航空运动装备公司企业文化管理报告.docx
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1、泓域/航空运动装备公司企业文化管理报告航空运动装备公司企业文化管理报告目录一、 卓越原则3二、 目标原则4三、 启动时机的选择6四、 切入点的选择10五、 造就企业楷模12六、 企业先进文化的体现者15七、 科学技术环境20八、 自然资源及生态环境24九、 项目简介28十、 公司简介32十一、 产业环境分析33十二、 提升航空产业创新能力34十三、 必要性分析35十四、 法人治理结构36十五、 项目风险分析50十六、 项目风险对策52发展规划分析53(一)公司发展规划53根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展
2、,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。53一、 卓越原则(一)卓越是优秀文化的一种状态卓越是一种心理状态,也是一种向上精神。追求卓越是一个优秀的人、一个优秀的企业之所以优秀的生命与灵魂。大凡优秀的企业文化,肯定是一种卓越的状态。竞争是激发人们卓越精神最重要的动力,一种竞争的环境,促使一个人或一个
3、企业去努力学习,努力适应环境,努力创造事业上的佳绩。显而易见,坚持卓越原则是建设企业文化的内在要求,因为无论任何企业在竞争的环境里都不甘于做平庸者,构建企业文化的目的都是为了创造卓越的精神,营造卓越的氛围。卓越是人的社会性的反映。人生活在社会上,相互之间比较、竞争,都有追求最佳的意愿,也可以说这是人的本性。但人的这种本性不一定在所有的情况下都能完全释放出来,这要取决于他所处环境给予他压力的大小,取决于有没有取得最好、最优的条件。企业文化管理的任务之一就在于创造一种机制、一种氛围,强化每个人追求卓越的内在动力,并把他们引导到一个正确的方向。有无强烈的卓越意识和卓越精神,是区别企业文化良莠的标志之
4、一。(二)卓越原则的实践贯彻卓越原则,成功的实践做法如下所述:(1)善于建立卓越标准,建立反馈和激励机制。当人们知道什么是最好、最佳的标准并树立了相应的价值判断时,才能克服平庸和知足常乐的惰性心理,为实现组织倡导的目标而不懈努力;否则,尽管卓越文化的倡导者天天在喊口号,但缺乏对“卓越”应该达到的理想状态进行具体的描述,人们的行为像不知终点的赛跑,因此即使有一定的卓越意识也不会保持长久。当然,反馈与激励也非常重要,反馈时由组织告诉每个人:你在卓越的路上跑到什么地点,与别人的差距有多大;激励时应及时奖励领先者,鞭策后进者,这些都能够增强人们追求卓越的动力。(2)造就英雄人物也是不可缺少的。企业英雄
5、是体现卓越文化的典型代表,这些人物曾经或正在为实现企业理想目标而拼搏、奉献,他们取得过显著的工作业绩,并且得到企业在物质与精神上的奖赏。在具有这类英雄人物的企业中,人们自觉不自觉地受到英雄人物卓越精神的感染,进而仿效英雄人物的行为。二、 目标原则(一)有目标才有自觉在管理学中,目标是指人们通过自身的各种活动,在一定时期内所要达到的预期结果,即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理(MBO)的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理实践一书中提出的。其核心是以人为中心,本质上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和结果性管理。人们从事任何管理活动,都
6、应该有设想,有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理,盲目的管理导致事倍功半,造成资源浪费,或者完全走到事物的反面,在短时期内给组织带来不可挽回的损失。企业文化管理作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标,有了目标,才能启发企业家和员工的文化自觉意识,促使企业文化的发展由自发变为自觉;有了企业文化目标管理,才能对企业文化管理过程进行有效的控制,以达成预期目的。在企业文化管理中,坚持目标原则的直接目的在于:(1)有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的,避免出现因强调个人价值、个人目标和眼前利益而忽视企业整体价值、整体目标和长期利益的倾向,把员工
7、的认识与行为引向正确的轨道。(2)激励人们的工作热情和创新精神。目标本身就具有激励性,更何况企业文化目标直接反映着企业全员的理想信念和价值追求,为人们展示着企业美好的发展前景,因此对员工会产生巨大的激励作用。(3)为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。使考核与评价过程成为总结经验、杜绝“第二次失误”、推进工作良性循环和文化进步的过程。(二)目标原则的实践在企业文化管理中坚持目标原则,必须坚持做到以下两点:(I)科学合理地制定企业文化的发展目标,即明确企业的基本价值观目标。这些基本价值观目标不同于企业经营目标,不像经营目标那样具体和可量化、可操作,它只是一种理念性的目标,这种目标一旦
8、确定下来,一般不会轻易改变,它决定着经营管理目标的方向和实施的成效。(2)采取有效办法实现既定文化目标。一般来讲,一个企业的创始人或执掌企业帅印时间较长的企业家,往往是企业基本价值观的最初倡导者。开始时企业成员对此并未产生共识,只有经过企业创始人和企业家的长期灌输、精心培育,并使员工及时得到认同和实现这些目标的反馈,才能使他们的目标行为不断被强化,进而为实现目标而献身于事业之中。三、 启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化的微观再造和创新,必须选准启动时机。从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变
9、革和产品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化,培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说,企业文化管理的加强,特别是企业文化的创新和变革,主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化,企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验,可以发现,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化管理的最佳启动时机。(一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩
10、张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下,人们往往沉酒于成功的喜悦之中,忽视文化的建设。实际上,企,业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下滑。所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育一定的文化危机,企业发,展越迅速,潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机,变革文化,推进文化创新与发展,才能保证企业经营稳定持续地发展下去。(二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折。在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或
11、组织调整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的。因此,当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时,就应该检查一下本身的文化是否滞后,是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准,及时变革文化是改善经营的首要任务。(三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构雁肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂,管理效率下降的现象。此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的。殊不知,这种做法往往不能如愿以偿,
12、过不了多久,机构又开始膨胀起来,使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上,企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因,一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章,不去变革文化,就不可能从根本上解决问题。因此,当企业出现了上述不正常现象时,应配合机构变革,大力推进文化的革新,用一种新文化武装一个新机构,才能赋予它新的生命。(四)企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲,科学技术的发展,必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时,对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上,而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯,甚至给企业的
13、价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的,只有抓住时机,推动企业文化的进步,才能使之与科学技术的进步相适应。(五)企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变,总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化,就会导致企业文化的重大变革。比如,原有的产销渠道被阻滞,竞争对手迅速崛起,传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段,亟须更新换代,而新开发的产品市场又是一个全新的领域,企业没有优势,或者企业对这类市场极不熟悉。这些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时,就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要;否则,市场环境已经变化,而企业还在固守着旧
14、的价值观,企业衰败是不可避免的。(六)企业领导层调整一任领导班子,尤其是一任主要决策人(如董事长、总经理、CEO等)在任时,很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此,当企业领导人更迭,新的领导人上任时,正是总结、传承前任的经验,创新和变革企业文化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰,企业文化管理的效果会比较好。这里值得注意的是,不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区,一个企业形成好的文化是一种财富,不应朝令夕改,应一以贯之。这里只是说当一个企业的文化需要变革时,企业领导层调整是抛弃旧文
15、化、启动建设新文化的契机。近年来,由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化,一方面给企业经营带来了危机,迫使企业必须审时度势,改变组织形式、经营方式与管理制度;另一方面也对企业传统文化提出了挑战,迫使企业激浊扬清,挣脱传统企业文化的束缚,树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以,企业必须抓住目前的极好时机,经过自身努力,并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步。四、 切入点的选择除了新创办企业外,多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”。所以,选择建设企业文化的切入点,必须从企业现有文化状况出发。(一)解决企业面临
16、的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差,竞争能力不强;有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下;有些企业员工素质低下,不能适应生产需要;有些企业人心涣散,士气低落;有些企业人际关系不协调,相互拆台,能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手,倡导某种正确的价值观,建立良好的企业行为方式,培养良好的企业风气,纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响,增强企业文化的实用价值。(二)总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模
17、范人物的先进事迹等。选准时机,总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成。(三)企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急剧的重组,原有企业有的迅速崛起,有的发展,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,配合企业重组和改革,是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。五、 造就企业楷模事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
18、以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委派他们负责研究创新和业务开发。企业楷模是在企业实践中逐步
19、成长起来的,但最后真正成为为人所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同作用的结果。企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注意培养和着力塑造。(一)善于发现楷模“原型”楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。(二)注意培养楷模培养楷模就是为所发现的楷模“原型”
20、的顺利成长创造必要的条件,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群众基础。(三)着力塑造楷模通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企业共生楷
21、模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领导岗位,也不是明智之举。培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,
22、然而野蜂并不知道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,只要他们有信心并且能坚持做下去。企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文化也就会跃上一个新的台阶。六、 企业先进文化的体现者(一)企业楷模的个性特征与作用1、企业楷模的个性特征企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业
23、主流文化、被企业推崇、被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重要力量。企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱英雄是一个巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功
24、是在人们力所能及的范围之内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。2、企业楷模的作用企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用
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