宠物食品公司工程管理实施规划（模板）.docx

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1、宠物食品公司工程管理实施规划目录第一章 项目基本情况3一、 项目名称及建设性质3二、 项目承办单位3三、 项目实施的可行性4四、 项目建设选址5五、 建筑物建设规模5六、 项目总投资及资金构成5七、 资金筹措方案6八、 项目预期经济效益规划目标6九、 项目建设进度规划6第二章 组积计划9一、 团队组织计划9二、 组织与组织计划的含义13第三章 项目团队建设17一、 项目团队能力培育17第四章 工程项目咨询服务招标投标28一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序28第五章 工程项目施工合同管理35一、 施工合同履行35二、 施工合同订立66第六章 工程项目施工阶段的投资控制75一、 合同价款支付7

2、5第七章 工程项目设计阶段投资控制80一、 设计概算的编制与审查80第八章 工程项目准备阶段的质量管理95一、 设计阶段质量管理的工作内容95第九章 工程项目健康、安全与环境管理概述100一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义100第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称宠物食品公司（二）项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人田xx（三）项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的

3、短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”

4、的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优

5、势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xxx，占地面积约52.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积55281.01，其中：主体工程37567.64，仓储工程6952.95，行政办公及生活服务设施6025.25，公共工程4735.17。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21928.

6、63万元，其中：建设投资16506.44万元，占项目总投资的75.27%；建设期利息235.06万元，占项目总投资的1.07%；流动资金5187.13万元，占项目总投资的23.65%。（二）建设投资构成本期项目建设投资16506.44万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14627.28万元，工程建设其他费用1411.84万元，预备费467.32万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资21928.63万元，其中申请银行长期贷款9594.27万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：48600.00万元。

7、2、综合总成本费用（TC）：41060.60万元。3、净利润（NP）：5495.70万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.08年。2、财务内部收益率：17.82%。3、财务净现值：5489.88万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34667.00约52.00亩1.1总建筑面积55281.01容积率1.591.2基底面积20106.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩309.092总投资万元21928.632.1建设

8、投资万元16506.442.1.1工程费用万元14627.282.1.2工程建设其他费用万元1411.842.1.3预备费万元467.322.2建设期利息万元235.062.3流动资金万元5187.133资金筹措万元21928.633.1自筹资金万元12334.363.2银行贷款万元9594.274营业收入万元48600.00正常运营年份5总成本费用万元41060.606利润总额万元7327.607净利润万元5495.708所得税万元1831.909增值税万元1764.9710税金及附加万元211.8011纳税总额万元3808.6712工业增加值万元13436.0513盈亏平衡点万元21185

9、.03产值14回收期年6.08含建设期12个月15财务内部收益率17.82%所得税后16财务净现值万元5489.88所得税后第二章 组积计划一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工

10、作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也

11、可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁

12、建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成

13、员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能

14、是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备

15、计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节

16、而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。二、 组织与组织计划的含义(一）项目组织通常认为项目

17、管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二）项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项

18、目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。(三）项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资

19、源配置，避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四）影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。第三章

20、项目团队建设一、 项目团队能力培育(一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二）项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总

21、结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力

22、资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培

23、训。这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。

24、升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专

25、业性的经验交流等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织

26、满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面：内

27、部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析了其被否定后的状态，具有一定的实用性。X理论和Y

28、理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承

29、诺；大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”。所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少，通

30、常包括：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克

31、利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈以及具有适度冒险性

32、的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通过培训来激发。在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬

33、，不公平感就更为明显。当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其

34、反。奖励激励的方式通常有：奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有：职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发

35、展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无

36、论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。第四章 工程项目咨询服务招标投标一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序(一）国际工程咨询服务常用采购方式国际上通行的工程咨询服务的采购方式有两类：招标方式和非招标方式。我国使用国际金融组织贷款项目的咨询服务，分别采用公开招标、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式选聘咨询单位和个人咨询专家。与国际通行的工程咨询服务常用的采购方式基本相同。框架合同框架合同选择方式，是通过公开招标、邀请招标相结合的两阶段招标选聘咨询单位，执行框架合同咨询任务。框架合同选聘方式的第一阶段，是选聘人确定咨询服务框架合同范围并编制招标文件，然后按照公开

37、招标程序选聘，并分别与经评审后排名前46名的咨询单位签订框架合同保留协议，形成保留咨询单位短名单。框架合同选聘方式的第二阶段，是选聘人细化框架合同内的咨询任务并编制具体项目招标文件，按照邀请招标的程序和评审办法，评审各保留咨询单位提供的具体项目的技术建议书和财务建议书，从中选定综合分数排名第一的咨询单位，并与其谈判和签订框架合同内具体项目咨询服务合同。合同金额在限额以内，需要较长时间陆续完成的系列咨询服务项目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同选聘方式：工程项目管理咨询或几个阶段咨询的系列项目；咨询服务内容和特点相同的项目；咨询服务内容和特点不同的短期、简单的项目。框架合同方式，是亚洲开发银

38、行倡导的一种采购方式。个人咨询专家的选聘选聘个人咨询专家的方式，一般是由选聘人向几个具备相应资格或能力的专家发送委托咨询服务范围材料，并通知其准备个人应聘材料。选聘人通过调查、面谈或组织资格评估，选择专业技术知识、工作经验最符合要求的专家承担咨询任务。选聘个人咨询专家，应符合下列条件：个人能够独立完成，选聘咨询单位不值得；除办公条件外，不需要个人所在单位提供支持、组织管理和承担责任；个人的经验和资历是主要的合格条件。聘请个人咨询专家，一般是承担课题研究、参加评审工作或担任咨询顾问等，有的相对固定，有的“一事一聘”，视工程咨询任务的具体情况而定，选聘过程和环节也因不同情况而简单或复杂。(二）国际

39、工程咨询服务采购程序对于咨询服务而言，世亚行贷款项目的选择方法主要包括6类基于质量和费用的选择、基于质量的选择、固定预算下的选择、最低费用的选择、基于咨询顾问资历的选择和单一来源的选择。其中，基于质量和费用的选择方法、基于质量的选择方法是采购咨询服务最常用的两种方法。基于质量和费用的选择基于质量和费用的选择是在列入短名单的咨询公司中使用竞争程序，根据其技术建议书的质量和所提供服务的价格来选择咨询公司。具体选择程序如下：准备任务大纲，明确咨询服务的工作目标和范围、职能和职责等；准备费用估算及预算；刊登广告；准备咨询公司长、短名单；准备并发出建议书征询文件，包括：邀请信、咨询顾问须知、技术建议书标

40、准格式、财务建议书标准格式、任务大纲、标准合同格式、世亚行成员国名单;接收建议书：技术建议书和财务建议书应分别装在密封的信封中同时提交(即采用双信封形式提交技术建议书和财务建议书）；评审技术建议书：对技术建议书进行质量评审并打分，评审因素一般包括：咨询公司与咨询任务有关的特别经验；针对任务大纲制定的方法和工作计划的适当性；提供咨询任务的主要业务人员的资格和胜任能力，考虑人员的一般资格、对工作的适合性、在类似地区工作的经验和语言；知识转让（培训）计划的适应性；主要人员中当地人员的参与。财务建议书公开拆封：对于技术建议书未能达到最低的合格分或技术建议书被认为未对建议书征询文件和任务大纲做出响应的咨

41、询公司，其财务建议书将不予拆封并在合同签订后被原封退回。借款人应通知那些达到最低合格分的咨询公司，并告知拆封财务建议书的日期、时间和地点。在拆封财务建议书时，应大声宣读咨询公司的名称、技术得分和建议的价格。评审财务建议书：如财务建议书存在算术错误，应予以校正。一般情况下，最低报价的建议书可得财务满分100分，其他建议书的财务得分按其报价成反比递减。质量和费用综合评审：总分应在对质量和费用的得分加权后再相加得到，并决定了咨询公司的最终排名。费用权重一般为20%。谈判并向所选中的公司授予合同：借款人应邀请得分最高的公司进行谈判。谈判应包括对技术建议书、建议的技术方式与方法、工作计划、组织机构与人员

42、配备的讨论以及咨询公司对改进任务大纲的建议。借款人和咨询公司将共同确定任务大纲、人员配备、工作时间表、后勤支持和递交报告等内容。如果谈判失败无法达成协议，借款人将邀请排名表中的下一家咨询公司进行合同谈判。基于质量的选择基于质量的选择是仅对技术建议书的质量进行评审，而与技术建议书排名最高的咨询公司就财务建议书与合同进行谈判的一种方法。征询文件只要求咨询公司提交技术建议书（不提交财务建议书），在使用基于质量和费用的选择方法中所使用的方法完成技术建议书评审后，借款人应要求获最高技术分的咨询公司提供一份详细的财务建议书。然后，借款人应与咨询公司就财务建议书和合同进行谈判。固定预算下的选择此方法仅适用于

43、简单的咨询任务，而且能够准确地界定，同时预算也是固定的。建议书征询文件应说明可获得的预算，并要求咨询公司以不同的信封分别提交其在预算范围内的最佳技术和财务建议书。首先对所有技术建议书进行评审，然后当众拆封达到最低合格分的咨询公司的财务建议书，并宣布其报价。超过指定预算金额的建议书应被拒绝。余者中技术建议书得分最高的咨询公司将被邀请进行合同谈判。最低费用的选择此方法仅适用于为标准的或常规性质的咨询任务（审计、非复杂工程的工程设计等）选择咨询公司，而这类任务一般都有公认的惯例和标准。使用此方法时，应为“质量”设定一个“最低”合格分值。短名单上的咨询公司将被邀请同时用两个信封分别提交技术建议书和财务

44、建议书。首先对所有技术建议书进行评审，未达到最低合格分的技术建议书将被拒绝，其余的财务建议书将被当众拆封。报价最低的咨询公司将被邀请进行合同谈判。基于咨询顾问资历的选择此方法可用于小型的咨询任务（通常不超过20万美元），不宜为此准备和评审有竞争的建议书。在这种情况下，借款人应准备任务大纲，寻求有兴趣的意向表示、咨询公司与咨询任务有关的经验和能力情况，制定短名单，选择拥有最合适资质和业绩的公司。被选中的公司应提交一份技术财务综合建议书，然后受邀请进行合同谈判。单一来源的选择使用此方法选择咨询公司将无法得到质量和费用方面的竞争所带来的好处，同时在选择过程中缺乏透明度，因此，只可在例外的情况下使用。

45、只有在单一来源的选择方法表现出比竞争性选择具有明显优势时，此方法才是适当的：这项工作是公司以前承担工作的自然连续；或在紧急情况下，如应对灾害以及在紧急情况之后的一段时间内所需要的咨询服务；或非常小的咨询任务（通常不超过10万美元）;或只有一家公司是合格的或具有特殊价值的经验。第五章 工程项目施工合同管理一、 施工合同履行工程项目的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。不按照合同约定履行义务的，依法承担违约责任。下面以标准施工招标文件（2007年版）“通用合同条款”为例，具体阐述合同履行管理。(一）发包人的义务发包人在履行合同

46、过程中应遵守法律，并保证承包人免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。发包人应按合同约定向承包人提供施工场地，以及施工场地内地下管线和地下设施等有关资料，并保证资料的真实、准确、完整。发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。发包人应根据合同进度计划，组织设计单位向承包人进行设计交底。发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。发包人应按合同约定及时组织竣工验收。发包人应履行合同约定的其他义务。(二）承包人的义务承包人的一般义务承包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证发包人免于承担因承包人违反法律而引起的任何责任。承包人应按有关法律规定纳税，

47、应缴纳的税金包括在合同价格内。承包人应按合同约定以及监理人作出的指示，实施、完成全部工程，并修补工程中的任何缺陷。除专用合同条款另有约定外，承包人应提供为完成合同工作所需的劳务、材料、施工设备、工程设备和其他物品，并按合同约定负责临时设施的设计、建造、运行、维护、管理和拆除。承包人应按合同约定的工作内容和施工进度要求，编制施工组织设计和施工措施计划，并对所有施工作业和施工方法的完备性和安全可靠性负责。承包人应按合同约定采取施工安全措施，确保工程及其人员、材料、设备和设施的安全，防止因工程施工造成的人身伤害和财产损失。承包人应按照合同约定负责施工场地及其周边环境与生态的保护工作。承包人在进行合同约定的各项工作时，不得侵害发包人与他人使用公