组织行为学练习题库复习资料.docx

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1、组织行为学练习测试题库一、填空题1组织行为学常见的研究方法有：。2能力差异表现为：。3性格形成和发展的影响因素有：。4动机的产生主要依赖两个条件：其一是；其二是。5需要层次理论认为人的需要有：。6成就需要理论认为人的高层次需要由构成。7“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：。8从公平理论来看，影响激励效果的不仅有，还有。9强化的类型有。10综合激励理论主要包括的综合激励理论和的综合激励理论。11挫折发生的三个必备条件是。12影响人际知觉偏见的心理因素有。13归因的一般原则有。14根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两种：。15从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种

2、，即。16高绩效团队的特点有：。17领导行为的效果是由交互作用所决定的。1820世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理论为主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者则从领导及下级的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的理论，主要包括。19在组织设计决策中，最基本的影响因素是。20按照组织文化的内在特征，将组织文化划分为四种类型：。二、名词解释1组织行为学2气质3激励4激励因素5公平理论6负强化7消退8挫折9态度形成及转变10工作满意度11人际沟通12交叉交往13高绩效团队14领导15影响力16组织结构17组织变革18参及认同法19强制推行法20力场分

3、析法三、简答题1简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念。2气质的特点有哪些？3在管理中如何运用能力的差异？4性格在管理中有什么意义？5在管理中如何运用双因素理论？6期望理论对管理实践有何启示意义？7强化理论在管理实践中有哪些运用？8应对挫折有哪些方法？9转变态度的方法有哪些？10影响人际吸引的因素有哪些？11怎样提高领导者的影响力？12简述组织社会化的三阶段模型。13影响新成员组织社会化的因素有哪些？14常见的组织变革的方法有哪些？15组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？16如何在组织变革中实施强制推行法？四、辨析题1能力及知识、技能的联系和区别

4、。2性格及气质的区别及联系。3简述金字塔型组织结构、矩阵型组织结构及团队型组织结构的优缺点。4团队及群体的联系和区别。五、论述题1如何在管理中运用需要层次理论？2如何改善人际沟通？3试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。4如何调控组织变革？五、案例分析题1在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部

5、和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。2有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因

6、为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。80年代上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高兴。3四十多岁的

7、张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法把他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。 这位经理在及张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对

8、有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。确定案例的核心主题。不同层次的主题具有不同的价值。运用相关的理论来阐述主题。分析案例的成败得失。提出可能的策略。4一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源蔡经理和新进公司的15名人员正在进行严肃的对话。郑总经

9、理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，由于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉

10、水。第二个月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到晚12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”甲又说：“不过，我

11、们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，再离开这里。” 听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都说了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责管理，你们看（他指着人力资源部经理），我还请来一位受过正规教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。”技

12、术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”确定案例的核心主题（动机及激励）。不同层次的主题具有不同的价值。运用相关的理论来阐述主题。分析案例的成败得失。提出可能的策略。组织行为学练习测试题库参考答案一、填空题1观察法；调查法；实验法；测验法；案例分析法。2水平差异；类型差异；早晚差异。3社会文化因素；学校教育因素；家庭因素；个体因素。4个体因缺乏某种东西而引起的需要（驱力或欲望）；个体之外能满足需要的客体、情境、条件等诱因。5生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我实现的需要。6权力需要；友谊需要和成就需要7生存需要；相互关系需要和成长需要。

13、8报酬的绝对值报酬的相对值。9正强化；负强化；惩罚和消退10波特劳勒罗伯特豪斯11个体所期望或追求的目标是重要的；个体认为该目标是有可能达成的；在目标及现实中存在难以克服的障碍12第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知觉的定型化）；光环效应（晕轮效应）13共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；三度归因原则。14双向沟通和单向沟通15平行的交往和交叉的交往16高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化17领导者、被领导者以及环境变量18领导成员交换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论19环境；战略；规模和技术20学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型二

14、、名词解释1组织行为学组织行为学是综合运用及人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科，具有边缘性、综合性 、两重性 、实用性的特点。2气质气质就是个人及生俱来的、及神经过程的特性相联系的心理活动特征。3激励激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行为积极性的过程。4激励因素来自工作本身实质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工

15、作本身带有挑战性，工作的成绩能得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到成长和发展等等。这些因素的满足能够极大地激发职工的热情，调动职工的积极性；如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽无关大局，却能严重影响工作的效率。5公平理论人能否受到激励，不但会由于他们得到了什么而定，还会由他们看到别人（或以为别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。6负强化亦称消极强化撤销一个厌恶的刺激，以增加一

16、个行为发生的概率。7消退亦称衰减撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。8挫折挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的紧张状态或情绪反应。9态度形成及转变态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态度到复杂多样态度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变及积极，由讨厌变为追求等。10工作满意度“工作满意度”指员工个体对所

17、从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态度。11人际沟通人际沟通就是指人及人之间信息的传递和理解过程。有时也被称为信息沟通，意见沟通等。12交叉交往在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交往中断，这时，相互作用是交叉的，我们把这种交往称交叉交往。13高绩效团队高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。14领导领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标的行为过程。15影响力影响力是指一个人及他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。16组织结构组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人及事和人及人的相互关系。17组织变革组织变

18、革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要的应变能力。18参及认同法参及认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变革活动，来使得他们在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上及领导者采取相同的认识和态度的调控组织变革动力的心理学方法。19强制推行法强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手段来调控组织变革动力，以推动组织变革的方法。20力场分析法力场分析法是由勒温提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以运用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然

19、后采取措施，通过增强支持因素和削弱反对因素来推行改革的方法。三、简答题1简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以及组织设计。 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称

20、中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量及因变量关系的一种变量。由于这种变量不易被观察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或假设的变量。例如：如果增加工作领域中直接监督的程度(X)，则会提高工人的生产率(Y)，但这种影响受到所从事任务的复杂性(Z)的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的个体，一般为1名。被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往往是人。对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在假设中的原因及结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设的原因及结果的关系。2气质的特点有哪些？气质是个人及生俱来的

21、、及神经过程的特性相联系的心理活动特征。气质主要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的身心健康有影响；气质可能会影响到活动效率。3在管理中如何运用能力的差异？录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。4性格在管理中有什么意义？行为预测；量材而用，因材施教。5在管理中如何运用双因素理论？根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求（保健因素间接满足），或者满足人们对工作本身的要求（激励因素的满足直接满足）。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励

22、因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；在直接满足方面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素，指导奖金发放。6期望理论对管理实践有何启示意义？（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题努力及工作绩效 、 绩效及报酬 、 报酬及需要。（2）提高绩效到报酬的期望值。根据理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因

23、而强度也就越大。（3）提高效价，采取合适的报酬根据激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。7强化理论在管理实践中有哪些运用？强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖励及惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。8应对挫折有哪些方法？提高认识，正确对待挫折，充分认识到挫折是社会生活中的正常现象，几乎每个人都无法逃避，试着改变自己的认知角度，也就是换一个角度看待自己遭遇的挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境，弱化情境

24、，万不可将挫折无限放大，尽可能地将自己的注意力转移到那些最能使自己感到自信、愉快和充实的活动上去；采用精神发泄法学会合理宣泄，缓解心理压力。9转变态度的方法有哪些？（1）逐步提出要求心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场及所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。（2）积极参加实践活动心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环

25、境气氛能够使人们受到感染。（3）利用组织规定和群体规范组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。（4）充分利用宣传工作管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。10影响人际吸引的因素有哪些？邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。11怎样提高领导者的影响力

26、？提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境及和谐的组织气氛，增强权力性影响力及非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。12简述组织社会化的三阶段模型。一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称

27、之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。13影响新成员组织社会化的因素有哪些？ （1）组织能够控制的因素 组织能够控制的因素主要有五个：管理层对社会化的认识； 对新员工的招聘面试；正式的新员工定向培训；各种工作培训；组织的监督。 （2）组织不能控制的因素组织不能控制的因素主要有四个：新员工的个性；新员工对企业的第一印象；其他员工行为给新员工留下的印象；新员工个人需要的满足。14常见的组织变革的方法有哪些？（1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改变技术来实现

28、组织变革；（3）通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。15组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主要由以下三种原因造成：（1）组织变革所要创造的新事物容易促使组织成员产生不安全感。（2）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。16如何在组织变革中实施强制推行法？运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正确选择组织变革领导者。（2）正式公

29、布组织变革决定。（3）坚决支持积极参及组织变革的组织成员。（4）严格执行组织纪律。四、辨析题1能力及知识、技能的联系和区别。能力及知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能是个体习得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后者不仅表现了个人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可能达到的成就水平。因而知识、技能及能力是有区别的。能力及知识、技能又有着密切的联系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较易获得某方面的知识及技能，他们付

30、出的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础，并能促进能力的发展。2性格及气质的区别及联系。首先，性格及气质的区别（区别主要表现在三个方面）。（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并没有性格，它是人在活动中及社会环境相互作用的产物。反映了人的社会性。（2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变，难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的，即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多。（3）从

31、价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而及行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现为个体及社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。其次，性格及气质的联系（性格及气质又是密切联系，相互制约）。（1）气质对性格形成的影响气质会影响个人性格的形成因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格形成产生不同的影响。气质按照的

32、动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于外。气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容易形成的。他用不着特别努力就能办到。（2）性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显露出后天生活经历的明显印记，同时又带

33、有某种遗传的色彩。性格可以在一定程度上掩盖或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。3简述金字塔型组织结构、矩阵型组织结构及团队型组织结构的优缺点。金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着明

34、显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。 金字塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点： 职能经理及项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源(人力、资金等)。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。 任务纠纷

35、、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的下属心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作效率受影响。由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏

36、明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。4团队及群体的联系和区别。 团队及群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。 （1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标

37、有两个显著特点： 团队成员参及目标的制定； 团队的目标及团队成员的个体目标高度相关。 （2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时，群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在

38、某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。 （5）从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结果一定是1+1大于2。（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。五、论述题1如何在管理中运用需要层次理论？首先，满足需要。（）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出及各层次需要

39、相对应的激励措施。（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽

40、视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。其次，满足不同人员的需要。每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。第三，突出满足合理的主导需要。要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下

41、，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。2如何改善人际沟通？对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯者。例如，及文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要及他平静时有所不同。总之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大减弱。选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据不同场合、不同情况区别使用。当然也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。发送信息要准确、及时。无论是向下沟通，如控

42、制、指导、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分反馈受讯者。受讯者应该通过反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处

43、，必须做到以下3点。对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。3试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是内推性因素需要，一个是外拉性因素诱因（能满足需要的对象物）。动机的形成还受到诸如期望、公

44、平、强化等因素的影响。诱因需要需要内驱力动机行为目标或需要满足新的需要分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一些相关的评述。4如何调控组织变革？（1）什么是组织变革。（2）抵制组织变革的因素有哪些。（3）调控组织变革的心理学方法有哪些。六、案例分析题1这两个实例形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合我国的实际，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说：首先，满足需要。（）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出及各层次需要相对应的激励措施。（2）满足高层次需要之

45、前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要

46、系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。其次，满足不同人员的需要。每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。第三，突出满足合理的主导需要。要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引

47、导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。2第一案例说明：要调查了解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，奖酬才会对员工有诱惑力。假如奖酬脱离了员工需要的实际，人们就不会为之而奋斗。第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论认为，同一目标，对不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾，有的人可能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标（奖酬）激励人时要因人而异，不要一锅煮、一刀切。两个案例说明：（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题努力及工作绩效 、 绩效及报酬 、 报酬及需要。（2）提高绩效到报酬的期望值。根据理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成