智能医疗电子仪器公司企业战略管理计划(参考).docx
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1、泓域/智能医疗电子仪器公司企业战略管理计划智能医疗电子仪器公司企业战略管理计划xxx有限责任公司目录一、 战略反应式2二、 战略先应式3三、 战略变革方式5四、 环境动因8五、 领导者动因10六、 杠杆收购11七、 精简12八、 有效的收购13九、 并购的类型16十、 公司基本情况17十一、 项目基本情况18十二、 SWOT分析21十三、 发展规划28十四、 法人治理结构31十五、 组织架构分析43劳动定员一览表44一、 战略反应式在中国,许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业,却因变革意愿弱,基于环境的不确定性,而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时,企业才不得不正视来自于企业内外变革动
2、因的挑战,并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。(1)该企业大多是行业追随者,随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。(2)最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞后,领导者通常满足于现状,基于“适应现在”的思维,被动地随着环境的变化而改变战略,使企业疲于应付,战略的滞后性有可能贻误时机,对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力,由于其资源的优势,一旦先行者失败,可集中力量超越竞争对手。二、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。
3、永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或
4、愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每
5、年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。三、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传
6、统观念挑战足矣;做两次挑战者,就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略
7、渐变式变革是指企业在相当长的时期内,小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。
8、当然,在短期时间内,可能会出现立竿见影的效果,但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者
9、之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式,新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非
10、常凝聚,产生了情性。因此,要进行一次革命性的变革,克服企业的情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。四、 环境动因环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素,如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。环境对企业的影响是不断变化的,这是因为环境本身就是一个不断变化
11、的动态体系,其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境有限度地提供组织资源、机会,企业提供环境所必要、所需求的产品与服务;企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发战略变革,环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁,制约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁,企业的战略也会老化、过时。在整个20世纪60与70年代,企业经营的游戏规则犹如足球比赛,是一种爆发的剧烈活动,规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素。从20世纪80年代起,竞争节奏大大加快,此时市场规模和市场份额固然重要,却大不如以前,新的形式要求企业既要注重规模,更要反应灵敏、行动迅速。然
12、而当不少行业正在改变和学习经营技能时,竞争、游戏再度发生改变。人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境,市场是高度竞争的,即使目前获得了赢利,若是不创新,就很快会被淘汰。随着4G时代的到来,3G逐渐离我们远去,全球移动产业也发生了翻天覆地的变化,各大企业都进行战略转型,最终促进了移动终端的变革。手机从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备,手机制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。可以说,符合时代环境要求及竞争条件的假设,是战略变革的关键。而在这个动态竞争和超级竞争的时代里,企业要预测出环境变迁的趋势,从而进行相应的战略变革谈何容易,20世纪80年代初,未来学家托夫勒曾预言:在2
13、0世纪最后20年,由于对经营环境的变化感受迟钝,世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”,结果,其预言后来不幸被言中了。因此,企业能否对各种变化做出正确而快速的反应,从容应对产业方面的重大变革,及时进行战略变革和产业创新,成为企业可否持续发展的关键。五、 领导者动因变革能否最终继续下去,取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年,科斯提出了交易成本理论,该理论给我们启示,即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”,也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同,所采取的变革方式也不相同,在下一节
14、中,我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的,但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束,尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心,这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力,以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时,企业就会产生变革;反之,即使其他因素发生了变化,而领导者变革,则变革仍不会启动。因此,企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知
15、与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动,不同的领导者给企业注入不同的经营理念,也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业;柯达的费舍尔和IBM的郭士纳,受命于危难之际,却力挽狂澜,使正在下沉的企业重现辉煌。六、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求
16、扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,
17、因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。七、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量,它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此,精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略,而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象,而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时,精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时,就需要进行精简。精简曾经被认为是组
18、织下滑的前兆,但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值,往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时,管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的,因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而,精简又是必不可少的,因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能,如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人,还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是,只有坚持如一的人力资源管理政策,确保精简决定的公正和公平,精简战略才会变得更有效。八、 有效的收购在前面我们已经提到,收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。
19、然而,有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异,并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现,当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时,收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时,两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上,整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时,实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中,收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示,善意收购有助于收购双方的整合。通
20、过善意收购,双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意,进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失,而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程,包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况(财务状况、文化适应性和人力资源的价值观)进行评估,会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况,也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利,但在收购之后,保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公
21、司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时,在成功实施收购后,公司需要迅速降低负债水平,其中一种方法就是出售被收购公司的资产,尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说,债务成本还不至于阻碍研发等产期投资,但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视,例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺,这一特征对公司在全球经济中获得竞争力,以及获得收购的成功,都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验,那么
22、他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。九、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B都不复存在。(2)收购,A公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母
23、公司,B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。十、 公司基本情况(一)公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导
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