人力资源管理概论-第十一章-薪酬设计与薪酬管理优秀PPT.pptx

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1、薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理第十一章第十一章第一节 企业薪酬概述其次节 战略薪酬管理第三节 薪酬体系与薪酬管理第四节 不同群体的薪酬制度设计第五节 薪酬管理的发展趋势2学习内容【学习目标】全面薪酬体系的相关概念及内容企业薪酬战略的设计与内容薪酬市场调查与福利的相关内容3学问点技能点1.常见几种薪酬体系的内容2.不同类型的员工应如何进行薪酬制度设计？一、目前薪酬体系存在的主要问题1、对薪酬功能的错误定位唯薪酬论薪酬无效论2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节3、薪酬结构零散、基本薪酬的确定基础混乱4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差5、薪酬管理过程不透亮，沟通不足二、全面

2、薪酬体系 全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系（一）货币性薪酬体系（固定薪酬和可变薪酬）1、固定薪酬基本工资：保证职工基本生活所需，以岗位或职位为标准。年度奖金：与员工工作业绩相关福利：形式多样，与员工工作业绩关系不大，人人享受津贴：对员工额外劳动消耗的补偿。在职消费：依员工职务凹凸所享受公司 的物质补偿二、全面薪酬体系2、可变薪酬股票期权股票增值权受限股票绩效嘉奖支配虚拟股票二、全面薪酬体系（二）非货币性薪酬体系 可以与货币性薪酬体系形成互补。包括：通过社交增进感情商品嘉奖工作用品补贴个人晋升与自我发展机遇带薪休假旅游嘉奖象征性嘉奖促进家庭介入感谢9三、薪酬决策 的主要内容包括

3、：薪酬确定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理1、薪酬确定标准：指确定薪酬水平凹凸的依据基于岗位或技能基于绩效或资格基于个人或团队绩效基于公司绩效或部门绩效定性或定理测度绩效基本薪酬高于或低于市场标准三、薪酬决策 的主要内容2、薪酬结构：指薪酬各构成部分及比重。固定薪酬和变动薪酬短期薪酬与长期薪酬非经济薪酬与经济薪酬三、薪酬决策 的主要内容3、薪酬制度管理 是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准。包括：集权管理与分权管理员工参与度内部 公允与外部公允窄带薪酬与宽带薪酬公开薪酬与隐私支付薪酬制度偏刚性或偏弹性四、薪酬成本限制与总额预算（一）薪酬成本狭义：指雇主支付给雇员的工资、奖金、津贴等劳动酬

4、劳和保险福利费用总额。广义：除狭义薪酬成本外，还包括教化培训费用、住房费用、劳动疼惜费用和其它成本。薪酬成本确定因素：人均人工成本和雇佣人数。四、薪酬成本限制与总额预算（二）薪酬总额的确定影响因素：组织支付实力：销售额与人工费用比率、劳动支配率、损益平衡点员工基本生活费用一般市场行情其它：企业经营状况、环境及薪酬政策感谢15 一、企业战略薪酬的类型（一）经营战略与薪酬战略成本事袖型薪酬战略创新型薪酬战略客户中心型薪酬战略不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略l一流的操作水平l追求成本的有效性l重点放在与竞争对手的成本比较上l提高薪酬体系中激励部分的比重l强调生产率l强调制

5、度的控制性及具体化的工作说明创新战略l产品领袖l向创新性产品转移l缩短产品生命周期l奖励在产品以及生产方法方面的创新l以市场为基准的工资l弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略l紧紧贴近客户l为客户提供解决问题的方法l加快营销速度l以顾客满意为奖励的基础l有顾客进行工作或技能评价一、企业战略薪酬的类型（二）企业发展战略与薪酬战略1、成长期：供应较低的固定薪酬水平，实行资金、持股或股票期权等突出绩效薪酬和可变薪酬。2、稳定期：薪酬以员工的工作为基础，接受较为稳定的基本薪酬和福利，薪酬水平与市场水平相当或略高。3、收缩期：降低薪酬中固定部分比重，增加可变薪酬，力图实行员工持股，激励员工与企业风险共担

6、。企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力可变薪酬高高有竞争力低 无高间接薪酬低低有竞争力高高低二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用1、增值功能2、激励功能3、配置与协调功能4、帮助员工实现自我价值功能设计战略薪酬的步骤：1、评估薪酬的意义和目的2、开发薪酬战略，同企业经营战略和环境相匹配3、实施薪酬战略4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价22三、战略薪酬的设计感谢23 一、职位薪酬定义：就是对职位本身价值作出客观评价，再以职位价值凹凸来确定薪酬水平。1、具体步骤职位分析 职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的

7、实施与修正一、职位薪酬2、优点:实现同工同酬操作简洁，管理成本低激励员工晋升3、缺点：当员工晋升无望时，影响工作主动性不利于企业对外部环境快速反应，也不利于激励员工二、技能、实力薪酬定义：指依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问支付薪酬的制度1、步骤：成立技能薪酬设计小组工作任务分析确定技能等级并定价技能分析、培训并认证。2、优点：激励员工提高技能水平有利于激励专业人才安心工作在员工配置方面更灵敏有助于参与型管理风格的形成二、技能、实力薪酬3、缺点：须要企业在培训及工作重组方面投资，有可能影响企业利润设计与管理更困难4、实施条件适用于技能和实力较简洁确认的职位取决于管理层的相识三、绩

8、效薪酬定义：是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留和激励人员的一种手段。主要种类及特点：1、计件工资制2、业绩工资制3、一次性奖金4、员工持股支配5、股票期权四、宽带薪酬定义：就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统。1、步骤确定宽带的数量 不同等级的宽带定价 同一宽带内部定价 将员工放入薪酬宽带的特定位置 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整四、宽带薪酬2、优点：打破了传统薪酬结构的等级观念，削减等级差别，有利于组织结构扁平化的形成。增加组织灵敏性和适应实力引导员工留意个人技能、实

9、力的提高有利于职位轮换亲密协作劳动力市场变更有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变推动良好的工作绩效四、宽带薪酬3、缺点：增加了绩效管理压力晋升机会削减获得市场数据的难度很大，导致成本上升不适用全部类型的组织感谢33五、可变薪酬支配1、现金利润共享2、收益共享3、目标共享4、各种组合支配六、福利支配1、福利的特征：一是薪酬是实行货币支付形式，而福利往往是实物或延期支付形式。二是福利有类似固定成本 的特点。2、福利的种类：（1）强制性福利：法律规定必需支付给员工的。（2）自愿性福利：企业依据自身特点，自愿支付给员工的。六、福利支配3、弹性福利支配 即员工可以从企业所供应的一份列有各种福利

10、项目的菜单中自由选择其所须要的福利。包括：附加型弹性福利支配“核心加选择型”弹性福利支配弹性支用账户福利套餐型选高择低型七、延期酬劳 思想：对员工的激励应放在其职业生涯范围内来考虑，使其在整个职业生涯内得到激励，面在其职业生涯的酬劳支付依次将极大地影响激励效果。实际：是在员工工作初期支付低于其所值的工资，而在工作末期支付高于其所值的工资。八、薪酬市场调查1、定义：就是应用各种正常手段，来获得相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析，以确定自已企业的薪酬水平。2、薪酬调查渠道：企业之间开展相互调查托付专业机构进行调查查询社会公开信息感谢39 第四节 不同群体的薪酬制度设

11、计一、高级管理人员主要实施年薪制。年薪=基本薪酬+年度红利+长期嘉奖+附加福利+特殊待遇基本薪酬：占总额比例较少，供应一个稳定的收入来源年度红利：短期激励，一般与基本薪酬成正比，与企业的绩效相关长期性嘉奖：主要是股票期权支配等附加福利：除一般员工之外的福利特殊待遇：特权性质的福利 二、独立董事不同公司的支付薪酬的做法并不相同。国内基本上学习了美国的做法，接受固定的年度津贴和每次参与董事会发放额外津贴并报销相关合理费用。三、研发人员 研发人员是企业的核心人员，是学问型员工，要激励其工作，其薪酬设计应留意以下几点：研发人员薪酬水平要看企业的性质和发展阶段基本工资要依据其在团队的地位，对核心技术人员

12、支付高薪。以技能工资为主，业绩工资要按项目的整体的完成状况和个人业绩来确定。三、研发人员主要依据企业的性质和发展阶段，考虑到各种因素，薪酬模式主要有：1、单一的高工资模式：适合基础性探讨2、较高的工资加资金3、较高的工资 加科技成果转化提成：适合新产品开发人员4、科研项目薪酬制5、股权激励销售人员的薪酬体系主要有以下九种：1.纯佣金制2.纯薪金制3.基本制4.瓜分制5.浮动定额制45四、销售人员6.同期比制7.落后惩处制8.排序酬劳法9.谈判制1、纯佣金制：定义：按销售额（毛利或利润）的确定比例提成，没有任何固定工资。计算公式：个人收入 销售额（毛利或利润）提成率优点：能激励销售人员工作，激励

13、效果最大，能大大降低企业运营成本的压力缺点：导致销售人员只进行有利可图的行为，对其他不产生干脆效益的事情不感爱好；给销售人员带来巨大的风险和压力，影响销售队伍的稳定性，难以管理销售人员。46四、销售人员2、纯薪金制定义：是指对销售人员实行固定工资，不与销售业绩挂钩。计算公式：个人收入=固定工资优点：易于管理、调动，使员工保持昂扬的士气和忠诚度。缺点：“大锅饭”，激励效果差，难以 限制销售费用，不能吸引和留住优秀的销售人员。47四、销售人员四、销售人员3、基本制：收入分成固定工资和销售提成两部分，综合了纯佣金制和纯薪金制的特点。是当前最流行的制度4、瓜分制：事先确定全部销售人员总收入之和，在按个

14、人完成的销售额 所占总销售额的比例来确定酬劳。优点：操作简洁，成本相对固定，能激励竞争缺点：员工理解较为困难，简洁引发内部竞争，不利于部门工作协调。四、销售人员5、浮动定额制定义：浮动定额是指将每月的销售定额（当月销售总额除以销售人员人 数）乘以确定的比例，如某员工销售额在浮动定额以下，只拿基本工资，在定额以上，而超过定额部分按确定比例提成，外加基本工资。计算公式：个人工资基本工资+（个人当期销售额当期浮动定额）提成率 当期浮动定额当期人均销售额比例6、同期比制 是指将每人与上一年同期比较销售额，如比上一年差，则赐予惩处，惩处程度与下降比例挂钩。7、落后惩处制度 是针对公司销售员中不细致努力工

15、作而实行的行为，对销售额落后的人员赐予惩处。50四、销售人员8、排序酬劳法 是把全部销售人员的酬劳各自固定，统计出当月的各位销售员的销售额，最终按依次发放工资。计算公式：个人工资最高个人工资（凹凸工资差距当期人数）（名次1）9、谈判制 是在基本制的基本上对提成的销售收入与提成定额之间的差距进行调整，销售人员按调整后的标准获得酬劳。51四、销售人员感谢52 一、薪酬管理的发展趋势1、从“以职位为基础”向“以个人为基础”薪酬体系转变2、内在薪酬的重要性日益突出3、绩效奖金支配越来越普遍4、团队薪酬、团队激励支配成为现代薪酬管理的内容5、跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容。二、团队薪酬定义：就

16、是依据整个团队的工作结果，而对整个团队付薪的一种薪酬制度，团队薪酬付薪的对象是整个团队，目的是促进团队合作。1、团队类型包括：项目团队、固定工作团队、功能团队和网络化团队2、制定团队薪酬面临的问题适用对象的确定对团队绩效评价和嘉奖方法的选定团队队员个人及团队之间薪酬如何平衡团队薪酬方案的执行时机二、团队薪酬3、团队薪酬的主要内容：基本工资：市场定价或工作比较加薪：方法多样，取决于团队激励方向认可嘉奖：货币性和非货币性激励性薪酬1、产生的背景 跨国公司的出现，导致出现两类员工：本地员工和外派员工。其中外派员工的薪酬与工作地的薪酬无关，基本听从于国内薪酬政策，并赐予必要的补贴。2、国际薪酬政策 基本思路：“在全球范围内思索，依据当地状况行动”，首先是对人力资源的重要作用进行分析，对员工在推动公司发展中的作用进行比较，将员工分类，最终以员工的作用为基础，以管理者的工作为依据进行实施；最终要留意公司的文化差异。57三、国际薪酬本章重点介绍了全面薪酬体系及薪酬决策的内容；战略薪酬的类型及企业不同发展时期所对应的薪酬战略；常见的薪酬体系的内容及优缺点；企业中不同群体成员的薪酬制度设计等。58本本章章小小结结感谢59