第三讲 工作分析.pptx

《第三讲 工作分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三讲 工作分析.pptx（39页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章第三章 工工 作作 分分 析析中国古代寓言中国古代寓言: :西邻五子西邻五子老大朴实老大朴实-种地种地老二聪慧老二聪慧-经商经商老三双目失明老三双目失明-占卜占卜老四驼背老四驼背-搓麻绳搓麻绳老五跛足老五跛足-纺绳纺绳一、一、 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义一、工作分析的含义 工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职

2、位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。二、职位分析的作用二、职位分析的作用职职位位分分析析职位评估职位评估招招 聘聘工作目标工作目标 的设定的设定任职资格任职资格能力考察能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础

3、，工作工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。训等工作的任职资格能力考察。工作工作分析分析工作说明书工作说明书工作描述工作描述执行标准执行标准报酬因素报酬因素组织设计组织设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘录用招聘录用绩效评价绩效评价报酬管理报酬管理培训开发培训开发劳动关系管理劳动关系管理三、工作分析的结三、工作分析的结果及运用果及运用工作分析结果工作分析结果结果运用结果运用四、工作

4、分析的实施四、工作分析的实施1、工作分析的过程、工作分析的过程收集、分收集、分析、综合析、综合工作信工作信息息确定工作确定工作分析的目分析的目的和用途，的和用途，成立工作成立工作分析小组，分析小组，对人员培对人员培训并准备训并准备确定工作确定工作进度，收进度，收集资料及集资料及相关信息相关信息人事管理人事管理人事决策人事决策人事研究人事研究准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段结果运用结果运用编写工编写工作说明作说明书，并书，并进行总进行总结。结。工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活

5、活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习2 2、工作分析的内容、工作分析的内容工作描述工作描述工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件3 3、工作描述的内容、工作描述的内容WHO 用谁用谁WHAT 做什么做什么 WHEN 何时何时WHERE 何地何地HOW 怎么样怎么样WHY 为什么为

6、什么 FOR WHOM 为谁为谁 4 4、工作分析所提供的讯息、工作分析所提供的讯息5 5、工作说明书的编写、工作说明书的编写1）.职位标识职位标识;2）.职位概要职位概要;3）.履行职责履行职责;4）.业绩标准业绩标准;5）.工作关系工作关系;6）.使用设备使用设备;7）.工作环境和工作条件工作环境和工作条件;8）.任职资格任职资格;9）.其他信息其他信息.r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。 可以准确地了解

7、可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。rr 优优 点：点： 工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要工作的要求求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等

8、。rr 缺缺 点：点： 不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。rr 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方法。一种有效方法。 （最有发言权！最有发言权！）。rr 主要主要类型：类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些

9、工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？rr 优优 点：点： 能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。 由任职者由任职者亲口亲口讲

10、出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。rr 缺缺 点：点： 被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度， 容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。r 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因，因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。r 事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题

11、先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要那些虽不常见但却是很重要的问题。的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r 如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r 如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r 不要流露出不要流露出对对工资待遇工

12、资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的自己的职责。职责。r 访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读仔细阅读一遍，以便做修改和补充。一遍，以便做修改和补充。 优点：优点： 能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。 调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要可以使调查的样本量很大，适用于需要

13、对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的的情况。情况。 调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较设计费用比较高高。 填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。典型事例法典型事例法 对导致工作成功或失败的行为特征或事件进行详细记录、分析和研究的方法。 适用范围：用于了解工作行为准则，但不

14、宜进行一般工作分析。 利弊：可直接描述代表性工作行为，揭示工作的动态特征，但收集归纳耗时长，也难以完整反映工作全貌。六、工作说明书的编写六、工作说明书的编写 什么是职位说明书？什么是职位说明书？职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。围等

15、的分析，给工作岗位画像、照相。为什么要制定职位说明书？为什么要制定职位说明书？编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。 便于理解组织机构和工作关

16、系；便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据；的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；标准； 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和为招聘选材提供客观依据。公司可根据工

17、作内容和技能要素，进行招聘工作；技能要素，进行招聘工作； 便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于制定个人工作计划和部门工作计划； 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。位调动计划。职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容职位说明书包括的内容职位范围任职要求基础信息工作关系职位说明书模板职位说明书模板职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：评审代表签字： 生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位

18、及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。（该职位名称）（业务上级职位名称）（上级职位名称）（同僚职位名称）（直接下属职位名称）（业务下属职位名称）（业务相关性职位名称）职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料。 非经济性指标该单位总人数：直接下属： 间接下属： 业务下属：下属类型： 管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员： 经济性指标年度预算额： 年度销售额： 年度花费： 年度净收入： 运营成本：主要应负责任：请描述职位48项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准主要应负责任：请

19、描述职位48项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准重要性应负责任衡量标准职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）任职要求： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作依据： 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位基础信息职位基础信息 职位名称职位名称 职位所属部门（大部门、小部门）职位所属部门（大部门、小部门） 职位类型职位类型 职位定级职位定级 拟定人（人力资源专业人员拟定人（人力资

20、源专业人员 + + 该职位的直接主管）该职位的直接主管） 审核人信息（该功能审核人信息（该功能/ /业务部门的主管）业务部门的主管） 评审小组代表签字评审小组代表签字 生效日期（批准日期）生效日期（批准日期）职位名称职位名称指公司内部的工作岗位头衔指公司内部的工作岗位头衔. .它应该能反映此职位的主要功能。如它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。会计，销售经理。部门名称部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门分支部门指

21、各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。以省略。直接主管直接主管直接上级主管的工作头衔直接上级主管的工作头衔. .直接主管签字和任职人签字直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写职位说明书撰写/ /修改人姓名修改人姓名职位说明书撰写职位说明书撰写/ /修改日期修改日期总体工作目标总体工作目标请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是

22、什请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。么。 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。人同时完成着两个或更多的不同的工作。 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。监督，协调等。例如：销售经理例如：销售经理计

23、划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。同时降低销售费用。干什么？干什么？计划组织并控制计划组织并控制影响什么？影响什么？销售的运作销售的运作这样做的目的？这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。售利润。汇报及联络关系汇报及联络关系下属人数下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。全部员工数之和。内部关联内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级在完成工作时，该岗位

24、会同公司内什么样的主管上级/ /同部门同事同部门同事/ /其它部门发生工作关系；也可以说是对该其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。政府机关等。工作性质及范围工作性质及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位

25、在完成工作过该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：所能够作出的决定或建议是什么。例如： 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？的挑战是什么？ 其自行作出的决定是什么？其自行作出的决定是什么？ 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？主要工作职责主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分。这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）主

26、要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过每个职位都有若干项职责，最多不超过1010项，最少不能少于项，最少不能少于4 4项，项，一般为一般为6 6至至8 8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项说明该项工作内容工作内容，然后再具体描述，然后再具体描述怎么干怎么干，有什么，有什么限制条件限制条件，所要达成什么所要达成什么结果结果。例如：某行政助理的第例如：某行政助理的第4 4项工作是负责公司车项工作是负责公司车 辆管理，可以写成：辆管理，可以写成：“4.4.车辆管理车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员

27、按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。” 又例：财务部某职位，其第三项职责是：又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.3.流动资金管理流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”影响范围影响范围财务数字：财务数字：预算（计划预算（计划/ /实际发生实际发生/ /未来预测），项目费未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。目，定单数目，供货商数目等。财务权限财务权限: :指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位指根据公司有关财务规章制度而赋

28、予该岗位的最高财务批准权限。的最高财务批准权限。人员数量：人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）（包括直接主管和间接主管的人数）描述该职位说明书范围的有关数字。描述该职位说明书范围的有关数字。以相关数字和以相关数字和/ /或事实说明该岗位会影响到的工作活动或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度。的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度年度/ /年度年度/ /月份月份/ /不固定期限为单位（视具体工作岗位不固定期限为单位（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。及具体工作职责而定）。衡量标准衡量标准包括数量，费用，时限

29、和质量四个方面的要求，如果能全部涵包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，盖最好，至少至少也要包括其中的一项：也要包括其中的一项： 数量：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等；等； 费用：费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等等； 时限：时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；

30、时间等； 质量：质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。准确率（错误率，次品率），可靠性等。任职条件任职条件此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求的，最低的，必需的知识、能力等的要求。知能知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。专业技能专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功

31、能性为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）行为素质能力行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/ /或管理素质及能力或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。能力，激励）。案例分析 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫

32、的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形

33、式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ (2)如何防止类似意见分歧的重复发生？ (3)你认为该公司在管理上有什么地方需要改进？ 答案要点 1、对服务工应该批评。 对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意者，还是无意的？在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。 2、对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生？这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办？应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染后，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。 3、要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。