人力资源激励体系建设--案例优秀PPT.ppt

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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传未经许可，不得外传人力资源激励体系设计人力资源激励体系设计第 1 页书目书目第 2 页书目书目第 3 页国际海事公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略国际海事公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足公司对组织绩效的要求。发展阶段满足公司对组织绩效的要求。国际海事公司现有薪酬体系的主要问题国际海事公司现有薪酬体系的主要问题在要素构在要素构成方面成方面构成现有薪酬体系要素的比重不合理，高层固定收入比重偏低，与同行业水平相比无法保证薪资水平的稳定性在

2、工资的挂在工资的挂钩原则方面钩原则方面固定收入的确定标准不够合理，基本工资主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资格阅历，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展在嘉奖分在嘉奖分配方面配方面在变动收入中，缺乏以业绩为导向的嘉奖支配机制和业绩评价体系，奖金支配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热忱在长期激在长期激励方面励方面变动收入中缺乏长期激励要素，难以把公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起第 4 页与国际水平相比，国际海事服务公司整体收入构成中固定收入比重与国际水平相比，国际海事服务公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低

3、。偏高，变动收入比重偏低。资料来源：国际海事人事部门供应的劳动工资数据（2007年数据）顾问方分析预料固定收入和变动收入的构成比例固定收入和变动收入的构成比例现有薪酬体系中固定收入比重偏高，加大了现有薪酬体系中固定收入比重偏高，加大了员工薪资水平的不稳定性员工薪资水平的不稳定性n公司高层年底奖金即浮动收入部分超过80%，导致固定薪资国际海事总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金状况下）n中层员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为40%和60%n依据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，将来变动收入

4、比重还将进一步提高特特 征征第 5 页国际海事公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理国际海事公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理国际海事公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理国际海事公司固定收入中基本工资体系仍沿用支配经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色调。n国际海事公司的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级n国际海事公司的基本工资等级达到36级n工资等级的确定依据行政级别、人员工

5、龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和阅历及其市场价值的反映，论资排辈现象严峻资料来源：国际海事人事部门供应的劳动工资数据 顾问方分析工资等级工资数额高低低高工资线，逐年上升基本工资结构示意图特特 征征行政性的工资体系无法适应市场状况下行政性的工资体系无法适应市场状况下企业薪酬管理的要求企业薪酬管理的要求第 6 页国际海事公司目前的嘉奖支配机制不是以业绩为导向，缺乏目标国际海事公司目前的嘉奖支配机制不是以业绩为导向，缺乏目标国际海事公司目前的嘉奖支配机制不是以业绩为导向，缺乏目标国际海事公司目前的嘉奖支配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。体系和业绩评价体系的支持。体

6、系和业绩评价体系的支持。体系和业绩评价体系的支持。资料来源：顾问方和国际海事人事部门的访谈结果奖金系数奖金系数奖金数额奖金数额高低低高奖金线，随着经济效益而上下变动公司奖金结构示意图公司奖金结构示意图特特 征征缺乏以业绩为导向的嘉奖支配机缺乏以业绩为导向的嘉奖支配机制，不利于调动员工工作主动性制，不利于调动员工工作主动性n国际海事公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数n奖金基数与公司经济效益挂钩，奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系数n经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是基于预先制定的年度经营计划n岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现n缺乏健全的业绩评价体系支持第 7

7、页与国际惯例相比较，国际海事公司的高层管理人员薪酬激励机制中与国际惯例相比较，国际海事公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。缺乏长期激励要素。国际海事总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成国际海事总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成特特 征征缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的长远发展相联系，导致其忽视企业长和企业的长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展实力的培育期发展实力的培育n国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约为40%n国际海事企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的变动收入约占总收入

8、的79%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长期激励要素资料来源：国际海事人事部门供应的劳动工资数据(2007年数据）顾问方分析第 8 页书目书目第 9 页设计国际海事公司的目标薪酬激励体系须要对以下问题作出回答。设计国际海事公司的目标薪酬激励体系须要对以下问题作出回答。第 10 页国际海事公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度嘉奖和长国际海事公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度嘉奖和长期激励收入三个部分。期激励收入三个部分。目前的薪酬构成目前的薪酬构成目标薪酬激励体系目标薪酬激励体系固定收入固定收入 取决于岗位重要性、取决于岗位重要性、所需技能和专业阅历所需技能和专业阅历变动收入变动收

9、入以经营业绩 为导向工资+福利年度嘉奖长期激励固定收入固定收入奖金奖金变动收入变动收入工资工资第 11 页目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。固定收入的构成说明固定收入的构成说明公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工资和福利两部分组成员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平 岗位的重要性岗位所需的实力和专

10、业阅历市场同类岗位的工资和福利待遇状况确定依据构成原则适用的人员范围固定收入固定收入工资工资福利福利30%70%固定收入的构成固定收入的构成第 12 页公司的工资体系由依据不同职级而设的工资段组成，整个工资体系公司的工资体系由依据不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每年还须要依据经营状况和市场薪酬增幅水平进行调整。每年还须要依据经营状况和市场薪酬增幅水平进行调整。行政主管/出纳行政助理工资序列工资范围(元/月)管理职级3456879业务部经理客户经理业务助理业务主管/船员主管办公室主任目标工资体系示意图目标工资体系示意图每个工资段分为若干个工资等级员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二

11、级工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考核人依据成果确定晋升级数员工工资晋级员工工资晋级工资表年度调整工资表年度调整整个工资表中的金额作适当调整每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表调整依据：-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况公司董事会确定年度工资预算人力资源部进行具体的调整操作，并报董事会审议目标工资体系的调整目标工资体系的调整2副总经理1总经理第 13 页 公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工供应基本的社会福利保障

12、 公司福利的组成以供应补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。目标福利体系目标福利体系法定福利法定福利养老保险 医疗保险失业保险公司福利公司福利补充养老、医疗保险支配公司假期福利补贴公司向高级行政人员供应的福利法律规定的基本福利，用以向法律规定的基本福利，用以向员工供应基本的社会福利保障员工供应基本的社会福利保障公司依据公司薪酬激励战略的公司依据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍助于吸引和稳定员工队伍法定假期 住

13、房公积金目标福利体系的构成说明目标福利体系的构成说明第 14 页目标薪酬激励体系中的变动收入由年度嘉奖和长期激励组成。目标薪酬激励体系中的变动收入由年度嘉奖和长期激励组成。管理层为年度嘉奖和长期激励支配适用范围参与长期激励支配的上述人员范围的调整由公司董事会确定职能部门经理及员工仅适用于年度嘉奖支配变动收入的作用主要在于嘉奖员工达到的业绩贡献，同时激励其将来更佳的业绩行为变动收入由年度嘉奖和长期激励两部分组成员工年度嘉奖和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大 长期激励取决于公司中长期经营绩效表现年度嘉奖取决于公司年度经营绩效表现，以及 职能部门层面

14、的绩效完成状况结合员工在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度嘉奖的比例力度取决于行业的竞争特性、董事会意愿确定依据构成原则适用的人员范围变动收入的构成变动收入的构成变动收入影响因素所在部门业绩员工个人业绩公司总体业绩奖金年度嘉奖长期激励变动收入变动收入变动收入的构成说明变动收入的构成说明第 15 页国际海事公司在引进新的薪酬激励体系时须要限制总体人事成本的增长。国际海事公司在引进新的薪酬激励体系时须要限制总体人事成本的增长。n根据国内外同行业成本构成水平提出国际海事公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平n控制总体人事成本

15、从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手n根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本n在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人事成本控制的原则总体人事成本控制的原则金额总体人事成本构成示意图总体人事成本构成示意图总人事成本年度嘉奖长期激励工资福利第 16 页书目书目第 17 页书目书目第 18 页对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的

16、挂钩原则n总体薪酬激励水平的确定参考其他同行业公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度嘉奖为辅（比重低于公司其他职位）n固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由管理层建议，报董事会批准，n 福利依据公司统一的福利管理政策确定n年度嘉奖依据公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的状况确定n长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定n董事长兼首席执行官的固定收入、年度嘉奖和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平内内 容容n固定收入的调整依据

17、公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价n长期激励的调整由公司董事会依据公司的绩效须要确定n长期激励与任期内公司整体的经营绩效、以及本人在培育公司整体竞争力方面的贡献（目标业务部的建设、高层管理团队的培育）挂钩n年度嘉奖与公司年度经营绩效的完成状况挂钩 过渡期关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）建立企业长期竞争实力的业绩表现(例如：高层管理队伍的培育和发展、推动组织机构向目标模式过渡的进展等)目标组织结构下的关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）培育企业长期竞争

18、实力的业绩表现(例如：加强现有业务的竞争实力、建立新的战略业务组合等)第 19 页对业务副总裁的薪酬激励建议：对业务副总裁的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n长期激励与任期内公司整体的经营绩效、业务部经营业绩，以及本人在培养业务部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩n年度奖励与公司和业务部年度经营绩效目标的完成情况挂钩 n总体薪酬激励水平的确定参考其他同行业公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情n收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅n固定收入由董事会确定；

19、福利纳入公司统一的福利政策管理范围n年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和个人完成业务部年度经营目标的情况确定n长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定n固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平n固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度奖励的调整取决于总裁对副总裁实现业务年度经营目标的业绩评价n长期激励调整由公司董事会决定过渡期关键绩效指标n按目标组织结构下的内容制定，但在过渡期不进行具体指标的考核目标组织结构下的关键绩效指标n占用资本回报（ROCE）n息税前利润（EBIT）n运营资本的利用效率（应收

20、/应付余额和周期）n业务部总体成本的降低n市场占有率第 20 页依据顾问方的项目阅历，我们建议国际海事公司高层管理人员依据顾问方的项目阅历，我们建议国际海事公司高层管理人员(执行执行委员会委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：的薪酬收入金额和构成比例如下：国际海事公司高层管理人员薪酬收入和构成国际海事公司高层管理人员薪酬收入和构成福利年度嘉奖长期激励比例比例比例金额(万元)金额(万元)金额(万元)65%7815%60%48总额(万元)1208017%1813.67%8%8.46.4董事长/CEO事业部副总裁比例金额(万元)13%15%15.612工资第 21 页对职能部门经理的薪酬激励建议：对

21、职能部门经理的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现n总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本n收入构成包括固定收入和年度奖励n固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定n年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定n固定收入、年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在55%、45%的水平n固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度奖励的调整取决于

22、公司年度经营绩效的完成情况和职能部门经理的岗位业绩评价n关键绩效指标详见后页第 22 页对职能部门职员的薪酬激励建议：对职能部门职员的薪酬激励建议：薪酬激励原则薪酬激励原则薪酬调整的管理薪酬调整的管理关键绩效指标关键绩效指标与激励的挂钩原则与激励的挂钩原则内内 容容n 年度嘉奖与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现n总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本n收入构成中以固定收入和年度嘉奖为主，不参与长期激励n固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级n年度嘉奖依据公司年度经营绩效的完成状况和岗位业绩表现确定n职能部门员工不参与公司的长期激励支配n固定收入和年度嘉奖占总

23、体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平n固定收入的调整依据公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围n年度嘉奖的调整取决于公司年度经营绩效的完成状况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价n本职工作任务的完成质量和效率n敬业精神和工作看法第 23 页关键绩效指标：关键绩效指标：n公司对行政服务的满足程度n建立并完善公司法律条款的进展程度n公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由公司执委会依据将来的职能划分另行调整企划企划信息技术部信息技术部选购选购办公室办公室关关 键键 绩绩 效效 指指 标标*

24、n选择适合国际海事业务须要的信息技术架构n信息系统建设所需资本支出的预算及限制n国际海事信息系统建设的周期n海外客户的拓展数量n供应的设备供应商的数量n与国家进出口管理机构的关系人力资源人力资源n向公司供应高级经营管理人才的数量和质量n执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满足程度 n员工流淌比率n员工的平均培训时间及培训费用 n向目标薪酬体系过渡的进程完成状况 n人力资源服务满足度n人力资源部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n对选购管理和进出口贸易管理的费用限制n公司对进出口贸易服务的总体满足程度 n部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n 信息部门预算的限制（人员及成本）n 对

25、信息技术服务的满足度n对总部行政办公费用的限制n部门的人员管理和预算限制（人员及成本）财务财务资本运营资本运营n资本运营方案的实施效果是否达到预期目标n执委会对资本运营执行功能的满足程度n公司内部限制工作质量（法定的、内部管理的）n公司总体税赋金额及平均支付周期n公司总体资本支出的预算及限制n公司总体营运资本的金额及周期n编制年度财务预算的刚好性n供应法定财务报表的质量及周期n 供应内部管理报表的质量及周期n 会计服务的满足度n 财务部门总体的预算限制（人员及成本）n发展规划和年度支配的制定质量（全面性、精确性、刚好性等）n绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标n被公司接受上马建设的

26、投资项目占项目规划数量的比重n项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率n董事会/执委会对拓展国际业务合作的满足程度n部门人员管理和预算限制（人员及成本）n资本运营部门的人员管理和预算限制（人员及成本）n执委会对资本运营执行功能的满足程度第 24 页书目书目第 25 页业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整其行动支配，实现确定的支配和目标。其行动支配，实现确定的支配和目标。日常运营日常运营改进工作改进工作报告绩效报告绩效支配和预算支配和预算远景目标和远景目标和战略战略绩效考核循环绩效考核循环绩效考核体系绩效考

27、核体系包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决策与支配运营目标，财务绩效评估和预算联系在策与支配运营目标，财务绩效评估和预算联系在一起一起可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标对可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标对长期绩效有影响。如，人员流淌，客户满足程度长期绩效有影响。如，人员流淌，客户满足程度等等必需相关、刚好和精确必需相关、刚好和精确一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩效指标效指标(KPIs)(KPIs)。同时，它也涵盖了完整的反馈过。同时，它也涵盖了完整的反馈过程，使企业以此

28、考核业务绩效并依据其结果作出程，使企业以此考核业务绩效并依据其结果作出相应的调整措施相应的调整措施第 26 页业绩考核的具体管理方法。业绩考核的具体管理方法。首席执行官/首席运营官其他副总裁总部职能部门经理厂长/研究院院长业务部部门经理主考核人主考核人考核时间考核时间考核结果的使用考核结果的使用业务部副总裁考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩董事会首席执行官/首席运营官分管副总裁业务部副总裁业务部副总裁任期结束时和每年的财政年度结束时年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长

29、期激励挂钩考核对象考核对象首席执行官/首席运营官总部员工总部职能部门部门经理每半年考核一次任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩第 27 页书目书目第 28 页基于总体薪酬激励体系设计建议，公司要尽快制定具体的工资

30、表和福基于总体薪酬激励体系设计建议，公司要尽快制定具体的工资表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核/嘉奖方法。嘉奖方法。2.组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金额范围、每段的单位工资等级金额和等级数4.确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案4.制定对职能部门的关键绩效指标和2008年度的绩效目标5.制定具体的业绩考核管理方法和2008年度的嘉奖方案6.设计具体的公司福利项目，制定相应的管理方法近期过渡阶段的主要任务刚好间表近期过渡阶段的主要任务刚好间表主要任务主要任务时辰表时辰表1.审批目

31、标薪酬激励体系，组建国际海事公司的薪酬改革项目小组，在人事部协作下开展下述工作4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月7.方案沟通、方案修改和实施3.组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平第 29 页书目书目第 30 页公司年度工资调整的管理流程。公司年度工资调整的管理流程。财务部门薪酬/换届委员会实施和监督制订调整方案决策提出依据执委会人力资源部门拟定工资调整的总体方案提出年度工资调整的指导原则平衡各岗位工资的调整幅度，制订新的工资表执行新工资表审批是否否是进行薪酬行情调研，收集通胀水平的情况审核监督执行确定公司年度工资预算董事会提供公司人事成本信息提供建议执行董事会决

32、议，组织实施第 31 页人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。决策：最后决定权审议：审查讨论，给予反馈意见牵头协调：负责组织协调提议：提供信息，提出建议执行：实施批准后的决议说明:流程主要步骤流程主要步骤1.1.提出依据提出依据4.4.实施和监督实施和监督提议提议牵头协调执行牵头协调/提议2.2.制订调整方案制订调整方案提议审议薪酬薪酬/换届委员换届委员会会执委会执委会人力资源部门人力资源部门财务部门财务部门董事会董事会3.3.决策决策审议决策提议牵头协调/审议提议第 32 页公司高层管理人员的业绩管理和考核流程公司高层管理人员的业绩管理和考核

33、流程提出公司年度经营目标确定公司及业务部年度经营目标提出业务部/下属铝厂年度经营目标建议董事会薪酬/换届委员会总部发展规计划门总部人力资源部门业务部/下属铝厂提出依据分解年度目标确定业绩目标/考核办法业绩考核公司发展战略执委会年度经营目标分解业绩考核和奖励办法确定年度业绩目标和考核奖励办法兑现奖惩提供考核管理的建议确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议备案提供绩效管理报告组织协调业绩考核讨论审批否是奖惩兑现监督管理层经营绩效提出奖惩建议主持对其他高层管理人员的业绩考核主持对执委会成员的业绩考核第 33 页对公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总部发展对公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总部发展支配和人力资源部门牵头协调。支配和人力资源部门牵头协调。决策：最后决定权审议：审查讨论，给予反馈意见牵头协调：负责组织协调提议：提供信息，提出建议执行：实施批准后的决议说明:流程主要步骤流程主要步骤董事会薪酬/换届委员会执行委员会总部发展计划部门总部人力资源部门1.1.提出依据提出依据2.2.分解年度目标分解年度目标 3.3.确定业绩目标确定业绩目标/考核办法考核办法4.4.业绩考核业绩考核提议/审议提议提议提议/审议牵头协调提议审议提议决策牵头协调业务部/下属铝厂5.5.兑现奖惩兑现奖惩提议决策执行牵头协调/提议提议提议/审议执行提议执行