利菜单更新5、福利选择与统计6、福利购置与支付7、成本与效果调查1 1、结构多元化、结构多元化 福利设计福利设计2 2、激励长期性、激励长期性1、企业年金2、准公务员式年薪3、期权4、员工持股支配3 3、高管激励模式、高管激

7、励模式准公务员型模式：准公务员型模式：基薪津贴养老金支配基薪津贴养老金支配一揽子型模式：一揽子型模式：单一固定数量年薪单一固定数量年薪非持股多元化型模式：非持股多元化型模式：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金支配基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金支配持股多元化型模式：持股多元化型模式：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金支配基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金支配 端正工作心态有利于经管者关注企业长期发展 留住人才吸引人才降低即期成本支出 业绩激励重要性3 3、高管激励模式、高管激励模式五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现-案例案

8、例五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现-案例案例案例案例五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现弹性模式稳定模式折衷模式 固定部分变动部分五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现弹性薪酬模式稳定薪酬模式折中薪酬模式与绩效挂钩程度强弱中激励效应强弱中员工主动性强弱中员工压力大小中员工忠诚度弱强中员工流动率大小中五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现职位系列职位系列划分依据划分依据岗位举例岗位举例薪酬结构薪酬结构管理类序列部门管理从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直

9、接承担责任部门正副职基础工资+岗位津贴+年终绩效奖金中基层管理从事管理服务工作，承担重要的管理责任。科长、系长等管理职位值班长、班长等技术类序列从事产品及工艺技术研发、设计和品质改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。技术部技术类岗位，品质部部分技术岗位制造部部分工程技术类岗位基础工资+技术等级工资+年终绩效奖金销售类系列专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责现场营销员基础工资+销售提成制造类序列直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任制造部门直接生产类岗位基础工资+技能等级工资+年终绩效奖金专业/专门系列从事业务支持、保障服务的职位人力资源、财

10、务、财务部门相关岗位其他部门中翻译、事务等岗位基本工资+季度绩效+年终奖励备注：员工在同一时间段内只能按一种工资模式发放薪酬，不应跨工资模式获取薪酬。举例：薪酬结构比例举例：薪酬结构比例岗位性质岗位性质薪酬结构比例薪酬结构比例管管理理类类中层管理岗位中层管理岗位岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数4 4：6 6一般管理岗位一般管理岗位岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数6 6：4 4技术类技术类岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数6 6：4 4营营销销类类营销经理营销经理岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮

11、动薪点数5 5：5 5业务员业务员岗位薪点数岗位薪点数30%30%业务提成业务提成操操作作类类一线操作岗位一线操作岗位岗位薪点数岗位薪点数30%30%工时定额工时定额二线操作岗位二线操作岗位岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数7 7：3 3勤杂类勤杂类岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数7 7：3 3岗位工资单元岗位工资单元1 1、岗位工资、岗位工资2 2、年功工资、年功工资属性：刚性工资属性：刚性工资薪酬构成薪酬构成综合津贴综合津贴1 1、牛奶费、牛奶费2 2、房贴、房贴3 3、独生子女费、独生子女费属性：福利属性：福利效益工资单元效益工资单元

12、1 1、效益工资、效益工资2 2、其它、其它属性：弹性工资属性：弹性工资五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现-案例案例见习生（新大学生）见习生（新大学生）协理协理管理师管理师主任管理师主任管理师作业管理层（综合主管）作业管理层（综合主管）专业管理层专业管理层经营管理层经营管理层高级经营管理层高级经营管理层高级主任师高级主任师首席师首席师(高级经理高级经理)高级专家高级专家首席专家首席专家岗位工资制岗位工资制目标薪酬制目标薪酬制能级工资制能级工资制五、内部公允性及薪酬结构的合理体现五、内部公允性及薪酬结构的合理体现案例案例六、薪酬外部市场调查的技巧及案例六、薪酬外部市场调查的技巧及案例1、企业间相互调查2、托付调查3、调查公开的信息4、从应聘人员处了解5、从政府部门、相关机构进行调查六、薪酬外部市场调查的技巧及案例六、薪酬外部市场调查的技巧及案例岗位行业地区公司性质岗位覆盖度六、薪酬外部市场调查的技巧及案例六、薪酬外部市场调查的技巧及案例调查中最重要的资料：全部工资酬劳工作日长短最终增资的日期和幅度分红及其他激励工资总结总结项目启动诊断现有人力资源管理体系实施岗位评价薪酬结构设计及激励方案优化实施岗位薪酬调查（外部）设计薪酬管理工具优化，修订关联管理制度制定薪酬原则和整体策略形成整体项目报告方案实施培训项目结束研讨、修订研讨、修订研讨、修订