第二章(工作分析).pptx

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1、 第二章第二章 岗位岗位/职位研究职位研究为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效

2、地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？因为：因为：？我们应该做岗位/职位研究l职位在组织中的位置职位在组织中的位置上上 级级下下 级级流程的上游环节流程的上游环节流程的下游环节流程的下游环节职职 位位岗位研究概述岗位研究概述 l岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程。

3、位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程。更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行科学的方法，经过岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行分析，评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源分析，评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。 岗位研究的相关术语岗位研究的

4、相关术语l工作要素（工作要素（element）是工作活动的最小单位，包含以下三层意思：是工作活动的最小单位，包含以下三层意思：细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工作活动都涉及的一般特征，如接听电话。作活动都涉及的一般特征，如接听电话。l工作任务（工作任务（task)是为了明确的组织目标所进行的工作活动，通常表是为了明确的组织目标所进行的工作活动，通常表现为工作要素的集合。如回答客户电话咨询。现为工作要素的集合。如回答客户电话咨询。l工作职责（工作职责（duty）指由组织成员担负的一项或多项任务的集合，个体指由组

5、织成员担负的一项或多项任务的集合，个体有义务完成。如维持客户关系以提升公司在客户心中的形象。有义务完成。如维持客户关系以提升公司在客户心中的形象。l工作职位（工作职位（position）指由一个组织成员在一定时间内所担负的一项指由一个组织成员在一定时间内所担负的一项或几项相互联系的职责的集合，与组织成员的数量相对应。或几项相互联系的职责的集合，与组织成员的数量相对应。l工作职务（工作职务（job）是由若干相关或相似的职位构成的集合。是由若干相关或相似的职位构成的集合。l工作职业（工作职业（occupation）指不同时期、不同组织中类似的一组职务，指不同时期、不同组织中类似的一组职务，通常要求

6、相似的专业技能，任职者应有一定的职业稳定性。通常要求相似的专业技能，任职者应有一定的职业稳定性。岗位研究是人力资源管理工作的基础岗位研究是人力资源管理工作的基础公司目标公司目标公司战略策略活动公司战略策略活动对对岗位提出要求岗位提出要求对对组织提出要求组织提出要求对对人员提出要求人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应现在的组织能否适应什么样的人员合适什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析进行现行组织和岗位分析岗位岗位/ /职位研究的内容与结果表现职位研究的内容与结果表现职务设置的主要目的职务设置的主要目的主要职责、任务、权力主要职责、任务、权力职务的隶属关

7、系职务的隶属关系工作条件工作条件所需知识和技能所需知识和技能常见内容常见内容直接结果直接结果工作说明书工作说明书间接结果间接结果职务说明书职务说明书岗位岗位/职位分析为什么重要职位分析为什么重要 岗位分析岗位分析 招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别职位评估及级别是认识各职位的价值的结构是认识各职位的价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发

8、便利了程序，结构，加强了便利了程序，结构，加强了组织变化组织变化。l何时进行岗位何时进行岗位/ /职位分析职位分析 在三种情形下才需要进行工作分析：在三种情形下才需要进行工作分析：l 当新组织建立，岗位当新组织建立，岗位/ /职位分析被首次引进时；职位分析被首次引进时；l 当新的工作产生时；当新的工作产生时；l 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。而发生重要变化时。 l岗位研究对现代人力资源管理的意义：岗位研究对现代人力资源管理的意义：l减少人力资源的浪费减少人力资源的浪费;l人尽其才人尽其才;l有效地激励员工有效地激励

9、员工；l提高管理效益。提高管理效益。岗位研究绝对不是：岗位研究绝对不是：一次对个人的分析一次对个人的分析! !一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析! !一次绩效评估一次绩效评估! !岗位研究中应注意的问题岗位研究中应注意的问题小结小结Job Analysis岗位研究又称职务分析（岗位研究又称职务分析（job analysisjob analysis），），它是指它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的信息收集、分析和综合的过

10、程过程1、岗位设计、组织设计岗位设计、组织设计2、职务评价、职务评价3、工作说明书描述、工作说明书描述4、各种目的不同的调研、各种目的不同的调研岗位研究岗位研究概念概念岗位研究结果岗位研究结果应用应用岗位研究岗位研究关键点关键点1、以目的为导向以目的为导向2、分析优秀岗位、分析优秀岗位3、工作分析重在过程参与、工作分析重在过程参与4、工作分析是数据管理的基础不是结果、工作分析是数据管理的基础不是结果提高岗位工作者工作效率提高岗位工作者工作效率提高组织运作效率提高组织运作效率为组织目标落实奠定基础为组织目标落实奠定基础公司战略及目标公司战略及目标公司组织结构图公司组织结构图部门职能与职责部门职能

11、与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位研究体系岗位研究体系l岗位研究的程序岗位研究的程序岗位调查岗位调查l岗位调查方案的设计岗位调查方案的设计l明确调查目的；明确调查目的；l选择调查对象和调查单位；选择调查对象和调查单位；l确定调查内容；确定调查内容；l确定调查的时间、地点、方法；确定调查的时间、地点、方法；l设计调查表。设计

12、调查表。l岗位调查岗位调查的技术的技术l定性分析技术定性分析技术观察法观察法访谈法访谈法实践法实践法工作日志法工作日志法问卷法问卷法l定量分析技术定量分析技术职务分析问卷法（职务分析问卷法（PAQPAQ）岗位调查的定量分析技术职务分析问卷法（职务分析问卷法（PAQ）是使用一份结构化工作问卷调查表，采用清单的是使用一份结构化工作问卷调查表，采用清单的方式来确认工作要素，以职务为导向。方式来确认工作要素，以职务为导向。该表由该表由194194个项目或职务要素构成，分为个项目或职务要素构成，分为6 6个主要方面：个主要方面：信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）信息输入（员工在何处及怎样

13、得到某职务所需要的信息）心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）6 6个计分标准：个计分标准：信息使用度（信息使

14、用度（U U）、）、耗费时间（耗费时间（T T）、）、适用性（适用性（A A）、）、重要程度（重要程度（I I）、）、发生的可能性（发生的可能性（P P）、）、特殊计分（特殊计分（S S）PAQ表的一页表的一页信息输入信息输入1. 1. 资料投入：资料投入：1.11.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1. 11.1. 1肉眼可及的工作资料来源肉眼可及的工作资料来源: :1.1.书面资料书面资料( (书、报告、笔记、短文、工作指令等书、报告、笔记、短文、工作指令等) )。2.2.数量性资料（所

15、有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X X光胶片，电视图片等）。光胶片，电视图片等）。4.4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。第三项所得的资料）。5.5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.6.测度计（尺、

16、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5 5项所示的器具）。项所示的器具）。7.7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、

17、选品的非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施

18、，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。管理类人员管理类人员知识型人员知识型人员市场销售类人员市场销售类人员操作类型人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法岗位分析岗位分析与与岗位设计岗位设计l 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境以及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统动环境以及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分

19、析和研究的过程。分析和研究的过程。l岗位的任务与责任岗位的任务与责任l岗位的名称、工种、职务岗位的名称、工种、职务；l岗位任务的性质、内容、形式、操作步骤、方法，使用的设岗位任务的性质、内容、形式、操作步骤、方法，使用的设备、工具和操作对象备、工具和操作对象；l岗位工作者对资金、设备、工具等在使用与保管方面的责任岗位工作者对资金、设备、工具等在使用与保管方面的责任；l对岗位任务在数量、质量和工作效率方面的规定对岗位任务在数量、质量和工作效率方面的规定；l岗位对维护企业信誉、市场开发、产品设计等方面的责任岗位对维护企业信誉、市场开发、产品设计等方面的责任；l岗位的工作强度与工作环境。岗位的工作强

20、度与工作环境。l承担岗位的资格条件承担岗位的资格条件l承担岗位的资格条件包括四方面的内容：工作经验；智力承担岗位的资格条件包括四方面的内容：工作经验；智力与知识水平；技巧和准确性；体力要求。与知识水平；技巧和准确性；体力要求。l与其他岗位的关系与其他岗位的关系l包括包括岗位间的协作关系，协作内容岗位间的协作关系，协作内容；岗位间的监督指挥关岗位间的监督指挥关系系等等。l其他工作行为的条件其他工作行为的条件l这部分不直接涉及到工作的责任和质量，通常由政策，企这部分不直接涉及到工作的责任和质量，通常由政策，企业临时决议规定，对设立招聘条件有重要参考价值。如：业临时决议规定，对设立招聘条件有重要参考

21、价值。如：工作人员的年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌等。工作人员的年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌等。 l岗位设计岗位设计 岗位设计是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个岗位的岗位设计是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力及与组织中其它岗位关系的过程，它与岗位任务、责任、权力及与组织中其它岗位关系的过程，它与岗位分析不同。分析不同。l岗位分析是对现有岗位的客观描述，而岗位分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计岗位设计是对现有岗是对现有岗位规范的认定、修改或对新设岗位的完整描述。位规范的认定、修改或对新设岗位的完整描述。l岗位分析的目的是明确所要完成的任务及完成这些

22、任务所必岗位分析的目的是明确所要完成的任务及完成这些任务所必需的人力资源的特点。需的人力资源的特点。岗位设计的目的岗位设计的目的是明确工作的内容和是明确工作的内容和方法，明确技术上、组织上的要求，明确工作者的社会要求方法，明确技术上、组织上的要求，明确工作者的社会要求和个人要求之间的关系。和个人要求之间的关系。l岗位设计是一个优化组织结构的过程。岗位设计是一个优化组织结构的过程。职位职位说明书和岗位规范说明书和岗位规范（任职资格）（任职资格）l职位职位说明书：是对某岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作说明书：是对某岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件

23、所做的书面记录。内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。l岗位规范：规范是标准的一种形式，从我国企业标准化工作的现岗位规范：规范是标准的一种形式，从我国企业标准化工作的现状来看，岗位规范属于工作标准的范畴。岗位规范主要包括以下状来看，岗位规范属于工作标准的范畴。岗位规范主要包括以下内容：内容：l岗位名称、编号；岗位的主要工作范围和职责；岗位的工作目岗位名称、编号；岗位的主要工作范围和职责；岗位的工作目标、责任、权限；本岗位与其他岗位的关系；岗位任职者所应标、责任、权限；本岗位与其他岗位的关系；岗位任职者所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；考核项目和标准；具备的资格、条件

24、，如知识、能力、经验等；考核项目和标准；其他应补充规定的事项。其他应补充规定的事项。l岗位规范与工作说明书两者既有联系，又存在着一定区别。岗位规范与工作说明书两者既有联系，又存在着一定区别。l从从编制的直接目的编制的直接目的来看，岗位规范说明来看，岗位规范说明“什么样的人员才能什么样的人员才能胜任本岗位工作胜任本岗位工作”的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以任用提供标准。而工作说明书是以“事事”为中心，对岗位工为中心，对岗位工作进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、归级提供依作进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、归级提

25、供依据。据。l从从内容涉及的范围内容涉及的范围来看，岗位规范的内容主要涉及人员的任来看，岗位规范的内容主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题，而工作说明书的内容主要包括对职资格条件等方面的问题，而工作说明书的内容主要包括对岗位各事项性质、特征方面的说明。岗位各事项性质、特征方面的说明。l在美国企业中，岗位规范译为在美国企业中，岗位规范译为“雇员规格说明书雇员规格说明书”，工作说，工作说明书译为明书译为“岗位规格说明书岗位规格说明书”。职务说明书示意图职务说明书示意图一份完整的职位说明书应该包括一份完整的职位说明书应该包括 : 该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位的基本情

26、况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么该职位存在的价值和目的是什么? ? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力如何定义该任职者的责任和权力? ? 该职位需要和外部有什么样的互动关系该职位需要和外部有什么样的互动关系? ? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系

27、怎样? ? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任? ? 职位职位说明书说明书举例举例任职资格任职资格l任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之和。即不同的任职角色需识、经验、技能、素质与行为之和。即不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、经验、要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、经验、技能等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。技能等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。l任职资格要体现企业战略对核心能力的要求任职资格要体现企业战略对核

28、心能力的要求。素质模型素质模型1- 1- 知识与知识与经验经验2- 2- 技能技能3- 3- 素质素质4- 4- 行为行为知识与经验1技 能2潜能3行 为4q q q q q 1-1-学历背景学历背景 2-2-广度与深度广度与深度q 的的互补性互补性q 1- 1- 人际关系技能人际关系技能 2- 2- 解决问题的能力解决问题的能力( (A A) ) 3- 协作能力协作能力( (A A) ) 4- 4- 信息管理能力信息管理能力 5- 5- 学习能力学习能力( (A A) ) 是完成某一业务领是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总域内工作活动的成功行为的总和。和。相同或相同或相似性相似性任职

29、资格任职资格任职资格与组织模式、企业战略关系图任职资格与组织模式、企业战略关系图个人个人组织组织战略战略知识知识技能技能经验经验工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本动机动机个性个性兴趣兴趣l任职资格系统设计的方法任职资格系统设计的方法l职位梳理；职位梳理；l职位分类；职位分类；l职类、职种、职层定义；职类、职种、职层定义；l各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写；各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写；l建立任职资格管理制度。建立任职资格管理制度。职业化行为能力职业化行为能力l职业化是指从业人员职业化是指从业人员任职能力与本行业或

30、企业相关职位行为任职能力与本行业或企业相关职位行为要求相结合要求相结合的过程，也是从业人员在职业岗位上不断提高任的过程，也是从业人员在职业岗位上不断提高任职能力的过程。职能力的过程。职业素质职业素质职业技能职业技能职业行为标准职业行为标准职业化的三个层次职业化的三个层次职业化的标志职业化的标志l有系统的管理思想有系统的管理思想;l具备职业化的行为方式具备职业化的行为方式;l保持对职业的最高忠诚保持对职业的最高忠诚;l具备工作所需要的各类素质、熟练掌握和使用各种工具和具备工作所需要的各类素质、熟练掌握和使用各种工具和技术。技术。职业化行为能力职业化行为能力l职业化行为能力是指从业人员所具备的职业

31、素质和职业技职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质和职业技能与本行业特定的行为规范或行为标准之间的吻合程度。能与本行业特定的行为规范或行为标准之间的吻合程度。职业化行为能力评价系统与组织模式、企业战略关系图职业化行为能力评价系统与组织模式、企业战略关系图个人个人组织组织战略战略知识知识技能技能经验经验工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本动机动机个性个性兴趣兴趣职业化标准的建立程序职业化标准的建立程序级别级别角色定义角色定义标杆人物标杆人物技能分析技能分析标杆人物标杆人物行为分析行为分析职业化职业化标准定稿标准定稿业务分析业务分析行

32、为标准项行为标准项行为模块行为模块行为要项行为要项标准分类标准分类标准分级标准分级必备知识必备知识技能要项技能要项专业经验专业经验与成果与成果职业化标准职业化标准职业化行为能力评价职业化行为能力评价l职业化性能力评价是指证明员工职业化性能力评价是指证明员工是否达到企业或本行业相是否达到企业或本行业相应等级任职资格应等级任职资格，并，并按照相应职业行为标准要求开展工作按照相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。而进行的鉴定活动。l它是评价者与被评价者充分合作，帮助员工达到职业行为它是评价者与被评价者充分合作，帮助员工达到职业行为规范要求，不断走向职业化产生高绩效的一种形式。规范要求，不断走

33、向职业化产生高绩效的一种形式。岗位岗位/职位评价职位评价l岗位岗位/职位评价，又称岗位职位评价，又称岗位/职位评估，是建立在企业职职位评估，是建立在企业职位分析基础上基础性人力资源管理活动。是一个为组位分析基础上基础性人力资源管理活动。是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值相对价值的过的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及值、组织文化以及外部市场外部市场为基础的。为基础的。l岗位岗位/职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企

34、业薪酬体系。设计企业薪酬体系。l岗位岗位/职位评价对战略和组织管理的贡献职位评价对战略和组织管理的贡献l企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。内容。l在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。责体系的认识。l通过职位评价的对象作用，提高流程运行效率。通过职位评价的对象作用，提高流程运行效率。l有效引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度。有效引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度。岗位评价岗位评价l岗位评价的方法岗位评价的方法l非量化方法：将工作看作一个整体。非量化方法

35、：将工作看作一个整体。l排序法：排序法：l分类法：分类法：l量化方法：按照工作要素进行量化比较的评价方法。量化方法：按照工作要素进行量化比较的评价方法。l计点法：计点法：l要素比较法：要素比较法：岗位评价的工作阶段岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位

36、基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理l申诉与检查程序申诉与检查程序l无论技术优劣，任何岗位评价方案都不能预测未来的无论技术优劣，任何岗位评价方案都不能预测未来的情况。有些岗位的评价肯定会出现差错。至少员工和情况。有些岗位的评价肯定会出现差错。至少员工和经理会无法避免地这么怀疑。经理会无法避免地这么怀疑。l因此，需要有处理这类问题并且有助于保证程序性公因此，需要有处理这类问题并且有助于保证程序性公平的检查手段。平的检查手段。岗位评价举例岗位评价举例