自助式健康检测设备公司企业战略与战略管理_范文.docx
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1、泓域/自助式健康检测设备公司企业战略与战略管理自助式健康检测设备公司企业战略与战略管理xx有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 企业战略的概念4三、 企业目标与愿景6四、 影响战略评价的要素7五、 战略评价中的关键问题9六、 管理的有效性和效率11七、 管理者的作用12八、 管理的任务13九、 管理的定义14十、 项目基本情况15十一、 发展规划21十二、 SWOT分析24一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:程xx3、注册资本:850万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场
2、监督管理局6、成立日期:2012-8-67、营业期限:2012-8-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18129.0014503.2013596.75负债总额6728.355382.685046.26股东权益合计11400.659120.528550.49公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37500.7230000.5828125.54营业利润7556.076044.865667.05利润总额6531.855225.484898.89净利润4
3、898.893821.133527.20归属于母公司所有者的净利润4898.893821.133527.20二、 企业战略的概念企业有成功,也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功,而另一些企业却失败了?为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩,而另一方面又陷入苦苦挣扎之中?同样,为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位,而卡玛特却一蹶不振?答案是没有标准的,但其中有一个共同的原因,那就是企业所实施的战略,对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯,
4、他认为:战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型,它涉及企业所有的关键活动,而且与企业的外部环境紧密相连。因此,它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征:前瞻性战略形成在经营活动发生之前;主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验,以及在大学里教学和咨询的经验,于1965年发表了著名的企业战略论。他提出;企业战略就是决定企业将从事什么事业,以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部
5、环境,尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧,竞争范围的确定成为企业的一项重要工作,现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势,同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此,确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,已经成为企业战略研究的中心议题。此外,美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔,波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为,战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架,他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量,并提出了企业应用的通用战略:成本领先、产品差异化、目标聚集等。他的观点至今为很多企业制定战略所用。近
6、年来,随着对MBA教育的争论,以及美国金融危机的爆发,明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授,他认为,在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的,即计划、计策、模式、定位和观念,即5P。企业战略所表现的形态是多样的。作为计划的战略应该是公开的,用于指导企业全体员工的行为;作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态,虚虚实实;作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的,即是由人们有意识地设计出来的,而且可以是人们行动的结果;作为定位的战略应当确定企业在环境中的位置,包括行为选择和在行业
7、中竞争地位的选择;作为观念的战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式,是人们思维的产物,一种能够使企业成员共享的观念,有了这种不仅能够共享而且能够转化为全体成员共同行动的观念,战略才可能得到准确的执行,才能获得成功。综上所述,企业战略就是着眼于企业的未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。在谋划过程中必须始终牢记企业愿景和宗旨。三、 企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用,它将企业使命和企业的日常活动联结在一起,将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效,没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义
8、企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年度以上。目标需要准确地描述,要尽可能量化,成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联,又有区别,人们往往将它们混为一谈。企业愿景就是企业最终想要达成的目标,即“最终成为什么”。相比之下,企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地,以引导或测量人们的行为或行为结果,是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言,愿景是一幅美景,即能够指引企业前进的目标蓝图。四、 影响战略评价的要素企业的战略制定与选择,基本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很
9、大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可,行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证战略评价工作的正确性,提高评价工作的水平,企业还必须注意以下一些问题。1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如,第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略,原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。2
10、.战略评价人员所采用的工具与方法在现代战略评价工作中,评价人员多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为,战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性,每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的,因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时,应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。4.战略评价的
11、时效限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测,而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响,避免武断或过早下结论。总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们应该认识到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果,又不要过于迷信战略评价结果。五、 战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,对战略目标和价值观进行审视,并激发建立变通战略和判
12、定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动应当连续进行,而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应,同时它还应对如下问题作出分析。1.外部因素评价中
13、的关键问题外部因素评价中的关键问题主要有:竞争者曾对本企业的战略作出何种反应?竞争者的战略曾发生了哪些变化?主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?竞争者为何正在进行某些战略调整?为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标。从外部看,阻碍企业,实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利;原目标也可能制定得过于乐观
14、。因此,企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的。应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略失效时,企业领导需要尽快知道。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点,企业应不断地监视其发生的变化。实际上,问题并不在于这些因素是否将发生变化,而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。2.战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题主要有:本企业的内部优势是否仍是优势?本企业的内部优势是否有所加强?如果是,又体现在何处?本企业的内部弱点是否仍为弱点?本企业是否又有了其他新的内部弱点?如果是,它们体现在何处?本企业的外部机会是否仍为机会?
15、现在是否又有其他新的外部机会?如果是,它们体现在何处?我们的外部威胁是否仍为威胁?现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是,体现在何处?六、 管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标,则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少,产出多,说明发挥作用的资源比例高,浪费的资源少,管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率,或只讲效率而不讲有效性,都是应当避免的。良
16、好的管理应该是既有效,又高效率,既能达到企业的目标,又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看,就是以最小的投入取得既定的有效产出,或以一定的投入取得最大的有效产出。七、 管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中,管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标,具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面,管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体,中层管理者代表企业的某个局部,基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通,在上下级之间、横向之间
17、建立和保持良好的人际关系。另外,管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面,管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表,有效发挥企业资产的积极作用,持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面,管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通,保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息,为正确决策进行有效的信息处理,发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面,管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案,并为决策方案得到有效实施而合理配置资
18、源和协调各方矛盾。八、 管理的任务人们组成群体的最初和最基本的目的是为了生存和改善生活,而群体的一个重要特征就是步调一致。为此,人们在群体中就必须放弃以前的那种各自为政的散漫行为方式,在群体中通过成员间的协同行动和群体目标的实现来满足个人的需要。因此,群体中的个人目标与群体目标在大方向上应该是一致的,并且在不/同视角下互为基础。在群体中协调个人的行为,就需要管理。随着群体中人员的职责、权限和相互关系逐步得到有序安排,组织就形成了。这样,一个组织的存在肯定有其目标,管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为以达到组织的目标。具体讲,就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用,保证
19、组织目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近,必须规定组织中每个成员应当从事的活动,并使他们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调一致、进行顺利,那么组织中各成员的活动就会对组织目标的实现产生积极的促进作用。从这一意义上讲,在管理过程中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为,阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。在规范组织成员行为的过程中,制度建设是一项基础性工作,是组织管理的“基础设施”。由于影响因素错综复杂,必须以系统思想为指导进行持续的“基础设施”建设,并不断优化、夯实和保障实施。管理的现代化,不仅需要“基础设施”的方方面面现代化,更需要其内涵升华为先进的企业文化,潜移默化地作用于
20、所有组织成员的态度和行动之中,并影响组织的精神面貌和整体影响力。九、 管理的定义管理的定义是:确立组织战略和目标,整合组织所有的一切资源,通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。这一定义有五层含义:第一,管理是一个活动过程。因此,管理是动态的。第二,管理的任务是达成组织的战略和目标。第三,管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。由于资源是有限的,并且可能是分散的或多种多样的,所以必须对资源进行整合和优化配置。第四,管理的核心是持续改进和追求更好(卓越)。第五,管理的本质是决策和协同。过程中的矛盾和不协调可能会成为组织实现既定目标的阻力和障碍,管理就是要努力消除各种不协调和
21、障碍,使成员能够协同行动而实现组织既定的目标。十、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人程xx(三)项目建设单位概况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进
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