助理人力资源管理师讲义.doc

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1、第一章人力资源规划l 进行组织信息调研的具体要求 ：1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。 6、经济性。l 组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。 -注意3.4.的具体内容信息采集的方法 l 询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，

2、受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。 l 观察法：1. 直接观察法2. 行为记录法 -注意这些方法的逻辑层次关系企业组织信息处理的要求1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。组织信息的分析方法技术l 信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财

3、务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。l SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 组织的概念 l 企业-车间-班组岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；l 组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分组织设计的内容和步骤 l 按照企业计划任务和目标的要求，

4、建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；l 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；l 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；l 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；l 配备和使用适合工作要求的人员。 组织设计的要求及原则 （必须掌握）l 目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。l 分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。l 统一领导、分级管理的原则。l 统一指挥的原则。l 权责相等

5、的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。l 精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。l 有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。 岗位分析l 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。l 岗位设计要求（注意简答）：l 企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；l 企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契l 企业员工的工作环境得到进一步的改善岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握，注意简答）为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

6、l 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈l 工作满负荷。l 工作环境的优化。 制定人力资源规划的程序142表 l

7、 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是L重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。 l 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量

8、为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。企业人员计划的制定 l 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量 - 报告期末员工总人数 + 计划期自然 减员总人数 l 补充需求

9、量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。l 计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。人力资源规划的内容l 企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。 l -必须掌握人力资源费用预算的基本项目l ：工资项目；（仔细看146）l 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；l 其他项目。 人力资源管理成本的核算 l 人力资源的

10、原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价l 人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。l 人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。 l 熟悉149页图1-3及1-4问题

11、l 举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？l 企业在设计某一岗位时应注意什么问题l 企业如何编人员、年度人员计划。第二章招聘与配置l 招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。l 1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节

12、。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估确定招聘的原则 l 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：l 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度l 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本

13、原则。l 3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！l 4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员配置的主要原理 l 1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。l 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决

14、策层、管理层、执行层、操作层。l 3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求112，l 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。l 5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 工作岗位信息的分析 l 确定岗位分析信息的主要内容。：主

15、要为6W1H，注意跟工作分析略有区别 l 工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法 l 、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。l 2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。l 3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广

16、、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！l 4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。招聘申请表设计 l 可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领l 招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。l 其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。 l 招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状

17、况 2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房） 3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。 招募的方法（特点、适合找那类人才，适用范围）l 内部招募的主要方法1、推荐法。2、布告法。3、档案法。l 外部招募的主要方法1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉

18、，但难以招聘热门人才）。 （2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。 （3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）3、上门招聘法（校园招聘）。 4、熟人推荐法。 （成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）筛选简历的方法 l 1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。l 重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。l 判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历l 审查简历中的逻辑性。

19、反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。l 对简历的整体印象。笔试方法 优缺点l 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力人员招聘面试的基本步骤 l 1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段

20、。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）： l 1、开放式提问； 2、封闭式提问 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复式提问； 6、确认式提问 7、举例式提问。 l

21、 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。面试l 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。 l 面试的目标（一般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言

22、，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等 情境模拟测试法l 源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。人员录用的主要策略有 l 1、多重淘汰式l 2、补偿式l 3、结合式 成本

23、效益评估 l 、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。l 数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% l 总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/

24、招聘总成本 第三章 培训与开发 l 制定培训的基本原则 ：一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需

25、要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。 培训制度的内容l 一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款l 二、入职培训制度此制度的主要内容和条款

26、有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。l 三、培训激励制度培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。l 四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）

27、考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。l 五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。l 六、培训风险管理制度 培训需求l 硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。l 培训需求表的设计（203页)重点团队分析法操作步骤l 培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性l 安排会议时间和会议讨论内容l

28、 培训需求结果的整理培训需求调查应注意的事项l 了解受训员工的现状l 寻找受训员工存在的问题l 在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果l 分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。培训成本l 直接成本：l 间接成本：l 培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。培训前准备工作(可能出技能考试）l 确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度l 培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情

29、况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。l 确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制l 教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书l 确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内培训课程的实施与管理l 课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：l 前期准备工作：1.确认通知参加培训的学员 4.教材的准备2.培训后勤准备 5确认理想培训讲师3.确认培训

30、时间培训课程实施前期的工作：在课程前期工作中准备好你“自己”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：1.参加者人数2.不同的培训活动形式3.课程的正式程度4.培训者希望对课堂的控制程度l 培训实施阶段培训资源的充分利用:1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用。l 知识或技能的传授l 对学习进行回顾和评价培训效果的跟踪与监控l 培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是

31、为了培训后状况相比较以测定培训效果。l 培训中对培训效果的跟踪与反馈：1.受训者与培训内容的相关性2.受训者对培训项目的认知程度3.培训内容4.培训进度和中间效果5.培训的环境6.培训机构和人员l 培训效果评估：1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。l 培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对

32、比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。职业发展信息的方法l 通过员工职业发展信息的方法l 通过组织评价方法获取信息：1.人事考核2.人格测试3.情景模拟4.职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。职业发展计划的含义l 良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：l 可行性l 适时性l 适应性l 持续性制定员工职业生涯规划应遵循的原则l 清晰性原则l

33、 挑战性原则l 一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？l 变动性原则l 激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用)l 合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？l 全程原则l 具体原则l 实际原则l 可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据第四章绩效管理绩效的性质和特点l 多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。l 多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤

34、，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。l 动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效考评的内容l 业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等l 能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。l 态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考评的步骤l 科学地确定考评的基础：1.确定工作要项2.确定绩效标准l 评价实施l 绩效面谈l 制定绩效改进计划l 改进绩效的指导绩效考评的类型l 品质主导型：“他这人怎样”具体掌握

35、难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。l 行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。l 效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。绩效管理的考评方法l 以员工行为对象进行考评的方法：1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，

36、但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。3.硬性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。l 按照员工的工作成果进行考评方法：1.生产能力衡量法:2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 复习l 如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法)l 对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）第五章薪酬福利管理制定薪酬管理原

37、则的工作程序l 1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工成本。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原则。 薪

38、酬管理的主要内容 l 工资总额的管理（必考）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。l 企业内部各类员工薪酬水平管理l 确定企业内部的薪酬制度l 日常薪酬管理工作 ：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整制定薪酬管理的

39、原则 l 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现l 对外具有竞争力原则。l 对内具有公正性原则。l 对员工具有激励性原则。l 薪酬成本控制原则。 奖金制定程序l 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额l 依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则l 确定奖金发放对象和范围l 确定个人奖金计算办法相关知识l 最低工资制度：l 最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时岗位评价方法l 岗位排列法1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列2.成对排列法：能看懂和计算出256表5-5l 岗位分类法1.确定岗位类别数目2.

40、对各岗位类别的各个级别进行定义3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上4.当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级l 要素比较法l 要素计点法:1.确定要评价的岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素的相对价值7.确定各项要素及各项要素等级的点值第六章劳动关系管理劳动关系制度的特点l 制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。l 企业和劳动者共同的行为规范：l 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物劳动关系管理制度的内容l 劳动合同管理制度l 劳动纪律：时间规则、

41、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则l 劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则l 劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准l 劳动安全卫生制度l 其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。劳动关系制度制定的程序l 职工参与l 正式公布劳动合同的内容l 法定条款：1.劳动合同的期限2.工作内容3.劳动保护和劳动条件4.劳动报酬5.社会保险6.劳动纪律7.劳动合同终止的条件8.违反劳动合同的责任l 约定条款：1.使用期限2.培训3.保密事项4.补充保险和福利待遇5.当事人协商约定的其他事项劳动合同的终止l 自然终止1.定期劳动合同到期2.

42、劳动者退休3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。l 因故中止：1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。3.劳动关系主体一方消灭4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。补偿金核算（必须掌握！279-280）l 经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高

43、不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。l 经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。l 劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。l 用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金l 因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不

44、用解除劳动合同集体劳动合同应遵循的原则l 内容合法原则l 平等合作、协商一致l 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则l 维护正常的生产工作次序原则劳动合同与集体合同的区别l 主体不同l 内容不同l 功能不同l 法律效力不同（具体看284）法律责任：企业违反：承担法律责任工会违反：承担道义责任个人违反：按照劳动合同的规定承担责 任沟通程序与方法l 形成概念l 选择与确定信息传输语言、方法、时机l 信息传输l 信息接受l 信息说明、解释l 信息利用l 反馈信息沟通的制度l 纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统l 横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级

45、机构、职能业务人员之间的信息传递。职业安全卫生管理l 劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。l 企业劳动安全技术规程的主要内容：书本292l 执行劳动卫生规程书本292执行劳动安全卫生管理制度l 安全生产责任制度l 安全技术措施计划管理制度l 安全生教育制度l 安全生产检查制度l 重大事故隐患管理制度l 安全卫生认证制度l 伤亡事故报告和处理制度l 个人劳动安全卫生防护用品管理制度l 劳动者健康检查制度组织工伤伤残评定l 看书295工伤保险待遇l 工伤医疗期待遇：医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇l 工伤致残待遇:（看书296）复习题l 怎样订立集体合同l 如何编写劳动合同l 本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等