人力资源管理----第五章--人员绩效考评优秀PPT.ppt

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1、第五章第五章 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述其次节其次节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程第三节第三节 绩效考核的方法绩效考核的方法Do You Know？n由丹由丹布兰斯特探讨会进行的一项调查布兰斯特探讨会进行的一项调查表明：管理人员最不情愿做的工作第一表明：管理人员最不情愿做的工作第一项是解雇员工；其次项就是正式评定员项是解雇员工；其次项就是正式评定员工的工作业绩。工的工作业绩。n以人为本当然重要，但是归根结底，业以人为本当然重要，但是归根结底，业绩才是公司运作的核心。绩才是公司运作的核心。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效（一、

2、绩效（PerformancePerformance）（一）定义（一）定义绩效是指员工在确定时间、空间等条件下完成某一绩效是指员工在确定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。“绩绩”业绩，即员工的工作结果；业绩，即员工的工作结果；“效效”效率，即员工的工作过程。效率，即员工的工作过程。绩效绩效(Performance)=(Performance)=结果（做了什么）结果（做了什么）+过程（如何过程（如何完成）完成）表现形式：表现形式：（1 1）工作效率）工作效率（2 2）工作数量和质量）工作数量和质量（3 3）工作效益）工作效

3、益激励激励技能技能机会机会环境环境绩效绩效（客客观观性性）外外 因因（主主观观性性）内内 因因（二）绩效的性质（二）绩效的性质（二）绩效的性质（二）绩效的性质1 1、绩效的多因性、绩效的多因性、绩效的多因性、绩效的多因性工作绩效模型：工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）2 2、绩效的多维性、绩效的多维性（多指标考核）（多指标考核）n须沿多种维度或多个方面去考核与须沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效评价员工的绩效n（工作看法、工作实力、工作业绩）（工作看法、工作实力、工作业绩）n3、绩效的动态性、绩效的动态性n员工的绩效是一个动态的变更过程员工的绩效是一个动态的变更过程二、绩效管理二、

4、绩效管理（一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成状况做出考核和反馈，息，定期对员工的绩效目标完成状况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。过程。绩效支配绩效支配绩效沟通绩效沟通绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核（二）绩效管理的过程（二）绩效管理的过程组织目标分解组织目标分解工作岗位职责工作岗位职责绩效支配绩效支配:活动：与员工一起确活动：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行

5、动支配标和行动支配时间：新绩效期起先时间：新绩效期起先绩效沟通（绩效监控）：绩效沟通（绩效监控）：活动：在支配实施期间随活动：在支配实施期间随时保持联系，追踪支配进时保持联系，追踪支配进展，解除障碍，必要时修展，解除障碍，必要时修订支配订支配时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估的结果与员工探讨的结果与员工探讨时间：绩效期结束时时间：绩效期结束时绩效考核：绩效考核：活动活动：评估员工绩效评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环考评结果运用：考评结果运用：员工发展支配；培训；薪酬调整；人事变动；员工发

6、展支配；培训；薪酬调整；人事变动；（三）绩效管理的意义（三）绩效管理的意义1、有助于提升企业绩效、有助于提升企业绩效企业绩效是以员工个人绩效为基础的企业绩效是以员工个人绩效为基础的指标指标无绩效管理系统无绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率股票收益率4.4%10.2%资产收益率资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长销售实际增长1.1%2.2%人均销售额人均销售额126100美元美元169900美元美元绩效管理对企业绩效的影响绩效管理对企业绩效的影响2、有助于保证员工行为和企业目标的一样、有

7、助于保证员工行为和企业目标的一样n绩效考核指标对员工行为具有导向作用绩效考核指标对员工行为具有导向作用企业绩效企业绩效大幅度提高大幅度提高企业绩效企业绩效有所提高有所提高企业绩效企业绩效降低降低企业绩效企业绩效无明显变化无明显变化员工工作努力程度员工工作努力程度高高 低低努努力力方方向向与与企企业业目目标标的的一一样样性性高高 低低企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效与员工努力程度的关系绩效管理人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励3、有助于提高员工的满足度、有助于提高员工的满足度4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合

8、理是人力资源管理系统中各环节的重要依据是人力资源管理系统中各环节的重要依据三、绩效考评（三、绩效考评（三、绩效考评（三、绩效考评（Performance AppraisalPerformance AppraisalPerformance AppraisalPerformance Appraisal）绩效评估、绩效评价、绩效考核绩效评估、绩效评价、绩效考核绩效评估、绩效评价、绩效考核绩效评估、绩效评价、绩效考核n绩效考评是指考评者比照工作目标或绩效标准，接受绩效考评是指考评者比照工作目标或绩效标准，接受确定的考评方法，评定员工的工作任务完成状况、员确定的考评方法，评定员工的工作任务完成状况、员工

9、的工作职责履行程度和员工的发展状况。工的工作职责履行程度和员工的发展状况。n绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目标，接受科学方法对员工在一个既定时间内对组织所标，接受科学方法对员工在一个既定时间内对组织所做贡献的评价过程。做贡献的评价过程。nPerformance appraisal is the evaluation of an Performance appraisal is the evaluation of an employees current or past performance employees current or

10、past performance relative to his or her performance standards.relative to his or her performance standards.The Performance Appraisal ProcessTheappraisalprocessinvolves:SettingWorkStandardsAssessingtheEmployeesActualPerformanceRelativetoTheseStandardsProvidingFeedbacktotheEmployeewiththeAimofMotivati

11、ngThatPersontoEliminatePerformanceDeficienciesortoContinuetoPerformabovePar3绩效管理是一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程留意实力的培育贯穿整个过程的沟通与承诺留意事先的信息沟通和绩效提高绩效考评管理过程中的局部环节侧重于推断和评估只出现在特定的时期只留意成果的大小只是考核的一个手段偏重事后的评价绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”nIBMIBM的企业文化是敬重个人，追求卓的企业文化是敬重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效

12、。越，激发员工的潜能，达到高绩效。在在IBMIBM公司里，谈起业绩考核，人们公司里，谈起业绩考核，人们常常说的一句话是：常常说的一句话是：“让业绩说话让业绩说话”（Performance SaysPerformance Says）。）。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”nIBMIBM的绩效考核体系是一个被称为的绩效考核体系是一个被称为“个人业务承诺个人业务承诺”（PBCPBC，Personal Personal Business CommitmentsBusiness Commitments）的业绩管）的业绩管理系统。理系统。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透

13、的绩效管理通透的绩效管理”n每个员工都要在充分理解公司业绩目标每个员工都要在充分理解公司业绩目标的基础上，依据部门经理的指导制订自的基础上，依据部门经理的指导制订自己的己的PBCPBC，并列举出在下一年中为了实现，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标所须要实行的具体行动。这些业绩目标所须要实行的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。的业绩合同。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”nPBCPBC的结果不仅在员工的奖金支配、薪的结果不仅在员工的奖金支配、薪资调整上有干脆的影响，还影响到其资调整上有干脆的影响，还影响到

14、其将来职业生涯的发展，如职位晋升等。将来职业生涯的发展，如职位晋升等。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”n依据考核和评价的结果，依据考核和评价的结果，PBCPBC结果不同的人结果不同的人会有不同的待遇：会有不同的待遇：n级员工（级员工（PBC1PBC1）n超出全部的要求，精彩完成任务，并对超出全部的要求，精彩完成任务，并对公司目标的达成做出重大贡献。公司目标的达成做出重大贡献。n将会拿到金额最多的奖金和下一年度大将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整。幅度的工资调整。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”n级员工（级员工（PBC

15、2PBC2）n顺当完成任务，达到全部的要求。顺当完成任务，达到全部的要求。n按正常标准获得奖金和调整工资。按正常标准获得奖金和调整工资。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”n级员工（级员工（PBC3PBC3）n员工达到了多数目标要求，但照旧员工达到了多数目标要求，但照旧须要增加相应的阅历并改善其原有的结须要增加相应的阅历并改善其原有的结果。果。n将扣除确定的奖金和暂缓调整工资。将扣除确定的奖金和暂缓调整工资。案例：案例：IBMIBM公司公司“通透的绩效管理通透的绩效管理”nD D级员工（级员工（PBC4PBC4）n员工离既定目标相去甚远。员工离既定目标相去甚远。n须

16、通过相应的努力来提高，如在既须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。定的期限内没有改善将导致离职。其次节其次节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程一、绩效支配一、绩效支配1 1、绩效支配的基本过程、绩效支配的基本过程（1 1）支配准备阶段）支配准备阶段（2 2）支配沟通阶段）支配沟通阶段明确四个问题：明确四个问题：该完成什么工作？该完成什么工作？依据什么程序完成工作？依据什么程序完成工作？何时完成工作？何时完成工作？须要哪些资源与支持？须要哪些资源与支持？（3 3）支配的审定与确认阶段）支配的审定与确认阶段绩效支配的结果绩效支配的结果绩效合同绩效合同2、绩效目标、绩效目标

17、n绩效目标是对员工在绩效考核期间绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务工作任务和和工作要工作要求求所做的界定，是对员工进行绩效考核的所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系参照系。绩。绩效目标由效目标由绩效内容绩效内容和和绩效标准绩效标准组成。组成。n绩效内容绩效内容 界定了员工的界定了员工的工作任务工作任务，即员工在绩效考核期间应当，即员工在绩效考核期间应当做什么事情。做什么事情。n绩效标准绩效标准 明确了员工的明确了员工的工作要求工作要求，即对员工绩效内容作出明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。3 3、绩

18、效目标的、绩效目标的“明智明智”原则原则SMARTSMART原则原则nSSpecificnMMeasurablenAAttainablenRRealistic（Relevant）nTTime-bound（Time-based）为什么须要有效沟通为什么须要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗二、绩效沟通二、绩效沟通n是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行沟通和沟通，赐予员工必要的指导和建议，帮与员工进行沟通和沟通，赐予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确

19、定的绩效目标。助员工实现确定的绩效目标。n管理人员应重点关注的内容：管理人员应重点关注的内容：n工作的进展状况如何，是否在正确的轨道上？工作的进展状况如何，是否在正确的轨道上？n哪些工作进行得好，哪些工作遇到了困难与障碍，须要对哪些工作进行得好，哪些工作遇到了困难与障碍，须要对工作进行哪些调整？工作进行哪些调整？n员工还须要哪些资源与支持？员工还须要哪些资源与支持？n员工应重点关注的内容：员工应重点关注的内容：n工作进展是否达到要求，方向是否与期望的一样？工作进展是否达到要求，方向是否与期望的一样？n是否须要对我的绩效支配进行调整？是否须要对我的绩效支配进行调整？n管理人员须要从我这里获得哪些

20、信息？管理人员须要从我这里获得哪些信息？n我还须要哪些资源与支持？我还须要哪些资源与支持？三、绩效考核三、绩效考核（一）考核主体（一）考核主体考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。合格的考核主体的条件：合格的考核主体的条件：了解被考评者的工作了解被考评者的工作熟悉被考评者的工作表现熟悉被考评者的工作表现公正客观公正客观1 1、员工的干脆上级（、员工的干脆上级（The immediate supervisorThe immediate supervisor）2 2、员工的同事（、员工的同事（PeersPeers）3 3、员工的自我评价（、员工的自我评价（

21、Self-ratingsSelf-ratings）4 4、员工的下属（、员工的下属（Subordinates Subordinates）5 5、外界考级专家或顾问（、外界考级专家或顾问（Rating committeesRating committees）6 6、客户评估（、客户评估（Customer-ratingCustomer-rating）（二）（二）360度绩效评价（度绩效评价（360度考核、度考核、360度反馈评价法度反馈评价法）1、概念、概念员工的工作绩效评价由其上级、下级、顾客、合作员工的工作绩效评价由其上级、下级、顾客、合作者、供应商等全部与被评价者有关联的人以及自己者、供应商

22、等全部与被评价者有关联的人以及自己做出，并由专业人员向被评价者供应反馈，帮助被做出，并由专业人员向被评价者供应反馈，帮助被评价者提高工作绩效的评估方法。评价者提高工作绩效的评估方法。结合上级、同事、下级、员工自己、客户、专家等结合上级、同事、下级、员工自己、客户、专家等多方面的看法，从不同的角度对员工进行考核和评多方面的看法，从不同的角度对员工进行考核和评价。价。过程图示过程图示个个体体顾客顾客上级上级自己自己下属下属合作合作者者评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作看法工作看法行为结果行为结果2、优点、优点更能够发觉员工工作中的问题和成果更能够发觉员工工作中的问题和成果

23、评估结果更让人信服，也简洁被员工接受评估结果更让人信服，也简洁被员工接受3、缺点、缺点评估信息收集和处理的成本较高评估信息收集和处理的成本较高（三）绩效考核的误差（三）绩效考核的误差1 1 1 1、绩效考评标准不明（、绩效考评标准不明（、绩效考评标准不明（、绩效考评标准不明（Unclear Performance Standards)Unclear Performance Standards)Unclear Performance Standards)Unclear Performance Standards)2 2 2 2、晕轮效应（、晕轮效应（、晕轮效应（、晕轮效应（Halo Effect

24、Halo EffectHalo EffectHalo Effect），魔角效应），魔角效应），魔角效应），魔角效应3 3 3 3、趋中倾向（居中趋势）（、趋中倾向（居中趋势）（、趋中倾向（居中趋势）（、趋中倾向（居中趋势）（Central TendencyCentral TendencyCentral TendencyCentral Tendency）4 4 4 4、近因效应、近因效应、近因效应、近因效应5 5 5 5、偏松或偏紧倾向（、偏松或偏紧倾向（、偏松或偏紧倾向（、偏松或偏紧倾向（Leniency or Strictness Leniency or Strictness Lenienc

25、y or Strictness Leniency or Strictness）6 6 6 6、考评者的偏见（、考评者的偏见（、考评者的偏见（、考评者的偏见（Bias Bias Bias Bias）7 7 7 7、类己效应、类己效应、类己效应、类己效应8 8 8 8、群体定见、群体定见、群体定见、群体定见9 9 9 9、第一印象、第一印象、第一印象、第一印象10101010、感情效应、感情效应、感情效应、感情效应11111111、示意效应、示意效应、示意效应、示意效应12121212、外界压力、外界压力、外界压力、外界压力13131313、比照效应、比照效应、比照效应、比照效应n误区一：像我（类

26、己）误区一：像我（类己）n跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网闲聊；都爱打篮球等等，这个员工都爱上网闲聊；都爱打篮球等等，这个员工极有可能被你赐予很高的评价。极有可能被你赐予很高的评价。n在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，类己效应让你不能用比的人就比较的不幸，类己效应让你不能用比较客观的方法去考评。较客观的方法去考评。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区二：晕轮效应误区二：晕轮效应 n一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特殊得体一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特殊得体的套装，

27、化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就渐渐晕染，总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就渐渐晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。或许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也或许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也不娴熟。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的不娴熟。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。后面了，这就叫晕轮效应。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区

28、三：外界压力误区三：外界压力 n上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客户，照看客户的亲戚在公司里工作。给他们户，照看客户的亲戚在公司里工作。给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。打考评，你自己的感觉会下不了手。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区四：误区四：宽厚性误差与严厉性误差（趋中趋宽厚性误差与严厉性误差（趋中趋势势）n在考评的过程中，在考评的过程中，A部门经理手下的人全是部门经理手下的人全是分，表现都很好；另一个分，表现都很好；另一个B部门经理手下部门经理手下的人都得的人都得2分，全不达标。分，全不达标。A经理：手松，经理：手松，心太软，

29、专业名词即宽厚性误差。心太软，专业名词即宽厚性误差。B经理：经理：手紧，心太硬，专业名词即严厉性误差。手紧，心太硬，专业名词即严厉性误差。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区五：相比错误误区五：相比错误 n部门中的某一个表现的特殊好、特殊优秀，部门中的某一个表现的特殊好、特殊优秀，绩效考评时全部人都不如他，形成一个标杆，绩效考评时全部人都不如他，形成一个标杆，而影响了全部其他人的成果。有可能在你部而影响了全部其他人的成果。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的好的。不要因为部门里有个最好、最光彩

30、的人，而扼杀了其他全部的人。人，而扼杀了其他全部的人。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区六：盲点误区六：盲点 n我有这个缺点，假如我的员工也有同样的缺我有这个缺点，假如我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。（如点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。（如马虎、不守时、技能欠缺等）马虎、不守时、技能欠缺等）案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区七：近期行为偏见误区七：近期行为偏见 n假如是个特殊老练的员工，离考评期越近的假如是个特殊老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而

31、且还常常廊上看到他，在食堂里看到他，而且还常常推门去汇报工作。这时候当经理要警惕一些，推门去汇报工作。这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在突击表现自己，因为他这个员工有可能是在突击表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清晰。得越清晰。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区 n误区八：从众心理误区八：从众心理 n在考评中部门经理觉得某个员工表现很好，在考评中部门经理觉得某个员工表现很好，想给他打高分，但该员工人际关系不好，四想给他打高分，但该员工人际关系不好，四周的人都说这人不行。所以假如给他高分，周的人都说这人不行。所以假如给他

32、高分，在别人眼里我就另类了，就别出心裁了。这在别人眼里我就另类了，就别出心裁了。这种从众心理干脆影响到你推断员工的公允性。种从众心理干脆影响到你推断员工的公允性。案例：绩效考评的误区案例：绩效考评的误区（四）绩效考核中误差的限制（四）绩效考核中误差的限制1 1、确定恰当的考评标准（、确定恰当的考评标准（Clear Performance Clear Performance StandardsStandards）2 2、选择正确的考评方法（、选择正确的考评方法（Choose the right Choose the right appraisal toolappraisal tool）3 3、选

33、择适当的考评时间（、选择适当的考评时间（Choose the Choose the appropriate appraisal timeappropriate appraisal time）4 4、对考评者进行相关的培训（、对考评者进行相关的培训（Train supervisors Train supervisors to eliminate rating errors such as halo,to eliminate rating errors such as halo,leniency,and central tendencyleniency,and central tendency）四

34、、绩效反馈四、绩效反馈n依据考核结果实施考评面谈依据考核结果实施考评面谈n依据绩效面谈制定绩效改进支配依据绩效面谈制定绩效改进支配n依据绩效改进支配进行绩效改进辅导依据绩效改进支配进行绩效改进辅导n（一）反馈方法（一）反馈方法n1 1、正面反馈、正面反馈n真诚真诚 、具体、具体 、定期、定期 、刚好、建设性、刚好、建设性n让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望n让员工知道他的表现和贡献得到了认可让员工知道他的表现和贡献得到了认可n强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性n2 2、负面反馈、负面反馈n（1 1）“汉堡汉堡”

35、原则原则 n（2 2）BESTBEST反馈反馈 （1 1）“汉堡汉堡”原则原则 nHamburger ApproachHamburger Approachn先表扬特定的成就，赐予真心的确定先表扬特定的成就，赐予真心的确定n然后提出须要改进的然后提出须要改进的“特定特定”的行为表的行为表现现n最终以确定和支持结束最终以确定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息（2 2）BESTBEST反馈反馈 A、Behavior description（描述行为）（描述行为）耐性，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不耐性，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是推断对人，描述而

36、不是推断B、Express consequence（表达后果）（表达后果）客观，精确，不指责客观，精确，不指责C、Solicit input（征求看法）（征求看法）倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题D、Talk about positive outcomes（着眼将来）（着眼将来）提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处BESTBEST反馈具体表现反馈具体表现 n：小王，这是你其次次应收账出错，：小王，这是你其次次应收账出错，n：这不但影响你这季度的表现，而且销：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的看法更大了。售部对财务部的看法更大了。n：你觉得应当怎么改进呢？

37、：你觉得应当怎么改进呢？n：这样对你和部门的形象都有帮助，值：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。得考虑。说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。Three Types of Appraisal Interviews and Their ObjectivesAppraisalInterviewType(1)PerformanceissatisfactoryEmployeeispromotable(2)SatisfactoryNotpromotable(3)Unsatisfa

38、ctoryCorrectableAppraisalInterviewObjective(1)Makedevelopmentplans(2)Maintainperformance(3)Plancorrection10（二）绩效考评面谈原则（二）绩效考评面谈原则1 1、对事不对人、对事不对人2 2、谈具体、避一般、谈具体、避一般3 3、找出缺陷，诊断缘由、找出缺陷，诊断缘由4 4、保持双向沟通、保持双向沟通5 5、落实改进支配、落实改进支配明确改进目标明确改进目标改进绩效的具体方法改进绩效的具体方法达到改进绩效的时间期限达到改进绩效的时间期限6 6、不同员工实行灵敏的面谈技巧、不同员工实行灵敏的面

39、谈技巧典型绩效面谈状况的处理典型绩效面谈状况的处理优秀的下级优秀的下级鼓励其上进心，为其定好个人发展计划；但不要急着许愿鼓励其上进心，为其定好个人发展计划；但不要急着许愿与前几次比无显与前几次比无显著进步下级著进步下级应开诚布公，要让其意识到自己有哪些不足应开诚布公，要让其意识到自己有哪些不足绩效差的下级绩效差的下级找出造成绩效差的原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白，找出造成绩效差的原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白，认定准是下级的错认定准是下级的错年龄大、工龄长年龄大、工龄长的下级的下级特别慎重。应尊重他们，要肯定其过去的贡献，要耐心而关特别慎重。应尊重他们，要肯定其过去的贡献，要耐心而

40、关切地为其出主意切地为其出主意过分雄心勃勃的过分雄心勃勃的下级下级对他们应耐心开导，用事实说明其还有一定差距。但不能泼对他们应耐心开导，用事实说明其还有一定差距。但不能泼冷水，可与其讨论未来进展的可能性与计划；不要让其产生冷水，可与其讨论未来进展的可能性与计划；不要让其产生达到某一目标就能晋升的错觉达到某一目标就能晋升的错觉沉默内向的下级沉默内向的下级耐心启发，用提出非训导性的问题或征询其意见的方式，促耐心启发，用提出非训导性的问题或征询其意见的方式，促使其作出反应使其作出反应发火的下级发火的下级首先要耐心听其讲完，尽量不马上与其争辩和反驳。与其共首先要耐心听其讲完，尽量不马上与其争辩和反驳。

41、与其共同分析，冷静地找出解决问题的方法。同分析，冷静地找出解决问题的方法。第三节第三节 绩效考核方法绩效考核方法一、比较法一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。相互比较从而得出考核结果。1 1、排序法、排序法是指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，是指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，确定每位考评者的相对等级或名次的方法。确定每位考评者的相对等级或名次的方法。（1 1）干脆排序法（简洁排序法）干脆排序法（简洁排序法）是指考评者将全部被考评的员工从绩效最高者到是指考评者将全部被考评的员工从绩效最高者到绩效最低

42、者（或从最好者到最差者）排出一个依绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个依次来。次来。（2 2）间接排序法（交替排序法）间接排序法（交替排序法）（Alternative Ranking MethodAlternative Ranking Method）是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最显明的最劣者；下一步接着找出次优者、再找出对比最显明的最劣者；下一步接着找出次优者、再找出对比最显明的最劣者；下一步接着找出次优者、再找出对比最显明的

43、最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，必需细致辨别直到全部排完为止。必需细致辨别直到全部排完为止。必需细致辨别直到全部排完为止。必需细致辨别直到全部排完为止。2 2、两两比较法（配对比较法）（、两两比较法（配对比较法）（、两两比较法（配对比较法）（、两两比较法（配对比较法）（Paired Paired Comparison MethodComparison Method）是指考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员是指

44、考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员是指考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员是指考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，依据配对比较中被评价为较优的总次数工逐一比较，依据配对比较中被评价为较优的总次数工逐一比较，依据配对比较中被评价为较优的总次数工逐一比较，依据配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。来确定等级名次。来确定等级名次。来确定等级名次。绩效考评配对比较表绩效考评配对比较表比较对象比较对象ABCDEA+-B-C-+-D+E+-说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优

45、，记说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记为为为为+，否则记为，否则记为，否则记为，否则记为-评定结果：评定结果：B的工作绩效最高的工作绩效最高绩效考评强制支配表绩效考评强制支配表考核考核项目项目整体绩效整体绩效比例比例绩效最绩效最高的高的15%绩效较绩效较高的高的20%绩效一绩效一般的般的30%绩效较绩效较低的低的25%绩效很绩效很低的低的10%姓名姓名3 3、强制分布法（强制比例法、等级支配法）、强制分布法（强制比例法、等级支配法）（Forced Distribution MethodForced Distribution Method）是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一

46、是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效进行区分等级的比例，迫使管理者对员工绩效进行区分员工数目员工数目Bottom10TheVital70Top20绩效等级绩效等级20A类类70B类类10C类类Vitality CurveDifferentiation二、量表法二、量表法量表法就是将绩效考核的指标和标准制成量表，量表法就是将绩效考核的指标和标准制成量表，依次对员工的绩效进行考核。依次对

47、员工的绩效进行考核。1 1、评级量表法（量表评等法、图尺度评价法）（、评级量表法（量表评等法、图尺度评价法）（Graphic Graphic Rating Scale MethodRating Scale Method）是依据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。是依据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。选定确定的维度，沿各维度划分等级，设置量表（尺度）实选定确定的维度，沿各维度划分等级，设置量表（尺度）实行量化考评。行量化考评。具体方法：具体方法：（1 1）先设计等级考评量表，列出考评的绩效指标）先设计等级考评量表，列出考评的绩效指标（2 2）将每个指标的标准划分为不同的等

48、级，每个等级对应一）将每个指标的标准划分为不同的等级，每个等级对应一个分数个分数（3 3）考评者依据员工的表现，比照每一绩效指标，给出被考）考评者依据员工的表现，比照每一绩效指标，给出被考评者的等级和相应的分数评者的等级和相应的分数（3 3）最终把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分）最终把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名员工姓名 职位职位部部 门门 员工编员工编号号绩效评价缘由：绩效评价缘由：年度例行年度例行 晋升晋升 绩绩效不佳效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其其他他员工到现职时间员工到现职时间最终一次评价时间最终一次评价时间 正式评

49、价日期时间正式评价日期时间说明：请依据员工从事工作的现有要求细致地对员工的说明：请依据员工从事工作的现有要求细致地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。假如绩效等级不合适，请以框。假如绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请依据字样标明。请依据尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将全部分数进行加总平均而得出效结果通过将全部分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级

50、说明O：杰出：杰出 (Outstanding)在全部方面的绩效都特殊突在全部方面的绩效都特殊突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（：好（Good）是一种称职的和可信任的工作绩效水平，达到了工作绩效）是一种称职的和可信任的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求的要求I：须要改进（：须要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷