【薪酬】职位分析与职位薪酬体系优秀PPT.pptx

《【薪酬】职位分析与职位薪酬体系优秀PPT.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【薪酬】职位分析与职位薪酬体系优秀PPT.pptx（65页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、职位分析与职位薪酬体系学习目标:了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 熟悉与职位有关的几个基本概念 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪酬体系的作用 了解职位评价的意义和作用 驾驭常用的职位评价方法及运用技巧 知道如何依据职位评价架构建立企业的职位结构 了解职位评价的最新发展趋势及其成因一、职位薪酬体系概述1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评价的结果赐予担当这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬确定制度。2.特点:对岗不对人3.基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在人和职不匹配的状况4.职位薪酬体系的利弊分析优优点点缺点1.实现了岗位

2、一致性,有利于内部公平性的建立2.有利于组织的成本控制3.按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低4.可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作1.无法反应个体业绩差距2.可能会造成员工消极怠工或离职现象3.缺乏弹性4.不利于组织核心竞争力的提升5.实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人实力支配职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。企业的薪酬水平是否足够高。6.职位薪资体系设计的基本流程职职位分析位分析选选取取评评价要素价要素 衡量相关价衡量相关价值值将将评评价价结结 果果转

3、转化化为为 工工资资等等级级7.职位分析职位分析（job aalysis）指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：某个职位上的任职者应当做些什么？怎样做？为什么要做？什么样的人来担当这个职位上的工作才是最合适的？职职位描述位描述（Job Description）职职位分析位分析某某职职位是做位是做 什么事情的什么事情的职职位位规规范范（Job Specification）什么什么样样的人来的人来 做做这这些事情最些事情最 合适合适实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书二、职位评价技术1.定定义义：职职位位评评价是

4、指系价是指系统统地确定地确定职职位之位之间间的相的相对对价价值值 从而从而为组织为组织建立一个建立一个职职位等位等级结级结构的构的过过程。程。职职位位评评价是以价是以职职位的工作内容、技能要求、位的工作内容、技能要求、对组织对组织的价的价值值、组织组织文化以及外部市文化以及外部市场为综场为综合依据的；合依据的；本身要达到的本身要达到的结结果只是果只是对职对职位的相位的相对对价价值进值进行排序；行排序；依据依据职职位本身的位本身的职责职责和任和任职资职资格条件来格条件来进进行行评评价，而不是价，而不是过过 多的考多的考虑虑目前目前职职位上任位上任职职者的者的实实力、力、绩绩效等状况。效等状况。非

5、量化方法非量化方法:从从总总体上确定整体体上确定整体职职位之位之间间的相的相对对价价值值次。次。排序法（排序法（Ranking Methods）：）：评评价者价者对职对职位位说说明明书进书进行行审查审查，然后根，然后根 据它据它们对们对于公司的相于公司的相对对价价值对值对它它们进们进行排行排队队。分分类类法（法（Classification）：通）：通过过界定界定职职位等位等级级来来对对一一组组职职位位进进行描述量化方法行描述量化方法:通通过过一套等一套等级级尺度系尺度系统统来确定一种来确定一种职职位的价位的价值值比另外一种比另外一种职职位高位高 多少。多少。要素要素计计点法（点法（Point

6、-Factor Method）：）：对职对职位的每一构位的每一构成要素成要素赐赐予量化予量化 的价的价值值，将，将这这些价些价值值加起来能加起来能够对职够对职位的位的价价值进值进行量化行量化评评价。价。要素比要素比较较法（法（Factor Comparison Method）：）：评评价价者者对职对职位的各个不同位的各个不同方面分方面分别进别进行决策，行决策，试图试图估估计计出每一方面的出每一方面的货币货币价价值值。2.职位评价的基本方法2.职位评价的基本方法所使用的比所使用的比较较方法方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较计点

7、法分类法（1）排）排序法序法定义：是一种最简洁的职位评价方法，它依据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。类型：1、干脆排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）小练习请分别运用干脆排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、技师、首席建筑师a.干脆排序法干脆排序法价价值值/重重要要性高性高价价值值/重重要要性低性低总总裁裁首席建筑首席建筑师师设计师设计师高高级级技技师师技技师师秘秘书书清清洁洁工工b.交替排序法交替排序法排列排列顺顺序序职职位

8、价位价值值高低程度高低程度职职位名称位名称1最高总裁2高首席建筑师3较高设计师3较低技师2低秘书1最低清洁工c.配配对对比比较较排序法排序法总总裁裁清清洁洁工工高高级级技技师师秘秘书书设计师设计师技技师师首席建首席建筑筑师师总计总计总裁6清洁工0高级技师3秘书1设计师4技师2首席建筑师5分分别别用干脆排序法、交替排序法和配用干脆排序法、交替排序法和配对对比比较较排序排序 法法对对以下以下职职位位进进行排序行排序 专业人员 高级行政/文员 帮助人员 资深专家 行政/文员 技术员专业专业人人员员高高级级行政行政/文文员员辅辅助人助人员员 资资深深专专家家 行政行政/文文员员 技技术员术员总计总计专

9、业人员4高级行政/文员2辅助人员0资深专家5行政/文员1技术员3 优点1、快速、简洁；2、费用低；3、简洁说明。排序排序法的法的评评价价 缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一样性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到说明；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以运用（15种可能是一个界限）。（2）分分类类法法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府独创的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中照旧有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分分类类法法举举例例：某：

10、某工工程公司程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般状况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些特殊规性的 事务以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备学问，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。职位 等级职位类型109876352413/33222111操作步骤：步骤一

11、确定合适的职位等级数量 步骤二 编写每一职位等级的定义 步骤三 依据职位等级定义对职位进行等级分类等等级级20191817工作族工作族消防部消防部门门护护理部理部门门秘秘书书消防主任消防主任护护士士长长-消防消防队长队长监护监护室主任室主任行政秘行政秘书书-法律秘法律秘书书-注册注册护护士士部部门门秘秘书书留意事项：1.在确定须要评价的职位时，假如有若干工作族，就不仅要考虑 纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。留意事项：2.组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所须要的职位等级就越多；反之，就会比较少。组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级的数量。优点 简洁，简洁说明，执行起来速

12、度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为简洁。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的困难组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较困难。对组织变革的反应不太敏感。分分类类法的法的评评价价计计点法是一种困点法是一种困难难的量化的量化职职位位评评价技价技术术（自（自20世世纪纪40年年头头起先起先被运用）。它通常包括三个被运用）。它通

13、常包括三个组组成要素：成要素：酬酬劳劳要素：一个要素：一个组织认为组织认为在在职职位中所包括的一些位中所包括的一些对对其有其有价价值值的特征，的特征，这这 些特征有助于些特征有助于组织战组织战略的略的实现实现以及以及组织组织目目标标的达成。的达成。计计点法事点法事实实上是上是对对排序排序法和分法和分类类法的一种重大改法的一种重大改进进，因，因为为它将它将这这两种方法两种方法评评价价职职位的位的标标准准显显性化了。性化了。这这种种标标准就是酬准就是酬劳劳要素。要素。反映每一种酬反映每一种酬劳劳要素的相要素的相对对重要程度的重要程度的权权重。重。数量化的酬数量化的酬劳劳要素衡量尺度；要素衡量尺度；

14、（3）要素计点法计计点方点方案的案的设计设计步步骤骤步骤一：选取通用酬劳要素并加以定义。步骤二：对每一种酬劳要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同酬劳要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种酬劳要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些酬劳要素来分析和评价每一个职位。步骤六：依据点数凹凸将全部被评价职位进行排序，然后依据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。酬酬劳劳要素定要素定义义及其重要意及其重要意义义 酬 劳 要 素（Compesable Factors）指 在 多 种 不同职位中都存 在的组织情愿为之支付酬劳的一些具有可衡量性质的质量、

15、特征、要求或结构性因素。酬劳要素是职位所内含的定性因素，假如要想使得职位能被令人满足地完成，则在这些要素方面必需达到可以接受的水平。必需细致选择酬劳要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些酬劳要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。技能要求工作学问；教化程度；阅历；分析实力；创建力；灵敏性等。努力程度体力和脑力的发挥程度。担当责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的限制状况。职位条件完成工作时的环境状况。酬劳要素举例酬酬劳劳子要素定子要素定义义1、学问（Knowledge）：可以通过正规教化、生活阅历、工作阅历以及在职培训等获得的关于事实或

16、规则的各种信息。学问能够使任职者在无需向主管人员 求助的状况下，就能解决特定领域中所出现一些特殊规性问题。2、身体实力（Physical Ability）：身体灵敏性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力气要求的活动之外，还包括对感官留意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的实力以及在一个固定职位上工作的实力（如电路板技工、飞机技师以及限制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。5、对他人的责任（Responsibility for Others）

17、：监督活动，包括对员工的指导与培训，帮助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果担当责任7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、损害或紧急等严峻影响的工作环境、天气状况或者必需同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位担当者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。酬

18、酬劳劳子要素定子要素定义义酬酬劳劳子要素等子要素等级级定定义义：自主性：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路途，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成状况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。帮助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地说明公司政策并且就行为方案提出建议。职位 须要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不须要接受审查。依据公司的具体政策和程序执行任务。可能须要依据例外状况作出适 应性调整。职位须要接受定期的检查，可随时向管理人员求

19、助。运用特殊具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位支配。工作常常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其供应帮助。5 级4 级3 级2 级1 级酬酬劳劳要素要素权权重的确定重的确定酬酬劳劳要素的要素的权权重是以重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报 酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。学学问问 技能技能 监监督督责责任任 决策决策预预算影响算影响 沟通沟通 工作条件工作条件 总计总计20%5%25%25%10%10%5%100%酬酬劳劳要素要素酬酬劳劳要素要素权权重重酬劳要素等级点数确定公式报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法

20、法140知识（200）280312041605200几何方法几何方法 等比等比递递增；增；在在总总点数的分布点数的分布中中产产 生生较较大范大范围围的的跨度；跨度；在每一酬在每一酬劳劳要素要素内部内部的等的等级递级递增幅度均增幅度均保持保持 相同的百分比，相同的百分比，简洁简洁向向员工说明，公允性更强几几何何法法等等比比递递增增幅幅度度计计算算公式公式PVFV（1i）n其中：PV：酬劳要素最低等级点数；FV：酬劳要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；i：代表等比递增幅度。酬劳要素等级点数确定公式报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法法几何法几何法知识（200）14

21、0280312041605200200注：在几何方法中，从每一酬注：在几何方法中，从每一酬劳劳的的1级级到到5级级点点值值是以是以30%的幅度的幅度递递增的。数据增的。数据经经过过 四舍五入后取整数。四舍五入后取整数。报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法法几何法几何法知识（200）140280312041601545200200报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法法几何法几何法知识（200）140280312011841601545200200报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法法几何法几何法知识（200）14028091312011841601545

22、200200报报酬要素酬要素报报酬要素等酬要素等级级算算术术法法几何法几何法知识（200）1407028091312011841601545200200举举例：酬例：酬劳劳要素等要素等级级的点数确定（的点数确定（3.1）学问（200）12345酬劳要素709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250等级几何法算术法身体 技能（50）监督 责任（250）举举例：酬例：酬劳劳要素等要素等级级的点数确定（的点数确定（3.2）决策（250）12345酬劳要素8811414819225

23、012345354659771002040608010012345等级几何法算术法预算 影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举举例：酬例：酬劳劳要素等要素等级级的点数确定（的点数确定（3.3）酬劳要素等级几何法算术法合计1000100011810工作22320条件33030（50）4384055050注：在几何方法中，从每一酬劳的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准基准职职位的位的选选取取 基准基准职职位或典型位或典型职职位（位（Benchmark Job）的内）的内容容 是广是广为为人知的、相人

24、知的、相对稳对稳定的，而且与定的，而且与职职位位 有关有关的的员员工能工能够够就就对职对职位的理解达成一位的理解达成一样样；这这些些职职位的人位的人员员供供应应与需求相与需求相对稳对稳定，不定，不会常常会常常发发生生变变更；更；它它们们代表了所要探代表了所要探讨讨的整个的整个职职位位结结构；构；员员工工队队伍中的大多数人都在从事伍中的大多数人都在从事这这些些类类型型职职位的工作。位的工作。计计点法点法评评价方案价方案举举例例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%280技 能5%330监督责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240工作条件5%550合

25、计100%730XX公司公司职职位位评评要素定要素定义义与分与分级级19-2要素四：要素四：成本控制成本控制责责任（任（60）要素定要素定义义：指任：指任职职者所从事的工作者所从事的工作对对于公司于公司总总体运体运营营成本的成本的节约节约所所能能够够做出的做出的贡贡献。判断的基准是工作本身与采献。判断的基准是工作本身与采购购供供应应成本、生成本、生产产成本成本、销销售成本、售成本、财务财务成本、人工成本等的成本、人工成本等的节约节约所具有的关系或控制力。所具有的关系或控制力。等等级级说说 明明分分值值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303

26、对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XX公司公司职职位位评评要素要素定定义义与与分分级级19-11要素十一：要素十一：最低学最低学历历要求（要求（60）要素定要素定义义：指任：指任职职者者为顺为顺利履行工作利履行工作职责职责所必所必须须达到的最低学达到的最低学历历要求要求。判断的基准是。判断的基准是岗岗位本身要求任位本身要求任职职者达到何种正者达到何种正规规教育水平，而不是目教育水平，而不是目前从事前从事该岗该岗位工作的人所具位工作的人所具备备的学的学历历。等等级级说说 明明分分值值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校

27、学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司某公司职职位位评评价（工人价（工人岗岗）：酬：酬劳劳要素的分要素的分级级报报酬要素酬要素第一第一级级第二第二级级第三第三级级第四第四级级第五第五级级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程 的责任1020304050对材料或产品的责 任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的典型的

28、职职位位评评价方案价方案-美国美国Hay Group职职位位评评价体系价体系职位共同要素职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必需运用学问来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为 达 到 职 位 绩效 水 平 所 必 需的 专 业 业 务 学问 及 其 相 应 的实 际 运 作 技 能的总和。在完成工作时所须要的分析、诊断、决策、创新实力的广度和困难程度。职位担当者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。学学问问要素要素评评价模板价模板O 任务O技术 知识管理范围O 任务活动相关多元全局人际技巧123123123123123

29、A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的1基本的2重要的3关键的384350106512161400解决解决问题问题的的实实力要素力要素评评价模板价模板思索的环境思 索 的 挑 战性O 任务12345重复性的程式化的可变性的适应性的未指明的A.严格常规的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%B.常规的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%C.半常规的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%

30、57%E.清晰界定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F.宽泛界定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.总体界定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%H.抽象界定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%应负责应负责任要素任要素评评价模板价模板行动 自由O 任务小大影响领域特殊小O影响性质RCSRC中等CSPR关系较远C有贡献S共担92010561216101214PRCSPRSPA.严格规定的B.受限制的 C.标准化的D.受调整的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的 I

31、.总体无指导的P主要Hay职职位位评评价系价系统统的的优优缺点缺点优点供应不同职能部门之间不同职 位的价值可比性；避开主观评价，科学、精确、合理；依据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。缺点计算过程困难，难于驾驭；酬劳要素等级划分过多，简洁造成混乱；不同企业的权重不同，假如分 配不合理，会影响系统的合理性。典型的典型的职职位位评评价方案价方案-美世（美世（Mercer）公司）公司职职位位评评价系价系统统 影响 沟通 创新 学问美世公美世公司司职职位位评评价价系系统统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新困难性学问团队宽度-美国美国联联邦邦政府政府9要要素素职职位位评评价价体体系系工作中所需的学

32、问（Kowledge）工作中受到的监督（Superisio receied）工作的指导方针（Guidelies）工作任务的困难性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scope ad effect）工作中的人际接触（Persoal cotacts）工作接触的目的（Purpose of cotacts）体力要求（Physical demads）工作环境（Work eiromet）美国美国联联邦政府邦政府职评职评价系价系统统的的职职位等位等级级划分划分职职位等位等级级最低点最低点值值最高点最高点值值119025422554543455654465585458551104611051354

33、71355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计计点法的点法的优优缺点缺点优点评价更为精确，评价结果更简洁被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相像的职位进行比较。评价尺度简洁运用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够 反映组织独特的须要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更简洁得到辩护。缺点 方案的设计和应用耗费时间。要求进行具体的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及 多人参与

34、时的看法不一样性。被认为只适用于管理类职位。简洁僵化。要素比较法的职位评价逻辑图确定确定非非基基准准职职位位价价值值为为非基准非基准职职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较较将基准将基准职职位价位价值值分解分解给给每一个薪酬要素每一个薪酬要素基准基准职职位位定定价价组织组织薪薪酬酬水水平平市市场场工工资资水平水平调查调查数据、数据、组织组织支付支付实实力、力、组织组织薪酬政策、法律法薪酬政策、法律法规规影响影响要素比要素比较较法法要素比较法是一种更为困难的排序法。其操作步骤是：获得职位信息，确定酬劳要素。选择典型职位。依据典型职位内部相同酬劳要

35、素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平支配到其内部每一个酬劳要素上去。依据每个典型职位内部每一酬劳要素的价值来分别对职位进行多次排序。依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位酬劳要素等级基准表。运用典型职位酬劳要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种三种常用常用职职位位评评价价方法方法的的比比较较客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 困难性 组织适应性衡量标准差 低 低 差 轻 简洁 低 简洁 强排序法分类法差 低中 中等 差中 轻 简洁 低中 较简洁 强计点法中等 中高 中高 中高 中较简洁(取决于支配)中高 较困难强(定制时)原则1.成本及可

36、操作性成本及可操作性 小型小型组织组织接受排序法是最接受排序法是最简洁简洁有效的有效的 2.简洁简洁得到得到认认可可3.方法的可申方法的可申辩辩性性4.牢靠性和有效性牢靠性和有效性有效性可以通有效性可以通过过两方面来两方面来评评价：价：一一是是从从职职位位评评价价中中得得出出的的职职位位等等级级是是否否反反映映了了在外部人力在外部人力资资源市源市场场中基准中基准职职位的薪酬等位的薪酬等级级；二是二是职职位位评评价价结结果能否被利益相关果能否被利益相关 者者认认可。可。传统职传统职位位评评价的特点价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备具体的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确

37、定酬劳要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最终却要借助外部劳动力市场来进行说明。但在这里，组织中各种职位之间的内部公允性是第 一位重要的，外部公允性是其次位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点 数却有高有低的状况。传统计点法赐予垂直成长而不是横向成长以更多点数，激励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的

38、资产来进行有效的竞争。新薪新薪资战资战略的略的职职位位评评价特点价特点新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创建一种能够实现组织内全部职位之间全面公允的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公允。它不会试图去对跨职能的公允性进行比较或试图建立这种公允性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价支配。它首先对这些职能依据市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公允性。创建职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效供应酬劳，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公允性比较上去。Thank You!