人才选拔与评价优秀PPT.ppt

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1、人才选拔与评价人才选拔与评价深圳兴森快捷电路科技股份有限公司人力资源部：黄小龙一则小故事一则小故事一则小故事一则小故事 某将军常年征战在外，某日突然收到夫人书信，信中告某将军常年征战在外，某日突然收到夫人书信，信中告知其三子因在闹市杀死一市民被判死刑，一个月后行刑；知其三子因在闹市杀死一市民被判死刑，一个月后行刑；请丈夫设法救之；将军深知当朝宰相深得国君宠信并极爱请丈夫设法救之；将军深知当朝宰相深得国君宠信并极爱财；若贿赂于宰相，请宰相在国君前求情，幸许其子能免财；若贿赂于宰相，请宰相在国君前求情，幸许其子能免一死；于是回信告之，速派人送一千金至宰相，请宰相帮一死；于是回信告之，速派人送一千金

2、至宰相，请宰相帮忙；夫人心想，大子生性乖巧；二子少担忧事，行事浮夸，忙；夫人心想，大子生性乖巧；二子少担忧事，行事浮夸，大子应为合适人选；于是回复将军将派大子前往；将军阅大子应为合适人选；于是回复将军将派大子前往；将军阅信后大呼，我三儿命休矣；其部下问之缘由；将军曰：大信后大呼，我三儿命休矣；其部下问之缘由；将军曰：大子诞生贫寒，常食不裹腹，自幼勤俭节约；而二子是在我子诞生贫寒，常食不裹腹，自幼勤俭节约；而二子是在我发迹后所生，自幼锦衣玉食，花钱毫无节制；今令大子携发迹后所生，自幼锦衣玉食，花钱毫无节制；今令大子携金前往，大子必心疼钱来之不易，将送宰相钱财减之，而金前往，大子必心疼钱来之不易，

3、将送宰相钱财减之，而令宰相不满，不愿救之；而二子自幼锦衣玉食，对钱毫无令宰相不满，不愿救之；而二子自幼锦衣玉食，对钱毫无概念，若遣他去，必将成之；果不其然；半月之后，三子概念，若遣他去，必将成之；果不其然；半月之后，三子死讯传来；死讯传来；原来大子在去宰相府路上，始终寻思，钱来之不易，原来大子在去宰相府路上，始终寻思，钱来之不易，给一千金给宰相舍不得，再加上自己与宰相儿子相交甚好，给一千金给宰相舍不得，再加上自己与宰相儿子相交甚好，应当会给自己面子，于是只给宰相应当会给自己面子，于是只给宰相500500金并请宰相儿子说情；金并请宰相儿子说情；宰相对宰相对500500金甚为不懈，虽满口答应但内怀

4、不满，将事搁之；金甚为不懈，虽满口答应但内怀不满，将事搁之；课程内容课程内容课程内容课程内容一、人才选拔基本概念一、人才选拔基本概念二、人才选拔标准二、人才选拔标准 三、科学的人才选拔方法三、科学的人才选拔方法四、人才评价四、人才评价一、人才选拔基本概念一、人才选拔基本概念一、人才选拔基本概念一、人才选拔基本概念定义：是指为满足企业发展须要，确保企业的各项活动正常进行，依定义：是指为满足企业发展须要，确保企业的各项活动正常进行，依据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各

5、项活动得以开展选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。的前提和基础。主要内容：外部选聘、内部选拔主要内容：外部选聘、内部选拔外招与内培的比外招与内培的比较较优势劣势外招v取得较快,创新性v迅速提升公司技能v鲶鱼效益v企业内部的价值冲突v对内部员工的打击v招聘较难v用人成本高内培v忠诚度高v给生产和业绩带来稳定v对员工具有激励性v用人成本低v近亲繁殖,影响创新v培养较慢,培训成本高信任是有基础的课程内容课程内容课程内容课程内容一、人才选拔基本概念一、人才选拔基本概念二、人才选拔标准二、人才选拔标准 三、科学的人才选拔方法三、科学的人才选拔方法四、人才评价四、人才

6、评价人力人力资资源管理的关源管理的关键键：人：人岗岗匹配匹配岗位任职资格分析素养评估人岗匹配确定岗位对实力素养的需求确定人员的实力素养水平二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准岗位基本任职条件岗位基本任职条件岗位素养要求岗位素养要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求组织及岗位其它要求组织及岗位其它要求高绩效高绩效=合适的素养合适的素养(适合做什么适合做什么)+有效的行为方式有效的行为方式(应当怎么做应当怎么做)二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位基本任职条件岗位基本任职条件岗位基本任职条件岗位基本任职条件学问：学历、专业、工作阅历学问：

7、学历、专业、工作阅历技能：胜任岗位需驾驭的工具、方法等，如计算机运用、技能：胜任岗位需驾驭的工具、方法等，如计算机运用、英语沟通、设备操作等英语沟通、设备操作等学问学问学问学问 技技技技能能能能价值观价值观价值观价值观/看法看法看法看法/社会角色社会角色社会角色社会角色自我形象自我形象自我形象自我形象特性特性特性特性/特质特质特质特质动机动机动机动机可见的外显的深藏的内隐的 冰山模型冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不简洁被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与技能，简洁被感知。可视察到的行为可视察到的行为

8、(素养素养)很难测量与比较很难测量与比较(潜能潜能)行为行为小王能很好地工作而且能小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通沟通与别人很好地沟通沟通动机动机小王觉得与别人沟通能收获快乐小王觉得与别人沟通能收获快乐特性特性小王性特殊向小王性特殊向社会角色社会角色小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求自我形象自我形象小王很自信、信任对方宠爱与自己沟通小王很自信、信任对方宠爱与自己沟通举例举例举例举例:学问学问社会角色社会角色特质特质动机动机自我形象自我形象技能技能难于评价与培育易于评价与培育被发掘和发展的难易被发掘和发展的难易胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养

9、模型胜任力素养模型二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求例：灵敏性例：灵敏性例：成就导向例：成就导向例：自信例：自信例：客户满足例：客户满足二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准岗位基本任职条件岗位基本任职条件岗位素养要求岗位素养要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求组织及岗位其它要求组织及岗位其它要求项羽（乌江边别姬自刎）：项羽（乌江边别姬自刎）：刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：项羽与刘邦素养对比项羽与刘邦素养对比不能容人（韩信：军队文书）不能容人（韩信：军队文书）容不得委屈容不得

10、委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁英雄主义者英雄主义者名门之后名门之后万夫不当之勇万夫不当之勇无赖出身无赖出身文武工夫一般文武工夫一般大肚容人（韩信：大将军，封王）大肚容人（韩信：大将军，封王）该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍好用主义者好用主义者基本条件基本条件素养素养胜任力素养模型分类：胜任力素养模型分类：胜任力素养模型分类：胜任力素养模型分类：v公司核心素养：指围绕公司核心价值观，针对公司中全部员工的、公司核心素养：指围绕公司核心价值观，针对公司中全部员工的、基础且重要素养与行为的要求，它适用于组织中全部的员工，无基础且重要素养与行为的要求，它适用于组织中全部

11、的员工，无论其所在何种部门或是担当何种岗位。如某公司核心素养是学习论其所在何种部门或是担当何种岗位。如某公司核心素养是学习共享、精准高效、全局意识、客户导向共享、精准高效、全局意识、客户导向v职类通用素养：指依据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼职类通用素养：指依据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必需具备的素养和实力。如华为研发类岗位通用素形成的该职类必需具备的素养和实力。如华为研发类岗位通用素养为学习实力、主动性、团队合作、坚韧性、成就导向、思维实养为学习实力、主动性、团队合作、坚韧性、成就导向、思维实力等力等 v岗位专业素养：指同专业序列内的岗位包含了多项专业素养实力，岗

12、位专业素养：指同专业序列内的岗位包含了多项专业素养实力，不同的岗位对具体的专业素养和实力要求存在明显的差异。如某不同的岗位对具体的专业素养和实力要求存在明显的差异。如某公司营销总监岗位素养要求为督导实力、影响力、创新意识力、公司营销总监岗位素养要求为督导实力、影响力、创新意识力、成就导向成就导向二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求不同职类人员的特征绘制素养曲线图不同职类人员的特征绘制素养曲线图不同职类人员的特征绘制素养曲线图不同职类人员的特征绘制素养曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和

13、和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养内容：胜任力素养内容：胜任力素养内容：胜任力素养内容：素养定义素养定义关键行为模块关键行为模块关键行为表现形式关键行为表现形式行为分级（行为分级（3-5级）级）胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位

14、素养要求?举例：沟通实力举例：沟通实力定义：指一个人与他人有效地进行沟通信息的实力，包括外在技巧和定义：指一个人与他人有效地进行沟通信息的实力，包括外在技巧和内在动因。内在动因。关键行为关键行为主动性主动性倾听倾听反馈反馈表达表达技巧技巧把握机会把握机会行为分级1经常等待他人主动交流不等别人完整表达观点就会打断别人马上反馈意见，缺乏必要考虑语言含糊，观点表达不清晰表情呆板、动作僵硬不注意场合、发言不合时宜2有时会先与他人交流认真倾听他人意见，不时插话打断他人反馈及时但考虑不深入表达基本完整，语言缺乏组织表情、语言根据发言内容发生变化把握发言机会，不会让对方感到尴尬3总是先与他人交流完整倾听他人

15、观点，关注对方并记录对方观点反馈滞后，但会认真考虑对方意见或观点完整表达自我观点，语言清晰流利表情丰富，动作协调正确分析交流场合和机会，发言内容使对方接受胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求 医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位须要你支配，一个是儿科医生，另一个是儿科探讨中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发觉这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作阅历，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么原委谁适合做儿

16、科探讨中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还须要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应当具备哪些素养？一名儿科探讨中心的主任应当具备的重要素养是什么？留意：抛开你们对素养的已有概念，用最通俗的语留意：抛开你们对素养的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。言表达你们的观点。案例探讨案例探讨案例探讨案例探讨二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求案例分析案例分析案例分析案例分析 管理（领导、授权、管理（领导、授权、驾驭全局）能力驾驭全局）能力 对研究的深刻理解对研究的深刻理解 与他人协作的能力与他人协作的能力 对流程

17、与组织系统对流程与组织系统的关注的关注 引进资源的能力引进资源的能力 儿科临床经验与技儿科临床经验与技能能 优秀儿科研究中心主优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质任应具备的核心素质优秀儿科医生应优秀儿科医生应具备的核心素质具备的核心素质 对待病人的态度对待病人的态度 对待家属的态度对待家属的态度 对儿童的理解对儿童的理解 可随时提供服务可随时提供服务 聆听聆听 敏感敏感 儿科病患的临床经儿科病患的临床经验与精湛技能验与精湛技能 谁合适？谁合适？谁合适？谁合适？做什么？做什么？做什么？做什么？案例启示案例启示案例启示案例启示v即使具备了相同的阅历与学问背景，假如并不具备从事相应工作的素养要求，将

18、同样意味着无法胜任该工作，而这些素养正是区分与确定同一职位不同绩效的根本缘由。v以“素养”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展供应了动力与有效保障。胜任力素养模型提炼常用方法胜任力素养模型提炼常用方法胜任力素养模型提炼常用方法胜任力素养模型提炼常用方法 BEI（行为事务访谈法：（行为事务访谈法：问卷调查法问卷调查法 企业标杆比照法企业标杆比照法二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求岗位素养要求胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型胜任力素养模型二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准

19、岗位基本任职条件岗位基本任职条件岗位素养要求岗位素养要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求组织及岗位其它要求组织及岗位其它要求任职实力：员工为完成职责内的工作所须要的行为实力任职实力：员工为完成职责内的工作所须要的行为实力,任职实任职实力是可以通过工作实践及培育形成；力是可以通过工作实践及培育形成；行为实力行为实力 小王精彩的商务谈判技能提高了他与别人小王精彩的商务谈判技能提高了他与别人沟通的实力沟通的实力二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位任职实力要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求可视察到的行为可视察到的行为(素养素养)行为行为小王与客户进行

20、了很好地小王与客户进行了很好地沟通并顺当获得了定单沟通并顺当获得了定单动机动机小王觉得与别人沟通能收获快乐小王觉得与别人沟通能收获快乐特性特性小王性特殊向小王性特殊向社会角色社会角色小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求自我形象自我形象小王很自信、信任对方宠爱与自己沟通小王很自信、信任对方宠爱与自己沟通举例举例举例举例:任职实力：包括行为标准、行为模块、行为要项；任职实力：包括行为标准、行为模块、行为要项；成功地完成本职类工作的行为特点或结果任职能力行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项行为标准1行为标准2行为标准k第一层第一层

21、 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准二、人才选拔标准-岗位任职实力要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求岗位任职实力要求行为模行为模块块行为要项行为要项行为标准行为标准 必备知识技能必备知识技能生产生产管理管理 制定合理制定合理的生产计的生产计划划1.、根据上司的生产计划安排，布置员工每日工作目标2.、协助上级指定生产资源计划（如生产物料、劳保用品等）3.、根据工作任务的具体要求和特点，协助上级分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。计划管理生产计划生产计划的实施与的实施与监控监控1、利用各种生产管

22、制工具、对生产进度实施监控、促进生产目标的达成2、提供班组人工效率分析数据3、对班组生产进度异常情况及时做出反馈 4、落实生产成本控制要求5、指导员工生产操作问题分析与解决方法；品质缺陷异常分析；时间管理；6S6S管理管理1、落实每个员工6S要求及责任区域2、按6S检查要求，检查6S计划在员工中的执行。6S管理知识生产安全生产安全管理管理1、落实生产安全管理要求，明确员工生产责任，监督员工的规范操作。2、监督员工对安全生产设备及劳保用品的使用。3、明确安全生产对员工的要求，4、熟悉工厂紧急事故处理规范安全生产知识、应急事故处理方法领班的行为实力等级标准领班的行为实力等级标准举例举例举例举例行为

23、模行为模块块行为要项行为要项行为标准行为标准 必备知识技能必备知识技能团队建团队建设设 团队氛围建团队氛围建设设1、加强与员工工作、生活上的交流，2、协助上级建立平等、互助、信任的工作氛围及保持沟通渠道的畅顺沟通管理、公司各项规章制度员工知识技员工知识技能提升能提升1、清楚本班组员工的知识技能掌握情况2、制定员工辅导计划并辅导员工生产技能的提高3、落实上级安排的各项员工知识技能提高项目4、建立员工知识技能提升档案，并定期对员工知识技能掌握情况进行评估。员工辅导技能人才培养人才培养1、积极向上级推荐有发展潜力的员工2、落实上级的人才培养计划3、了解员工的职业发展需求并向上级反馈沟通管理员工激励员

24、工激励1、落实上司的员工激励计划2、正确使用公司的员工奖惩制度，赏罚分明。3、了解员工的工作状态并向上级反馈员工激励方法领班的行为实力等级标准领班的行为实力等级标准举例举例举例举例行为模行为模块块行为要项行为要项行为标准行为标准 必备知识技能制度、制度、流程建流程建设设 执行公司政执行公司政策策1、了解公司各项管理制度、熟悉生产管理流程及相关管理规定2、积极在员工中宣导公司各项管理制度及规定并监督员工执行3、严格遵守公司各项制度及管理流程及相关管理规定，成为本班组员工的学习对象与楷模4、员工的业指导规范学习、执行生产基础工艺规范 流程优化流程优化1、总结生产方法、向上级提供流程优化思路及建议。

25、领班的行为实力等级标准领班的行为实力等级标准举例举例举例举例四、人才评价四、人才评价四、人才评价四、人才评价-外部人才选拔评价纬度外部人才选拔评价纬度外部人才选拔评价纬度外部人才选拔评价纬度基本任职条件基本任职条件任职实力任职实力人与组织匹配人与组织匹配学历要求阅历要求学问/技能要求品德要求实现高绩效的 行为实力企业文化适应性个人风格与团队的匹配。四、人才评价四、人才评价四、人才评价四、人才评价-内部人才选拔评价纬度内部人才选拔评价纬度内部人才选拔评价纬度内部人才选拔评价纬度基本任职条件基本任职条件胜任力素养胜任力素养看法与业绩看法与业绩学历要求阅历要求学问/技能要求品德要求具备岗位培育 潜力素养工作看法工作业绩员工任职实力评价样本（截选）员工任职实力评价样本（截选）评评价与价与价与价与发发展展展展 chinafastprint