航空发动机项目运营战略竞争力与生产率方案（范文）.docx
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1、泓域咨询/航空发动机项目运营战略竞争力与生产率方案航空发动机项目运营战略竞争力与生产率方案xxx有限责任公司目录一、 订单资格要素与订单赢得要素4二、 企业竞争力4三、 从商业模式到运营模式6四、 商业模式概述7五、 策略与方案11六、 发展战略与运营战略11七、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用13八、 企业社会责任归位14九、 运营系统的运行与控制15十、 运营系统的规划与设计17十一、 公司简介17公司合并资产负债表主要数据19公司合并利润表主要数据19十二、 产业环境分析19十三、 全寿命周期三大阶段，采购价值和使用维护价值相当20十四、 必要性分析22十五、
2、投资方案分析23建设投资估算表25建设期利息估算表26流动资金估算表27总投资及构成一览表28项目投资计划与资金筹措一览表29十六、 项目经济效益分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表39一、 订单资格要素与订单赢得要素2000年，伦敦商学院的特里，希尔教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。订单资格要素是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本要素。订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的要素。订单资格要素和订单赢得要素会发生转变。例如，20世纪70年代，日本
3、企业进入世界汽车市场时，改变了汽车产品原先的订单赢得要素，从成本导向变成了质量和可靠性导向。美国的汽车厂商就是在产品质量方面输给了日本的汽车厂商。到了80年代后期，福特公司、通用汽车公司和克菜斯勒提高了产品质量，才得以重新进入市场。现在，汽车的订单赢得要素在很大程度上取决于汽车的个性化。顾客知道他们需要什么样的产品特征（如可靠性、安全性、设计特征、外观和油耗等），然后希望以最低价格购进一辆能满足特定要求的汽车，以实现效用最大化。二、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力。竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际
4、收入的能力。企业竞争力是决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争体现在很多方面，但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上。1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相关。德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价。低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间。价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。在其他所有因素均相同的情况下，顾客将选择价格较低的产品或劳务。价格竞争的结果可能会降低企业的利润，但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。沃尔玛以其“天天
5、平价”策略成为全球零售业的大鳄。3、准时交货率准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力。在某类市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。联邦快递因其“使命必达”而唱响全球。联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹。由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，其资产增至140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司。今天，能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化，反映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三
6、个方面。宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍，戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模。三、 从商业模式到运营模式商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张，为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相应的运营模式。对于运营模式，至今尚无统一的定义。一般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题：客户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；
7、高附加值业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系。四、 商
8、业模式概述1、商业模式及其九大要素商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者权益，同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。商业模式由九大要素构成，即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。在“提供什么”模块中，需要明确价值主张。在“如何提供”模块中，明确了核心资源、关键业务与重
9、要伙伴。在“成本收益如何”模块中，描述了成本结构与收入来源。以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。（1）客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。智能快递柜有两个细分市场，即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。（2）客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种新的业态，通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系。（3）渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客，来传递其价值主张。对于智能快递柜，其主要渠道通路是自有App。（4）价值主张即企业通过其产品和服务为消费者
10、提供的价值。价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。以智能快递柜为例，其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。（5）核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。事实上，正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入。就智能快递柜来说，要想在众多的快递柜中脱颖而出，必须要有与众不同的功能。（6）关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。智能快递柜的关键业务是快件的收发与提取。当然，平台运营、广告推送等应作为其增值业务。这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源。（7）重要伙伴是指为使商业模式得以有效运营而与其他企业所建立的伙伴网络。企业通过创建联盟来提高效率并降
11、低成本是优化商业模式的一个重要途径。就智能快递柜来说，其重要伙伴首先是学校的后勤公司或小区居委会以及各个快递公司。（8）成本结构即运营一个商业模式所引发的所有成本。为培植核心资源或能力，创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引发成本。对某些行业而言，成本结构在商业模式中起关键作用。（9）收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入。收入无外乎有两种形式：因客户一次性支付而获得的交易收入；因客户持续支付而获得的经常性收入。以智能快递柜为例，其先期主要收入来源是快件的分拣配置费；随着增值业务的开展，广告收入与流量收入会逐步增加；此外，顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。2、商业模式画布及其
12、绘制步骤把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中，就是商业模式画布。商业模式画布是以价值主张为中心的。这实际上是在强调：无论是成功创业，还是保持企业的永续经营，必须时刻想着企业为客户带来了什么价值。一般按照以下顺序来绘制商业模式画布：（1）明确客户细分，即确定目标用户；（2）思考如何维系所确定的目标用户，做好客户关系管理；（3）思考如何接触到目标客户，即确定渠道通路；（4）确定目标用户的需求，明确价值主张；（5）明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源；（6）思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务，以实现价值主张；（7）思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴，并与之建立良好的关系；（8
13、）思考企业运营过程中将引发的成本以及成本结构；（9）思考收入来源，明确价格定位。在实际应用中，为了展示不同要素之间的相互影响，并尽可能多地列出初始方案，可以采用头脑风暴法展开广泛的讨论。反复论证、筛选，直到选出最合理的方案。五、 策略与方案1、策略策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。运营策略与运营战略的关系可概括为：运营战略为运营策略提供指导，运营策略确定了运营战略的实施模式、路线图或方法。根据这一关系，就运营策略而言，一定是可以落实为具体项目的布局，而不是一般性的想法或谋划，更不是一些空泛的口号或说辞。2、方
14、案方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以前文所述的那家服饰公司为例，针对设计与制作流程差异化策略，到了方案这一层次，其中的一个方案就是服饰网络化设计平台扩容。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。根据这一关系，到方案这一层级，应该是有明确目标、预算、时限的项目。六、 发展战略与运营战略1、发展战略发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势，就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路
15、和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的发展战略。比起愿景中所表述的目标，发展战略中所确定的目标更为具体。例如，如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学，那么发展战略所确定的目标就应该明确未来主要学科在世界同类大学中的具体位置。发展战略与愿景、价值观、使命的关系可概括为：通过实施所制定的发展战略来达到所确定的愿景，践行价值观，进而实现组织的使命。2、运营战略运营战略就是在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下，对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划。研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等都是运营战
16、略。例如，某一服装公司制定了如下运营战略：“针对高端客户，依靠公司在服装供应链中核心企业的地位和服饰DIY社群，为顾客提供极具个性化的服饰体验。”根据这一运营战略的定位，可以把这一时期的运营战略称为“产品差异化”战略。运营战略是职能战略之一。职能战略是对组织相应的职能或业务做出的中长期谋划。除了运营战略外，营销战略、财务战略和人力资源战略等都属于职能战略。运营战略要与营销战略、财务战略和人力资源战略等职能战略相互配合，相得益彰。运营战略与发展战略的关系可以概括为：发展战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对发展战略起支撑作用。显然，运营战略比发展战略的跨度更短一
17、些，但所确定的内容更为具体。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向发展战略，都要有利于发展战略的实施。组织制定并实施运营战略，就是要通过运营管理提升组织的竞争力。运营战略实施的效果最终体现在质量、成本或准时交货率等指标的改善上。七、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理等在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用。互联网运营、最优服务技术、即时顾客化定制等已成为运营管理的热点问题。英国乐购曾对其供应链系统进行精益运营实践，形成了一个由消费者需求触发的不间断价值流，供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求
18、拉动。八、 企业社会责任归位企业社会责任是指企业在创造利润、对股东和员工承，担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任。企业社会责任涉及方方面面。环境污染和资源破坏、会计丑闻、天价医疗费、非法食品添加剂、某些股票经纪人散布有关股票的误导信息、侵犯网络信息的隐私性和安全性、行业欺诈、在金融和电信等企业中传播顾客的个人信息等都属于社会责任问题。这些问题已招致公众的强烈反对和各级行政管理部门的关注。从企业角度来看，越来越多的企业认识到，更多地关注公众和社会的利益、认真履行社会责任虽然短时间内会牺牲企业的经营业绩，但从长期看，会改善企业在公众心目中的形象，可通过吸引大量人才、提高客户的忠诚度
19、等方式弥补短期的损失。令人欣慰的是，越来越多的企业对企业社会责任问题做出了准确的定位：企业首先应该是遵纪守法的公民，然后才是盈利的组织。今天，低碳运营模式日益受到社会和各类组织的重视。低碳经济就是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。低碳经济的实质是能源效率和能源结构问题，核心是能源技术创新和制度创新，目标是减缓气候变化和促进人类可持续发展。从企业层面，应对企业的碳源进行分析，跟踪碳足迹，测算其排放量，以企业内部小循环为支撑，创新技术和管理，实行低碳运营模式。像惠普这样的世界顶尖级公司已经把对全球公民责任的承诺与公司运营联系起来。在全球范围内，惠普根据对业务、技术和社会的重要性确定了其社会
20、责任的三个战略重点：环境可持续性、隐私和社会投资。每年，惠普都会评估客户需要和发展趋势，据此制定全球社会责任战略计划。创新、管理、社会责任、产品与服务构成了惠普这一品牌的四大支柱，社会责任已经转化为企业的竞争力。九、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”，即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制，那么，从统计过程控制到全面质量管理和6
21、则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金
22、等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场上。也只有控制好进度，才能及时地交付顾客所需求的产品或服务，才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。十、 运营系统的规划与设计运营系统的规划与设计包括以下内容：新产品开发或服务设计及其流程管理、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等。这些决策都要从长计议。事实上，与新产品开发或服务设计有关的产品开发战略、与能力规划有关的能力战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营战略的范畴。新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾客提供什么样的产品或服务的问题，而流程管理将解决如何生产或者提供新产品或服务的问题
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