第三章公共部门的工作分析.pptx

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1、Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理第三章第三章 公共部门的工作分析公共部门的工作分析工作名称工作名称：打字员 职位代码职位代码：827301-2 工资等级工资等级：GS-322-4 工作职责工作职责：在主管的指令下工作，属支持性部门的操作。工作任务：工作任务：履行某些书记类职能，以支持主管工作及本部门任务的完成打印书信和报告，整理、汇编报告；维护、保存办公用品清单；安排、准备会议事务；接收电话；处理日常信件；完成其他临 时分配的工作。资格要求：资格要求：高中或相当学历； 打字速度：100单字/分钟； 至少有6个月做GS-322-3级秘书的经验或相关经验。引例：一份传统的工作描述v第

2、二单元 公共人力资源管理基础方法Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理【学习目标学习目标】l认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的重要作用；重要作用； l熟悉工作分析的基本原则和程序；熟悉工作分析的基本原则和程序；l掌握工作分析的基本技巧和方法。掌握工作分析的基本技巧和方法。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理第一节 工作分析概述工作分析的内涵工作分析的意义工作分析的内容工作分析的程序工作分析的方法工作分析的结果工作分析方法分类工作分析方法分类Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作分析内涵工作分析内涵 对某一特定工作（或职

3、务）所包含的任务作出明确规定，并确定完对某一特定工作（或职务）所包含的任务作出明确规定，并确定完成这一工作的承担者要成功完成该工作所需要的技能、知识、能力和责成这一工作的承担者要成功完成该工作所需要的技能、知识、能力和责任的过程。任的过程。 工作分析的思想来源于以工作分析的思想来源于以F. W. F. W. 泰勒为代表的泰勒为代表的“科学管理科学管理”理论。理论。该理论在研究工作中动作的基础上，提出了该理论在研究工作中动作的基础上，提出了“工作分析工作分析”问题。工作分问题。工作分析作为一种管理制度，最早应用于企业管理，以后逐渐推广到了公共部析作为一种管理制度，最早应用于企业管理，以后逐渐推广

4、到了公共部门，并成为公共部门实施管理的重要工作和手段。门，并成为公共部门实施管理的重要工作和手段。 19231923年美国制定了第一个职位分类方案，年美国制定了第一个职位分类方案，19491949年国会通过了新的年国会通过了新的职位分类法职位分类法。19781978年的年的文官改革法文官改革法对职位分类做了较大改革。对职位分类做了较大改革。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理公共部门工作分析的作用公共部门定岗、定编的基本准则，有利于公共部门精简、高效。公共部门定岗、定编的基本准

5、则，有利于公共部门精简、高效。制定工作规范，招募合适的人才。制定工作规范，招募合适的人才。进行员工绩效考评的客观标准，有利于绩效管理科学化。进行员工绩效考评的客观标准，有利于绩效管理科学化。为公共部门人员教育、培训和开发提供客观依据。为公共部门人员教育、培训和开发提供客观依据。有利于公共部门人员的有效配置。有利于公共部门人员的有效配置。职务评价和绩效设计的前提。职务评价和绩效设计的前提。工作分析失误面面观工作分析失误面面观Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作元素任务职责责任责任职位工作职业如拾起、运送和安置一个对象等一组工作要素的组合，如打字员打字员工在工作岗位上需完成的一系列任

6、务所组成的活动一个或多个任务落实到一特定员工身上出现的岗位，是任务和责任的集合。由一个或一组主要任务和责任相似的职位构成的事项，相当于人们常说的“职务”一词。在不同组织、不同时间从事相似活动的一系列工作的总称，如教师等。工作分析的要件Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理确定确定工作工作分析分析用途用途搜集与搜集与工作有工作有关的信关的信息息选择选择有代有代表性表性工作工作搜集搜集工作工作分析分析信息信息同承担工作同承担工作的人员共同的人员共同审查所搜集审查所搜集的信息的信息编写编写工作说明书工作说明书和工作规范和工作规范工作分析程序Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作分

7、析的内容lWhoWho何人何人lWhatWhat何事何事lWhenWhen何时何时lWhereWhere何地何地lHowHow如何做如何做lWhyWhy为何做为何做lFor WhomFor Whom为何人为何人Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作分析的方法（定性）工作分析的方法（定性）面谈法：面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法三种形式。三种形式。问卷法：问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行工作分析的方法。工作分析的方法。直接观察法：直接观察法：通过感官

8、或利用其他工具现场观察和记录工作者通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。工作日志法：工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的工也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的工作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行工作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行工作分析。作分析。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理直接观察法收集工作信息图直接观察法收集工作信息图Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（1 1）职位分析问卷）职位分析问卷 职位分析问卷（职位分析问卷（posit

9、ion analysis questionnaireposition analysis questionnaire， PAQPAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。 （2 2）管理职位描述问卷）管理职位描述问卷 管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（management position description management position description questionnaire questionnaire，MPDQMPDQ）是为分析管理者的工作而专门设计的高）是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的

10、问卷，它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面度结构化的问卷，它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征有关的职位特征有关的208208个项目。个项目。 工作分析的方法（定量）工作分析的方法（定量）扩展材料扩展材料03-0103-01MPDQMPDQ问卷项目问卷项目Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（3 3）任务分析清单法）任务分析清单法 任务分析清单法（任务分析清单法（task inventory questionnairetask inventory questionnaire，TIQTIQ），是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务），是指工作分析专家将工作中所有可

11、能要完成的任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员，针对每项任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员，针对每项任务进行的进行的“是否需要完成是否需要完成”、“完成任务的频率完成任务的频率”、“任务任务的相对重要性的相对重要性”、“所用时间的长短所用时间的长短”等维度进行调查。等维度进行调查。 一旦这样的清单被提供出来，工作分析专家即可展开一旦这样的清单被提供出来，工作分析专家即可展开评价分析，然后再用特定的计算机程序把这些任务按相似评价分析，然后再用特定的计算机程序把这些任务按相似的任务范畴进行组织。的任务范畴进行组织。 案例案例03-0103-01某税务局办公室办公室文员某税务局办公室办公室

12、文员工作任务清单目录问卷（部分）工作任务清单目录问卷（部分）工作分析方法的适用性工作分析方法的适用性Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作描述工作描述(job description(job description）编写日期编写日期工作状况（全职或兼职，薪水或工资）工作状况（全职或兼职，薪水或工资）职位名称职位名称工作概要（工作责任提要）工作概要（工作责任提要）职责和责任的详细罗列职责和责任的详细罗列所受监督（工作承担者向谁报告）所受监督（工作承担者向谁报告）所施监督（如果有，谁向该工作承担者所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）报告）主要联系（组织内和组织外）主要联系（组织内和

13、组织外）要参加的有关会议和要归档的报告要参加的有关会议和要归档的报告能力或职位要求能力或职位要求所需的教育和经验所需的教育和经验职业流动（工作承担者以后可以胜任的职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）职位）工作规范工作规范(job specification) (job specification) 工作承担者的身体要求工作承担者的身体要求: :包括年龄、包括年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。耐力和运动的灵活性等。工作承担者所需的一般要求工作承担者所需的一般要求: :包括包括学历、工作经验等。学历、工作经验等。工作承担者心理要求工

14、作承担者心理要求: :包括理解力、包括理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。力、态度、事业心、合作性等。工作分析的成果工作分析的成果工作说明书工作说明书Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理工作说明书工作说明书：对工作本质和要求进行书面的概要描述。工作说明书：对工作本质和要求进行书面的概要描述。工作工作说明书应是一种正式的书面文件，通常包括如下内容：说明书应是一种正式的书面文件，通常包括如下内容：编写日期。编写日期。工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。职位名称。职位名称。工作概要（工作责任

15、提要）。工作概要（工作责任提要）。职责和责任的详细罗列。职责和责任的详细罗列。所受监督（工作承担者向谁报告）。所受监督（工作承担者向谁报告）。所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。主要联系（组织内和组织外）。主要联系（组织内和组织外）。要参加的有关会议和要归档的报告。要参加的有关会议和要归档的报告。能力或职位要求。能力或职位要求。所需的教育和经验。所需的教育和经验。职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）。职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）。扩展材料扩展材料03-0203-02工作说明书编写程序工作说明书编写程序Su_公共部门人力资源管理公共

16、部门人力资源管理工作规范工作规范：对工作承担者完成工作所必须具有的能力、工作规范：对工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格的描述。工作规范集中在完成工教育和经验方面的资格的描述。工作规范集中在完成工作所需要的特性描述上，它既可以是一份独立的文件，作所需要的特性描述上，它既可以是一份独立的文件，也可作为工作说明书的结尾部分。也可作为工作说明书的结尾部分。v工作承担者的身体要求，包括年龄、性别、健康状况、工作承担者的身体要求，包括年龄、性别、健康状况、 身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。v工作承担者所需的一般要求，包括学历、工作经验等

17、。工作承担者所需的一般要求，包括学历、工作经验等。v工作承担者心理要求，包括理解力、创造性、数学计算工作承担者心理要求，包括理解力、创造性、数学计算 能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理打字员打字员/ /接待员接待员运营支持部门运营支持部门职位编码：职位编码：827301-2827301-2工资等级：工资等级：GS-322-4GS-322-4责任：在部门主管的指示下工作，属操作支持部门责任：在部门主管的指示下工作，属操作支持部门任务任务工作条件工作条件绩效标准绩效标准打印信件打印信件配置686微机

18、、激光打印机、软件，以及必要机构工作手册两小时之内，打完所有信件，无错误接待来访者接待来访者部门主管会见日程安排不出现预约来访者抱怨等待太久等情况，前提是主管准时约见整理文档整理文档使用DBM应用软件，接受主管的指令。每周更新档案，必须准确、完好对引例中工作说明书的改进对引例中工作说明书的改进Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理所要求的知识、技术及能力条件：所要求的知识、技术及能力条件：v打字速度达到打字速度达到100100单字单字/ /分钟；分钟；v有礼貌；有礼貌；v熟练使用熟练使用windowsXPwindowsXP，office2007office2007，word2007wo

19、rd2007和和 lotus1-2-3lotus1-2-3等软件。等软件。 最低资历要求：最低资历要求：大专或同等学力；大专或同等学力；两年及以上文字处理经验，特别是能应用两年及以上文字处理经验，特别是能应用windowsXPwindowsXP，office2007office2007和和word2007word2007软件；一年数据库管理经验，特别是使用软件；一年数据库管理经验，特别是使用lotus1-2-3lotus1-2-3等软件的等软件的经验。经验。（续上表）（续上表）工作分析的优缺点工作分析的优缺点工作分析能否这样做？工作分析能否这样做？Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理

20、18案例分析案例分析Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理19Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理20Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理第二节 职位评价v职位评价的含义v职位评价的特点v职位评价的方法Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理职位评价的含义与特点职位评价的含义与特点 职位评价(job evaluation)，是指运用科学的程序对职位进行比较，以确定相对于另一职位在工资或薪金等级中的位置。它是薪酬设计的基础。特点有：职位评价的中心是客观存在的“事”，而非现有的工作人员，它是以工作岗位为评价对象的。职位评价是比较和衡量组织中各类工作岗位相对价值大小

21、的过程。职位评价是对性质基本相同的工作岗位进行评价，最后按评定结果划分出不同等级。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理职位评价的方法职位评价的方法l职位排序法职位排序法l职位归类法职位归类法l计点法计点法l因素比较法因素比较法Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理 通过将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到通过将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列起来进行评价的方法。低排列起来进行评价的方法。 主要程序：主要程序： （1 1）确定标杆职位。标杆职位应具代表性及合理分布性，总数）确定标杆职位。标杆职位应具代表性及合理分布性，总数一般控制在一般控制在

22、10-15%10-15%左右。左右。 （2 2）排列其余职位。标杆职位确定后，接下来要对照标杆职位）排列其余职位。标杆职位确定后，接下来要对照标杆职位对其余职位进行排列。对其余职位进行排列。 （3 3）职位分级。职位排序完成后，还要对这些职位根据其工作）职位分级。职位排序完成后，还要对这些职位根据其工作的相同或相似性来划分等级，以适应薪酬体系的需要。的相同或相似性来划分等级，以适应薪酬体系的需要。职位排序法职位排序法(job ranking)(job ranking)Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理 职位归类法是将职位分成若干等级，而后在每一等级内选出职位归类法是将职位分成若干等

23、级，而后在每一等级内选出1 1至至2 2个关键职位，并附上工作规范。接着评价每一职位，逐一与各级的关个关键职位，并附上工作规范。接着评价每一职位，逐一与各级的关键职位进行比较，相似的归为同一等级，最后排出各等级的高低的方键职位进行比较，相似的归为同一等级，最后排出各等级的高低的方法。它是职位排序法的改进形式。该方法适用于公共部门。法。它是职位排序法的改进形式。该方法适用于公共部门。 主要程序：主要程序： （1 1）按职位内容进行分类。如分为专业技术类、管理类等。）按职位内容进行分类。如分为专业技术类、管理类等。 （2 2）确定等级数量和等级定义。不同性质的组织，影响工作岗）确定等级数量和等级定

24、义。不同性质的组织，影响工作岗位重要性的因素不同。在确定了用来评价职位重要程度的基本因素位重要性的因素不同。在确定了用来评价职位重要程度的基本因素后，接下来，还要对所分的等级进行概念性的明确描述。后，接下来，还要对所分的等级进行概念性的明确描述。 （3 3）评价和分等。即根据工作分析对每一职位的内容说明，与）评价和分等。即根据工作分析对每一职位的内容说明，与等级定义，如果两者内容相符，则归为同一等级。等级定义，如果两者内容相符，则归为同一等级。职位归类法职位归类法(job grading)(job grading)Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理计点法计点法(point meth

25、od)(point method) 也称点数法，是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职也称点数法，是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种方法。计点法的关键是选择关键（基准）职位。位的一种方法。计点法的关键是选择关键（基准）职位。 所谓关键职位，是指整个行业或在所进行研究的范围内的常所谓关键职位，是指整个行业或在所进行研究的范围内的常见职位。选择关键职位的总体思路是：选择数量有限的关键职位见职位。选择关键职位的总体思路是：选择数量有限的关键职位（一般在（一般在20%20%左右），而且，这些职位能代表整个工资结构及要评左右），而且，这些职位能代表整个工资结构及要评价的主要工作类型。

26、关键职位的选择应充分体现所要评价职位的价的主要工作类型。关键职位的选择应充分体现所要评价职位的责任、义务及工作要求的范围。关键职位是确定组织员工基准薪责任、义务及工作要求的范围。关键职位是确定组织员工基准薪酬的基础。酬的基础。 在确定了关键职位后，还要为它们确定相应的权重，以反映在确定了关键职位后，还要为它们确定相应的权重，以反映其相对重要性。不过，给任何一种职位确定权重均应依据该职位其相对重要性。不过，给任何一种职位确定权重均应依据该职位的最大计点数值来确定。然后，基于每一关键因素的相对重要性，的最大计点数值来确定。然后，基于每一关键因素的相对重要性，分配给它们确定的点数。通常，最大点数为分

27、配给它们确定的点数。通常，最大点数为500500或或10001000点。点。 Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理计点法步骤进行工作分析确定各报偿因素的权重确定各报偿因素的等级个数并定义确定所采用的总点数为各报偿因素等级分配点数编写职位评价手册选择并确定报偿因素准备工作说明书职位评价委员会职位评价职位评价手册Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理 因素比较法因素比较法, ,是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的一种方法。在评价过程中，首先需要确定若干职位等级，在此基一种方法。在评价过程中，首先需要确定若干职位等级，在此基础上，依据职位

28、在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相础上，依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，择定关的因素诸方面的差异，择定1-21-2个关键职位，并对这些关键职个关键职位，并对这些关键职位进行详细地说明，然后把某一职位与事先确定的关键职位相比位进行详细地说明，然后把某一职位与事先确定的关键职位相比较来确定该职位的相对价值。较来确定该职位的相对价值。 报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的，即是说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键的，即是说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位

29、排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的。职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的。因素比较法因素比较法(factor comparison method)(factor comparison method)Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理 因素比较法因素比较法是对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的，即是说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成

30、后，就要按因素排序为每一职位分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理政府某部门关键职位按因素排序（表政府某部门关键职位按因素排序（表1 1）报偿因素报偿因素职位职位智力要求智力要求技术技术体力要求体力要求责任责任工作条件工作条件处长处长1 16 66 61 16 6副处长副处长2 25 55 52 25 5科长科长3 33 34 43 34 4副科长副科长4 42 23 34 43 3秘书秘书5 51 12 25 52 2打字员打字员6 64 41 16 61 1因素比较法举例一因素比较法举例一Su_公共部门人

31、力资源管理公共部门人力资源管理报偿因素报偿因素职位职位 智力要求智力要求 技术技术 体力要求体力要求 责任责任 工作条件工作条件处长处长 ￥300 300 ￥200 200 ￥100 100 ￥400 400 ￥100100副处长副处长 ￥280 280 ￥230 230 ￥120 120 ￥350 350 ￥120120科长科长 ￥250 250 ￥250 250 ￥130 130 ￥280 280 ￥130130副科长副科长 ￥230 230 ￥260 260 ￥150 150 ￥230 230 ￥140140秘书秘书 ￥170 170 ￥270 270 ￥180 180 ￥180 180

32、 ￥160160打字员打字员 ￥120 120 ￥240 240 ￥190 190 ￥120 120 ￥180180政府某部门关键职位的工资分配样本（表政府某部门关键职位的工资分配样本（表2）Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理货币值/月 关键职位 货币值/月 关键职位 ￥40 ￥250 ￥60 ￥280 科长 ￥90 ￥310 ￥100 ￥350 副处长 ￥120 打字员 ￥375 ￥140 ￥400 处长 ￥160 ￥430 ￥180 秘书 ￥460 ￥205 ￥490 ￥230 副科长政府某部门各职位中政府某部门各职位中“责任责任”所要求的货币尺度（表所要求的货币尺度（表3 3

33、）Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理案例讨论案例讨论B B市某区监察局副局长兼执法监察室主任工作说明书市某区监察局副局长兼执法监察室主任工作说明书（一）基本信息（一）基本信息 职位工作概述：要协助局长处理日常管理工作，主持执法监察室职位工作概述：要协助局长处理日常管理工作，主持执法监察室全面工作。监督检查各单位贯彻执行国家法律、法规、政策和命令的全面工作。监督检查各单位贯彻执行国家法律、法规、政策和命令的情况，组织开展专项执法监察和对行政机关效能监察。情况，组织开展专项执法监察和对行政机关效能监察。（二）工作职责与考核标准（二）工作职责

34、与考核标准 职责职责内容考核标准对各单位贯彻执行国家法律、法规、政策、职责职责内容考核标准对各单位贯彻执行国家法律、法规、政策、命令情况的监督检查根据纪检监察工作部署制定本室计划并组织实施；命令情况的监督检查根据纪检监察工作部署制定本室计划并组织实施；检查监督党和政府各项政策、规定的落实，重大问题及时汇报，对违检查监督党和政府各项政策、规定的落实，重大问题及时汇报，对违纪行为及时查处。工作计划科学可行，分配任务合理；对工作所需的纪行为及时查处。工作计划科学可行，分配任务合理；对工作所需的政策清楚，界限明确，处理违纪问题做到政策清楚，界限明确，处理违纪问题做到“事实清楚，证据确凿、定事实清楚，证

35、据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备性准确、处理恰当、手续完备”。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理 负责选定项目开展执法监察结合全区实际，提出立项报告，负责选定项目开展执法监察结合全区实际，提出立项报告，组织实施执法监察。选题立项突出重点，抓住主要矛盾，有特组织实施执法监察。选题立项突出重点，抓住主要矛盾，有特色、见成效。对上级部门确定的项目组织开展执法监察参加对色、见成效。对上级部门确定的项目组织开展执法监察参加对政府部门依法行政的检查，监督其依法办事的情况，发现问题、政府部门依法行政的检查，监督其依法办事的情况，发现问题、提出建议、限期整改。检查到位，发现问题及时，提出建议准

36、提出建议、限期整改。检查到位，发现问题及时，提出建议准确，注重追踪整改。对区行政机关开展效能监察提出提高行政确，注重追踪整改。对区行政机关开展效能监察提出提高行政机关工作效率、服务水平和工作质量等方面的监察项目，并组机关工作效率、服务水平和工作质量等方面的监察项目，并组织开展效能监察。选题立项突出重点，抓住主要矛盾，有特色、织开展效能监察。选题立项突出重点，抓住主要矛盾，有特色、见成效。见成效。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（三）任职资格（三）任职资格年龄年龄4545周岁以下周岁以下 身体状况身体状况良好良好 学历学历大学本科以上专业要求法律专业大学本科以上专业要求法律专业相关

37、工作经验相关工作经验有从事法律工作三年以上经历有从事法律工作三年以上经历培训要求、基本知识要求培训要求、基本知识要求熟悉掌握纪检监察的有关政策、法规；具有熟悉掌握纪检监察的有关政策、法规；具有行政管理等相关专业知识。技能要求具有一定的组织领导能力、综合行政管理等相关专业知识。技能要求具有一定的组织领导能力、综合协调能力、语言文字表达能力和分析问题、解决问题的能力。品质要协调能力、语言文字表达能力和分析问题、解决问题的能力。品质要求党性强，有很强的事业心和责任感；能够正确运用政策和策略，客求党性强，有很强的事业心和责任感；能够正确运用政策和策略，客观公正，依纪执法；不怕吃苦，具有奉献牺牲精神。观

38、公正，依纪执法；不怕吃苦，具有奉献牺牲精神。问问 题：题：1 1上述工作说明书有何特点？是否有可改进之处？如何改进？上述工作说明书有何特点？是否有可改进之处？如何改进？2 2结合上述工作说明书，谈一谈工作分析在组织管理中的重要价值。结合上述工作说明书，谈一谈工作分析在组织管理中的重要价值。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理第三节 职位和职位分类 职位的定义职位的定义 职位是一种以职务和责任为内容的工作，即根据工作职位是一种以职务和责任为内容的工作，即根据工作需要而指定的，需要一个雇员以全部或部分的时间去从事需要而指定的，需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的工作岗位。的工作岗位。1

39、.1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。职位是一种以职务和责任为内容的工作。 2.2.职位是由有权威的人或者机构决定的。职位是由有权威的人或者机构决定的。 3.3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理职位分类职位分类 所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；务性质分为若干职组、职系（从横向看）； 然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级

40、、职等（从纵向看）。高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果职位分类会形成以下两种结果 1.1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。 2.2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。Su_公

41、共部门人力资源管理公共部门人力资源管理41职位分类的结构职位分类的结构 它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职群）、职门它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职群）、职门（职类）为纵座标，以职级为横座标而交叉构成的。（职类）为纵座标，以职级为横座标而交叉构成的。（一）横向（一）横向 职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。据职业性质对职位进行的最初步的划分。 职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作

42、性质大致相同的职位汇集而成的。大致相同的职位汇集而成的。 职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。重各个相同的职位进行汇集而成的。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（二）纵向（二）纵向 职级是唯一的纵向划分职级是唯一的纵向划分 。 在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类

43、就是职级。求的高低进行的纵向的分类就是职级。 不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的职级划分幅度是不一致的。 （三）第三维职位划分：职等（三）第三维职位划分：职等 把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。 职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系。职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理案例：案例：同一职等的不同职系的职位，有可能职级的级别不同同一职等

44、的不同职系的职位，有可能职级的级别不同 一个第三职级的护士归划为第一个第三职级的护士归划为第5 5职等职等 一个最低的，即第一个最低的，即第1 1职级的内科医生也归划为第职级的内科医生也归划为第5 5职职 这两个职位虽然工作性质不同，职级级别也不一样，这两个职位虽然工作性质不同，职级级别也不一样，但它们的其他构成因素是相同的，都属于同一职等，应该在但它们的其他构成因素是相同的，都属于同一职等，应该在招聘、录用、工资待遇、晋升等等方面获得人事和行政方面招聘、录用、工资待遇、晋升等等方面获得人事和行政方面受到同等的对待。受到同等的对待。 Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理第三节第三节

45、工作设计工作设计 一、工作设计与方法一、工作设计与方法 工作设计（工作设计（job designjob design）是指对工作完成的方式以及某种特）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。定工作所要求完成的任务进行界定的过程。（一）充实工作内容（一）充实工作内容 job enrichment job enrichment （二）工作扩大化（二）工作扩大化 job enlargement job enlargement （三）以员工为中心的工作再设计（三）以员工为中心的工作再设计 employeeemployeecentered wocentered work re

46、designrk redesign Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（一）充实工作内容（一）充实工作内容（job enrichmentjob enrichment） 赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5 5条原则：条原则： 1.1.增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。工作。 2.2.赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。拥有对工作更多的支配权。 3.3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该

47、赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。允许员工自主安排他们的工作进度。 4.4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。反馈给员工而不是其上级。 5.5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。足他们个人发展的需要。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理（二）工作扩大化（二）工作扩大化（job enlargementjob enlargement）w工作扩大化就是指扩大工作的范围，为员工提供更多工作扩大化就是

48、指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。的工作种类。 w充实工作内容与工作扩大化有区别。充实工作内容与工作扩大化有区别。例如，一个原来管理某一居委会卫生环境的社区管理人员，例如，一个原来管理某一居委会卫生环境的社区管理人员，现在管理现在管理3 3个居委会的卫生环境，是工作扩大化吗？个居委会的卫生环境，是工作扩大化吗？教会一个操纵一台机械的员工如何操作两台或三台机器，教会一个操纵一台机械的员工如何操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。充实工作内容则必须给员但并未赋予他更深层次的责任。充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任。工赋予更多的责任。 Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资

49、源管理（三）以员工为中心的工作再设计（三）以员工为中心的工作再设计（employeeemployeecentered work redesigncentered work redesign）1 1、将组织使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工、将组织使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计；参加对其工作的再设计；2 2、在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，、在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使其工作更令人满意；以使其工作更令人满意；3 3、但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的；、但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体

50、目标的；4 4、管理者必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来、管理者必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），以及该工作在范围更广的组织内部的整个工作流了解），以及该工作在范围更广的组织内部的整个工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握）。程中的位置（通过工作流程分析来把握）。Su_公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理二、职位设计的方法二、职位设计的方法 （一）工作简化（一）工作简化 将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法 。 （二）职位轮换（二）职