电线电缆料公司企业战略管理规划(范文).docx
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1、泓域/电线电缆料公司企业战略管理规划电线电缆料公司企业战略管理规划xx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析4二、 必要性分析6三、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变
2、为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。7四、 强调道德准则9五、 维持一种有效的组织文化11六、 战略实施的阶段13七、 战略实施的概念15八、 组织结构的基本类型16九、 可行性30十、 一致性31十一、 权变计划32十二、 项目简介34十三、 公司简介38十四、 发展规划分析39十五、 组织机构管理43劳动定员一览表43十六、 SWOT分析说明45一、 产业环境分析按照“省级决策领导、新区独立建制、市区融合发展”的原则,协同推进滇中新区开发建设。依托我市现有公共服务设施和服务体系,为新区加快发展提供优质的公共服务保障。全力支持滇中新区依托安宁工业园区、杨林经
3、济技术开发区、昆明空港经济区等重点园区,大力发展现代生物、高端装备制造、电子信息、新材料、节能环保等新兴产业和金融、商贸、物流、康体休闲、文化创意等现代服务业,提升新区产业综合承载能力,构建特色鲜明、具有较强国际竞争力和影响力的现代产业体系,实现以产聚人、以产促城、产城融合一体发展,到2020年,新区城市框架和较为完善的基础设施体系基本形成,产业园区建设取得重大突破,对我市乃至全省的支撑引领作用显著增强,建设成为我国面向南亚东南亚辐射中心的重要支点、云南桥头堡建设重要增长极、西部地区新型城镇化建设综合实验区和改革创新先行区。方便面起源于日本,随之进入中国等亚洲国家后备受欢迎,还造就了一系列知名
4、方便面品牌。方便面在我国市场上发展迅速,消费人群极为广泛,但近年来随着外卖市场的崛起,方便面在我国的市场需求量有所减少。我国方便面销量保持波动式增长趋势,2013年我国方便面销量达到顶峰,约为462亿包,之后开始连年下跌,到2016年已经减少至385亿包左右,市场发展速度放缓。近三年以来,企业为了挽回方便面整体的颓势,对在营销策略和产品结构方面均进行了改进,随着国内高端化、健康化方便面产品的推出,刺激到一部分消费者的购买欲望,因此在2017年之后,我国方便面市场销售量开始回升,发展到2018年,我国方便面销量达到402亿包,与上一年相比增长了约3.2个百分点,并预测发展到2019年底销量将有望
5、突破400亿份。可以看出,我国方便面产品正向高端化、健康化方向发展。从人均消费量来看,2018年世界人均方便面消费量约为14份,其中韩国的人均年方便面消费量达到75份,排在世界第一,而中国的人均年方便面消费量约为29份,仍存在巨大的增长空间。未来随着我国人民生活水平和消费水平的不断提高,将会进一步拉动人均消费量的上升,从而扩大国内整体的方便面消费市场。可以看出,未来我国高端方便面成为了一个潜力巨大的市场。从区域分布情况看,河南省是我国方面便市场的第一大产区,在2018年方便面产量达到了205万吨,占据着全国总产量的近三成左右;其次为湖南省,在2018年方便面产量达到105万吨,占据着全国总产量
6、的15%以上,是我国方便面市场的第二大产区;另外,陕西、广东和安徽等省份的方便面产量也相对较多,市场发展相对迅速。近年来,随着外卖行业的“异军突起”,我国方便面市场发展有所放缓,产销量持续下滑,但仍是全球最大的方便面市场。随着行业产品逐渐向高端化、健康化调整和升级,使得我国方便面市场开始回暖。但要注意的是,方便面企业在向高端化和健康化发展的同时,也需注意产品差异化,不断创新才能进一步扩大市场。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随
7、着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 对高层管理者尤其是CEO的选
8、择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职
9、位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历,使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率,其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时,内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现,业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出,引入知名的外部人士,也就是他所
10、提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如,鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功,以及公司优秀的管理和领导发展项目,内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时,员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去,公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺,因为公司期望有延续性,继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定,越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由,在很多情况下,在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新,而创新对于公司的成功至关重要,因此创新上的
11、犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如,当高层管理团队是同质的(成员具有相同的任职经历和教育背景),并且新CEO来自公司内部时,公司的现有战略就不太可能改变,反过来,当新CEO来自公司外部,并且高层管理团队是多元化时,那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部,而高层管理团队是多元化时,战略虽然不会发生改变,但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起,会使情况更为复杂。另外,外部CEO对公司进行温和的变革时,极有可能提高公司的业绩,但如果他们对公司进行重大战略调整,则更有可能导致公司业绩下滑。四
12、、 强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时,可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来,道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”,并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反,当组织中存在不道德的行为时,许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现,在这种环境下,当需求得不到满足时,管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为,道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中,并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上,研究表明,基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道
13、德行为的要求比较宽松时,管理者会采取机会主义行为,在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说,管理者利用自己的职位优势,制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是,当公司有清晰的道德准则,这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中,并且股东期望道德行为时,战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者,因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分,他们渴望做正确的事,看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者,在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时,会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下
14、行动来塑造符合道德准则的组织文化。(1)通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准,例如制订和公布行为准则。(2)以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础,不断修改和更新公司的行为准则。(3)向所有的利益相关者公布行为准则,以告知公司的道德标准和准则。(4)为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法,例如使用符合标准的内部审计准则。(5)创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动,例如,奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。(6)创造一种尊重个人尊严的工作环境。但这些行动同时实施并相互支持时,其有效性将大大提高。但是,如果战略领导者和员工未能采取这些行动,那么问题会接踵而至。五、
15、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系,由信念、标志和核心价值构成,并影响公司开展业务的方式。有证据显示,在实施战略以达到期望的结果时,公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说,由于组织文化影响着公司开展业务的方式,并有助于约束和控制员工的行为,因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性,充满活力的组织文化也许是组织中最有价值的竞争优势。因此,塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化,作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势,中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时,它们也需要依赖企业家战略。因此,对各种
16、规模的公司来说,当员工以创业为导向时,企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定:自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看,这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权,即允许员工摆脱组织的约束采取行动,允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度,这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题,以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有
17、承担高额的债务,对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要,并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。六、 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上,企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动,调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性,这就要求对企业管理人员和员工进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人
18、逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略,在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑,而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界,如果员工们对新战略没有充分的认识和理解,它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程,要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病,新战略的优点以及存在的风险等,使大多数员工能够认清形势,认识到实施战略的必要性和迫切性,树立信心、打消疑虑,为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中,要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持,企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题,扫清战略实施的障碍。2、战
19、略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关:各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资
20、源结构与分配、信息沟通,以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去,成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的,企业只有加强对战略执行过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。七、 战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态
21、”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中,有四个相互联系的阶段。八、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确
22、立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,
23、如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有
24、效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有一些职能型结构的知名公司,例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中
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