岗位设计与工作分析教材.pptx

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1、岗位设计与工作分析岗位设计与工作分析1 回顾：对人力资源管理的理回顾：对人力资源管理的理解解 岗位设计的逻辑与思路岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用资质模型建设的方法及应用本章主要内容2 回顾：对人力资源管理的理回顾：对人力资源管理的理解解 岗位设计的逻辑与思路岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用资质模型建设的方法及应用本章主要内容34回顾回顾为什么要学习人力资源管理？技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外部竞争 人的非理性与资源的有限自动的群体

2、高效率5回顾回顾人力资源管理的目的：个人绩效组织绩效企业发展 企业作为人员的社会学校和生存场所承担一定的社会责任 个人生命动力和创造力的发挥员工/企业/社会的共赢回顾回顾什么是人力资源管理？西方思维与东方思维的差异煎鱼：煎鱼： 中国厨师：煎至金黄色中国厨师：煎至金黄色 西方厨师：两面各煎两分西方厨师：两面各煎两分钟钟两者有什么差别？您更倾向两者有什么差别？您更倾向那那 种烹饪教学方法？种烹饪教学方法？6西方分析性思维西方分析性思维局部的有效，构成整体的效 率；规范、细分的逻辑工业革命的洗礼员工职业化局部入手寻找general的规律推广应用东方感觉性思维东方感觉性思维整体的和谐，系统美感度的把握

3、与制衡悟道与法无 定法整体入手方法、方式的无限 组合、强调差异回顾回顾什么是人力资源管理？系统思维（局部与整体的结合）东方：用人之道用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展管理战略人力资源管理国际人力资源管理7回顾回顾战略人力资源管理的核心命题人力资源管理人力资源管理组织绩效组织绩效*人力资源管理模式理念与导向*人力资源管理政策*人力资源管理工具* 财务绩效* 企业竞争优势企业战略 组织结构 企业发展阶段 企业文化 技术领导Black boxMediating effect Moderating effect89回顾回顾“人力资源管

4、理能力”的知识构建组织行为学：心理学 组织理论：社会学；经济学 战略管理：产业；经济学；社会学企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政 产业研究：经济学；社会学法律：劳动法；民商法经济学 心理学 社会学 政治学 哲学 回顾：对人力资源管理的理回顾：对人力资源管理的理解解 岗位设计的逻辑与思路岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用资质模型建设的方法及应用本章主要内容10战略组织结构部门定位与职责岗位结构岗位职责使命愿景 企业发展历史 技术 政府法律法规岗位设计的逻辑与思路岗位设计的步骤11总经理总经理营销副总营销副总生产副总生产副总行政副

5、总行政副总营销部营销部采购部采购部生产部生产部生产厂生产厂仓储部仓储部财务部财务部人力资人力资源部源部行政部行政部组织结构12组织结构设计的影响因素战略外部环境企业自身特点发展目标业务重点企业的定位行业特征行业前景竞争对手企业性质企业人员组织结构设置组织结构设置 考虑因素考虑因素业务流程流程管理流程职责划分效率人员配比13组织结构与部门定位14经理经理副经理副经理薪酬绩效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招聘培训 专员部门定位、部门职责与岗位结构定位定位：成为公司人力资源管理方面 的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩

6、水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理， 以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。15岗位结构设置的影响因素 管理流程管理流程 业务流程业务流程 分工与效率分工与效率 控制幅度（管理跨度）控制幅度（管理跨度） 现有人员特点现有人员特点 员工激励员工激励 工作丰富化工作丰富化 工作扩大化工作扩大化 工作轮调工作轮调 缩缩短工作周短工作周 弹弹性工作时间性工作时间16 回顾：对人力资源管理的理回顾：对人力资源管理的理解解 岗位设计的逻辑与思路岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用资质模型建设的方法及应用本

7、章主要内容17工作分析的相关概念 工作分析工作分析（Job analysis）：收集数据进而对一项特定的 工作的实质进行评价的系统化过程。 工作描述工作描述（Job description）：工作描述也被称为工作说 明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活 动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 工作规范工作规范（Job specification）：说明对承担这项工作的 员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身 体和个人特征的最低要求。18工作分析与岗位说明书工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书职责描述职责描述岗位说明书的内容：岗位说明书的内容： 岗位名称 任职者姓名

8、所在部门 岗位意义 岗位职责岗位职责 汇报关系 工作流程 任职者要求：学历、经验、能力素质1920工作分析与岗位说明书部门部门负责人负责人人员总编制人员总编制直接上级主管直接上级主管职责描述时间：职责描述时间：包含岗位及编制包含岗位及编制 部门定位部门定位 部门岗部门岗位结构图：位结构图：部门职责描述部门职责描述职责描述职责描述相关岗位相关岗位一部门年度工作目标与计划的制定、分一部门年度工作目标与计划的制定、分 解、执行解、执行 1在公司经营总计划的指在公司经营总计划的指导下，根据本导下，根据本 部门的年度工作计划目部门的年度工作计划目标要求，制定部标要求，制定部 门工作计划门工作计划 2根根

9、据本部门负责的业务特点细分工作据本部门负责的业务特点细分工作 计计划，分解各项指标，逐项落实到各个划，分解各项指标，逐项落实到各个 岗位，监督工作计划的执行岗位，监督工作计划的执行职责与结构职责与结构工作分析与岗位设计21工作分析与岗位设计职责与结构职责与结构 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的 每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己的的 存在价值存在价值 人应该和岗位相

10、对应人应该和岗位相对应合适的人放在合适的岗位上合适的人放在合适的岗位上企业与企业与员员 工之间的双重责任工之间的双重责任人员稳定的重要基础人员稳定的重要基础22工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划工作培训和技能发展决定工作的报酬标准工作设计/重新设计以识别内部劳动力市场角色定位确保同工同酬提高效率和激励招聘员工前程计划确保工作报酬差距公明确权责关系选择业绩考核正合理明确工作群之间的内安置在联系公平就业机会实际工作概览资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw,

11、 Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 136 页。工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础23工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展管理 人力资源管理的系统特征 模块之间的匹配与协同24工作分析的程序工作分析的程序阶段步 骤内容第一阶段工作分析的范围1决定工作分析的目的2确定工作分析的目标工作第二阶段工作分析的方法3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序第三阶段信息的收集与分析6收集工作信息7分析信息8向组织报告结

12、果9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 135 页。工作分析目的和内容工作分析目的和内容工作分析方法工作分析方法工作分析过程工作分析过程分析结果评估与分析结果评估与更新更新25工作分析的内容工作分析信息的类工作分析信息的类型型一、工作活动1、工作任务的描述工作任务是如何完成的？

13、为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？2、与其它工作和设备的关系3、进行工作的程序4、承担这项工作所需要的行为5、动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2、应用上述各项加工处理的材料3、应用上述各项生产的产品4、应用上述各项完成的服务2627工作分析的内容工作分析信息的类型工作分析信息的类型（续）（续）三、工作条件1、人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作 工作是在室内还是在户外2、组织的各种有关情况3、社会背景4、工作进度安排5、激励（财务和非财务的）四、对员工的要求与工作有关的特征要求特定的技能 特定的教育和训练背景

14、与工作相关的工作经验 身体特征态度资料来源：Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management, (Macmillan, 1989)第127 页。工作分析的方法定性的方法定性的方法 观察法 面谈法 工作实践法 问卷法 工作日志法 关键事件法定量的方法定量的方法 职位分析问卷法（PAQ） 美国劳动部职位分析程序：DOL方法 功能型工作分析方法：FJA方法PAQ：the position analysis questionnaireDOL：U.S. Department of Labor (DOL) job ana

15、lysis procedureFJA：functional job analysis28工作分析方法：职位分析问卷方法 1972年由E. J. McCormick提出 包括194个的项目 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 7项涉及薪酬问题 所有项目被划分为6个部分 工作过程中使用的信息来源方面的项目 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活 动） 工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施） 工作与其他人的关系 完成工作的自然和社会环境 其它的工作特征29工作分析方法：职位分析问卷方法6分制的主观评分分制的主观评分 使用程度 时间长短 重要性 发生的可能性 对各

16、个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性30职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）使用程度：NA：不曾使用1-极少2-少3-中等4-重要5-极重要1、资料投入1.1工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料）1.1.1工作资料的可见来源1、 4书面资料（书籍、报告、文章、说明书等）2、 2计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）3、 1图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等）4、 1模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）5、 2可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）6、 5测量

17、器具（尺、天平、温度计、量杯等）7、 4机械器具（工具、机械、设备等）8、 3使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等）9、 4尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）10、 3大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）11、 2人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源）资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, (Prentice-Hall International, Inc. 1997)第 94页。工作分析方法：职位分析问卷方法3132PORTLAND STATE UNIVERSITY

18、POSITION DESCRIPTION* * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * *( ) New ( ) RevisedSECTION 1. POSITION INFORMATIONa.Class Title:b.Class No.:c.Effective Date:d.Position No.:e.Working Title:f.Work Unit:g.Agency No.:h.Employee Name:i.Work Location (City-County):l. Eligible for Overtime:

19、 ( ) Yes( ) Nok.FLSA:( ) Exempt( ) Non-ExemptSECTION 2. PROGRAM/POSITION INFORMATIONIncludea.Describe the program in which this job exists. Include program purpose, whos affected, size, and scope. relationship to agency mission.b.Describe the purpose of this position, and how it functions within thi

20、s program, by completing this statement:The purpose of this job/position is to . . .工作分析方法：职位分析问卷方法j.Position:( ) Permanent( ) Seasonal( ) Limited Duration( ) Academic Year( ) Full Time( ) Part Time( ) Intermittent( ) Job Share33SECTION 3. DESCRIPTION OF DUTIESList major duties. Note percentage of t

21、ime duties are performed. If this is an existing position, mark N for new duties or R for revised duties.% ofTimeN/RDUTIESSECTION 4. WORKING CONDITIONSDescribe special working conditions, if any, that are a regular part of this job. Include frequency of exposure to these conditions.SECTION 5. GUIDEL

22、INESa.List any established guidelines used to do this job, such as state or federal laws or regulations, policies, manuals or desk procedures.b.How are these guidelines used to perform the job?SECTION 6. WORK CONTACTSWith whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come

23、 in contact? Who ContactedHowPurposeHow Often?SECTION 7. JOB- -RELATED DECISION MAKINGDescribe the kinds of decisions likely to be made by this position. Indicate affect of these decisions where possible.34SECTION 8. REVIEW OF WORKWho reviews the work of this position? (List classification title and

24、 position number.) How? How often? Purpose of the review?SECTION 9. SUPERVISORY DUTIESTO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICEa.How many employees are directly supervised by this position? Through Subordinate Supervisors?b.Which of the following supervisory/management activities does

25、 this job perform?( ) Plans Work( ) Responds to Grievances( ) Hires/Fires (or Effectively Recommends)( ) Assigns Work( ) Disciplines/Rewards( ) Prepares and Signs Performance Appraisals( ) Approves WorkSECTION 10. ADDITIONAL JOB- -RELATED INFORMATIONAny other comments that would add to an understand

26、ing of this position:SPECIAL REQUIREMENTS: List any special mandatory recruiting requirements for this position:BUDGET AUTHORITY: If this position has authority to commit agency operating money, indicate in what area, how much (biennially) and type of funds:SECTION 11. ORGANIZATIONAL CHARTAttach a c

27、urrent organizational chart. See instructions for detail to be included on the chart.Employee SignatureDateSupervisor SignatureDateAppointing Authority SignatureDate员工的基本功能员工的基本功能数据人事情基 本 活 动0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶与运行4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作8接受指令资料来源： Terry L. Leap/Micha

28、el D.Crino, Personnel/ Human Resource Management, (Macmillan, 1989)第 131 页。注：其中，分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越大，工作的重要性就越小。工作分析方法：美国劳工部职位分析程序：DOL方法35工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法与与DOL方法的相同之处方法的相同之处：基于信息、人、事情进行工作分析与与DOL方法的不同之处方法的不同之处： 考虑四个方面：执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行工作任务时需求的口头表达及语言能力 确

29、定工作绩效标准和培训需求3637美国美国 M idw ay医医 院院 护士护士 部部 工工 作描述（部作描述（部 分分 ）工 作 职称 ： 注 册护 士。 工作概 述 ：负 责 病人从入院 到 转 院或 出 院 的全部护理。 护 理 包括 病 情 评估、治疗计 划 和 实施 、 治 疗 效 果的 评 价 。每 个注 册 护 士对 值 班 期间 的护 理和 可 以 预 见 的患 者和 家庭 将来 的 需要负 责 在 保 证专 业护 理标 准的 前 提下指 导助 手 。工作关 系 ：报告 给：护士 长监督 下列 人员 的护 理 ： 注册 见习 护士 、助 理护 士 、 勤杂 工。 合作 者： 协助

30、 护理 部。 外部 关系 ：医 生、 患 者和患 者家 属 。资格 ：教育 ：授 权护 士学 校 毕业生 。工作 经历 ： 关 键护 理 要 求一 年 的 医疗 /外科 护理 经 验 （ 有 特 殊 护 理 经 验 者 优 先 ），医疗 / 外 科 护理 经验 （应 届毕 业 生可以 考虑 非重 要职 位 ）。证书 要求 ：持 有注 册 护士证 书或 被州 政府 许可。 岗位说明书编写38,美国美国 Midway 医院护士部工作描述（部分）（续）医院护士部工作描述（部分）（续）身体要求：1、能够屈体、运达或帮助转运 50 磅以上的重量。2、能够在 8 小时值班中站立或行走 80%以上的时间。3

31、、视力和听力敏锐。责任：1、评估患者的体力、感情和心理与社会方面。标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。2、撰写患者从入院到出院的护理书面计划。标准：在患者入院 24 小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。3、实施护理计划。标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。资料来源：George T. Milkovich/John W. Boudreau, Human Resource

32、 Management, (Richard D. Irwin 1994)第 145 页。岗位说明书编写职责描述中注意的事项 职责模块的完整职责模块的完整 体现定位的要求体现定位的要求 常规的职责而不是偶然性工常规的职责而不是偶然性工作作 注意部门之间职责的接口注意部门之间职责的接口部门职责：部门职责：岗位职责：岗位职责： 注意横向职能之间的分工和协作点注意横向职能之间的分工和协作点 注意纵向职能之间的责任分工：动词的运用注意纵向职能之间的责任分工：动词的运用 部门职责向岗位的分解：不能有漏项部门职责向岗位的分解：不能有漏项组织结构部门定位与职责部门岗位结构岗位职责39经理经理副经理副经理薪酬绩

33、效主管招聘培训主管福利专员薪酬绩效 专员招聘培训 专员横向横向：职能模块的差异；相近却不同；分工与协：职能模块的差异；相近却不同；分工与协作作纵向纵向：管理层管理层 级与控级与控 制；制；统一职统一职 能内部能内部 分工；分工；责任大责任大 小差异小差异职责描述中注意的事项 管理流程 分工与效率 控制幅度 现有人员特点 40岗位级别岗位级别岗位名称岗位名称现有编制现有编制理想理想 编制编制总量总量正式工正式工临时工临时工过渡人员过渡人员经理级市场营销部经理市场营销部副经理主管级营销主管票务主管宣传主管员工级营销策划专员销售管理员宣传专员城区票务组长城区票务员大索道票务组长大索道票务员牦牛坪票务

34、组长牦牛坪票务员云杉坪票务组长云杉坪票务员41共计个岗位共计个岗位岗位人员编制员工与岗位的匹配？因人设岗？讨论讨论人力资源管什么？人力资源管什么？岗位职责岗位职责 岗位职责与操作规范 岗位职责与流程 岗位职责与质量认证体系作业：作业：岗位说明书编写 老师教务 保安42 回顾：对人力资源管理的理回顾：对人力资源管理的理解解 岗位设计的逻辑与思路岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用资质模型建设的方法及应用本章主要内容43定义：什么是资质与资质模型？资质（资质（competency）杰出岗位任职者普遍具备的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。资质模型（资

35、质模型（competency model）针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。44意义：为什么企业要建立资质模型？意义：为什么企业要建立资质模型？知识知识 技能技能态度态度 个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会动机社会动机45意义：为什么企业要建立资质模型？价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会动机社会动机 靠真本事吃饭靠真本事吃饭 精明能干精明能干, 勇挑重担勇挑重担 自信，逞能自信，逞能 不断创新不断创新, 不断提高不断提高 助人为乐助人为乐 善于调动他人积极性善于调动他人积极性 理解理解,尊重尊重 被大家喜欢被大家喜欢, 对他人有影响对他人有影响王五

36、王五 科大电脑本科 5年软件工程师赵六赵六 科大电脑本科 5年软件工程师知识知识 技能技能46验证验证 资质模型资质模型建立建立收集收集分析分析建立建立 标准样本数据信息标准样本数据信息 数据信息数据信息 资质模资质模型型确定确定 绩效标准绩效标准销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专题评议组访谈结果 编码调查问卷 分析确定资质 项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专题评议组步骤：资质模型建立的步骤47归纳法归纳法 信信息收集：息收集：BEI行行 为事件访谈为事件访谈演绎法演绎法 信信息收集：愿景息收集：愿景/ 使命使命/价值观演绎价值观演绎讨论；相关讨

37、论；相关行业行业 资质模型资质模型参考参考行为特征列表行为特征列表筛选、编码、分级形成模型雏形筛选、编码、分级形成模型雏形根据客户反馈做调整根据客户反馈做调整方法：资质模型建立的方法资质模型资质模型48资质词典来源：专业研究机构，如来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，PDI，Assess主动性主动性INTInitiative 主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付 出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些 新的机会其他可以代表主动性的名称有 行动果断 未来战略导向 把握机会 前瞻49主动性的级别定义级别AA. -1A. 0A.

38、1行为描述 时间层面只会回想过去错失良机 一点也不主动发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不轻言放弃A. 2A. 3A. 4只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创A. 5造良机A. 6A. 7A. 8A.9 BB.-1B. 0B. 1B. 2B. 3B. 4B. 5B. 6提前12年采取行动避免问题发生及创造良机 提前25年采取行动避免问题发生及创造良机 提前510年采取行动避

39、免问题发生及创造良机 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机 自我激励自我努力的成果 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作完成工作 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作50 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作51常见的资质模型来源：专业研究机构，来源：专业研究机构， 如如 Hay，DDI，PDI， Assess 市场营销人市场营销人员员 的通用资质的通用资质模型模型资质模型建立的方法BEI（Behavioral-Event-Int

40、erview，行为事件访谈法），行为事件访谈法）BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如 您当时是怎么想的？、您是怎么对他说的？、您采取了什么措施？ 等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。专家小组专家小组(Expert-Panel)这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们 对相关岗位核心资质的意见。测评中心测评中心(Assessment-Center) 问卷调查问卷调查(Survey)52资质模型建立的方法测评中心（测评中心（Assessment-Center） 明确的目的与原则 受过专业训练的评估者 一致的评估标准和评估方法

41、 一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综 合运用韦氏智力量表16PF人格量表角色扮演无领导小组讨论公文处理特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演讲）53BEI 基本假设：基本假设： 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人 与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备 一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质资质模型建立的方法BEI54BEI 的特点的特点 关注过去的真实想法和行为 通过了解关键事件，找出导致成功的要素 既访谈高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者 差异的原因 关注动机、个性因素，也研究

42、特定的知识、技能资质模型建立的方法BEI55BEI 的要求的要求 目标明确，追求细节 访谈者经过严格的专业培训，一般不少于10个工作日 掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深入 大约3个小时的时间收集36个行为时间的完整、详 细信息资质模型建立的方法BEI56资质模型的应用讨论：资质模型的用途？讨论：资质模型的用途？薪酬薪酬/福利福利招聘招聘/选拔选拔继任计划继任计划资质资质培训培训/发展发展绩效管理绩效管理晋升晋升/换岗换岗57岗位与人员的匹配岗位与人员的匹配岗位分析岗位分析资质评估资质评估确定人员的确定人员的 资质水平资质水平确定岗位对确定岗位对 资质的需求资质的需求岗位与人员岗位与人

43、员 相相匹配匹配资质模型的应用58张三的资质测评结果张三的资质测评结果资质模型的应用59举例：员工资质情况评估表注1）：0分、4分必须说明原因个人信息个人信息员工姓名： 职位：到此职位时间： 所属部门：资质评估资质评估评估内容说明评估内容说明权重权重评估标准与打分（请在相应分数前打评估标准与打分（请在相应分数前打“”）11.无此项资质2.熟悉公司的组织架构、规章制度、以及社会、经济、法律环境企业归属感企业归属感，认同企业愿景、使命、价值观3.在企业利益、名誉受到威胁时，自觉捍卫企业利益4.主动寻找机会提升企业的美誉度、增加企业利益5.在个体利益与企业利益发生冲突时，牺牲个人（部门）利益，维护部

44、门（企业）利益21. 无此项资质2. 主动与部门以外的同级同事合作、态度友好、尊重对方利益部门协作部门协作3. 联合其他部门的力量，实现有利于双方和公司利益的目标4. 在部门之间利益冲突时，能够协商解决冲突，达成有成果的合作4. 建立长期的部门之间或与外部资源之间的战略伙伴关系31. 无此项资质2. 重视客户并对客户提出的要求做出快速反应客户满意客户满意3. 努力满足客户的需求、为客户提供有价值的产品或服务4. 感知客户的潜在需求，让客户感到增值服务带来的惊喜5. 维持与关键客户的长期的战略合作伙伴关系，在必要时调整组织结构、工作流程，或牺牲短期利益以使客户满意60测评资质的方法FBEIBEI

45、 与与 FBEIFBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行为事件访谈），定向行为事件访谈）FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目 的。BEI主要用于研究-比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模 型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。61FBEIFBEI的特点的特点 前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最 佳预测 特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否 数目：核心目标资质一般为46个 备注：往往与其它评估手段配合使用 验证被访者在最近的最近的某一特定事件中真实的所做、所 说、所想

46、、所感受的细节 让被访者确切地描述描述他做了什么，而非他认为认为他做了 什么（ “告诉我你的强项”）测评资质的方法FBEI62 访谈目的 问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发 挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事” 概览与结果 几个里程碑（关键点）与具体时限 标题 完整的故事叙述做了什么说了什么想了什么如何感受测评资质的方法FBEI FBEI的要求63FBEIFBEI注意事项注意事项: FACT: FACTFA C T感觉感觉行为行为背景背景想法想法FeelingsActionsContentThoughts测评资质的方法FBEI64行为行为行为行为行为行为行为行为感受感受背景背景 想法

47、想法感受感受 背景背景 想法想法结尾结尾感受感受 背景背景 想法想法感受感受 背景背景 想法想法开始开始FBEIFBEI：潜入水下探究：潜入水下探究关键事件关键事件测评资质的方法FBEI65FBEI 访谈注意事访谈注意事项项 该做的该做的 设立场景 少说多听 引导被访者深入到他当时的、具 体的所做、所说和所想当中去 挖掘可编码的信息（资质证据） 问题尽量简单、明确，并用“过去 时”的形式发问 和蔼、认真地指导被访者，以获 取尽可能多的可被编码的信息（资质证据） 不该做的让被访者控制访谈过程引导被访者探讨抽象的或带哲 学意义的问题问诱导式的问题让被访者谈论“高尚的”“我们”鼓励被访者讨论价值观念

48、允许被访者讨论假设情景中的 行为测评资质的方法FBEI66被访者观察员测评资质的方法FBEI 你在日常工作中是如何分析、处复杂问题的？请 举一说明 请告诉我一个你说服别人去做他们愿意做的事情 的实评估者67“资质模型建设”案例681. 根据公司新制 定的核心价值观 和公司绩效管理 体系, 确定“优 秀员工”与“一 般员工”的区分 标准及具体名单2. 与人力资源部 拟定项目进展细 则1. 深度访谈（BEI）2. 召开2个小型研讨 会（”集体BEI”)3. 管理人员专题研讨, 用逻辑演绎的方 法，从李宁公司 使 命、愿景、战 略及核心价值观出 发，推测领导力资 质模型1.分析访谈研讨信息 确定资质

49、类型和等 级描述2.研究全球相关行业 资质模型作为参考3. 建立资质模型雏形4.开专题会议向领导 层 、 人 力 资 源 部 门 解 释 其 意 义 、 用 途 和使用 注意事项1. 根据资质模型对 公司*名经理进 行360度问卷调查2. 设计招聘选拔标准3.对资质在业绩管理中应用提出建议 4.对现在资质差异进行分析并提出培 训改进建议准备准备访谈访谈模型建立模型建立应用推荐应用推荐案例李宁公司资质模型建立 工作步工作步骤骤69归纳法归纳法 信信息收集：息收集：BEI行行 为事件访谈为事件访谈演绎法演绎法 信信息收集：愿景息收集：愿景/ 使命使命/价值观演绎价值观演绎讨论；相关讨论；相关行业行

50、业 资质模型资质模型参考参考行为特征列表行为特征列表筛选、编码、分级形成模型雏筛选、编码、分级形成模型雏形形根据客户反馈做调整根据客户反馈做调整核心核心 价值价值 观观战略战略 思考思考海纳海纳 百川百川推动推动 执行执行追求追求 卓越卓越激扬激扬 文化文化案例李宁公司资质模型建立 方法概方法概览览7071李宁公司资质模型72案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的 考虑经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观 的吻