2022中小企业管理制度(合集15篇).docx

《2022中小企业管理制度(合集15篇).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022中小企业管理制度(合集15篇).docx（69页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022中小企业管理制度(合集15篇)中小企业管理制度1一、引言随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的改变，二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。二、建立一个完善的管理环境管理环境是指对建立、加强或减弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。管理环境建设的质量干脆关系到企业

2、内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。1、完善法人治理结构加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际状况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理者的素养和实力，使股东及其他利益团体的利益真正得到爱护。目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严峻弱化。董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理限制的逐级向下延长，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对企业管理而言，一个主动主动的董事会是相当重要的。2、合理设置组织结构企业经营的目的在于实现其整体目标，而一

3、个企业的组织结构则在于供应规划、执行、限制和监督活动的框架，企业组织结构建设干脆影响到企业的经营成果及限制效果。企业要有效地从事各项业务活动，必需设置相应的组织机构，行使管理与限制的职能。中小企业要依据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分留意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。3、适当的权责安排企业经营管理是一个困难的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必定的。企业要依据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，依据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定须要的岗位，依据岗位的须要选择合适的人才，并将责任落实到每一

4、个人。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并担当与之相当的责任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。4、信用和责任信用是商业社会的基石，责任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。第一，责任的可传递性。组织中的每一个人都对内部限制负有责任，从企业最高管理者至企业的一个详细员工，应依据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程。其次，责任的可量化性。企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标

5、的实现，目标(指标)的逐级量化事实上是随着责任的可传递而得到量化。第三，责任的可追溯性。企业的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究，包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。5、人力资源政策及实务秉承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨，保执行公司政策和程序的人员具有正直品德和胜任实力。管理者素养在企业经营管理中起肯定重要的作用，管理者的素养干脆影响到企业的行为，进而影响到企业内部限制的效率和效果。公司职员的胜任实力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。公司应当合理配置岗位人员并赐予能完成

6、所安排任务的资源，这是建立合适的限制环境的基础。对于中小企业而言，良好的人力资源政策对培育员工更好地贯彻和执行内部制度有很大的帮助。三、设立有效的限制活动在完善了管理环境后，中小企业应当执行限制活动。限制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”实行了必要行动。中小企业应当结合自身实际状况，详细设置以下限制活动。1、独立内部审计公司内审人员的内审工作干脆对公司的董事长或总经理负责，负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资选购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、精确性、手续的齐全程度

7、进行审查、考核。2、明确授权限制明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。公司内部的各级管理层必需在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必需在授权范围内办理经济业务。例如，企业的选购循环就应留意请购单、订购单、选购单等的授权与审批，要留意对选购的单价、质量、数量等的限制审核。3、职能分工限制合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分别，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。4、合理的凭证流转限制合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在

8、执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必需做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。5、严格的资产限制管理爱护资产和记录平安的重要措施是采纳实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的干脆接触，采纳定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产平安、完整、有效。6、绩效考评为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参加企业管理和限制的主观能动性。各部门应定期实行绩效考评会议，作为对工作目标完成状况的事后限制，它不仅可以总结肯定时期的工作成果，同时也是发觉

9、问题、改进工作的过程。通过绩效考评，协作一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。7、完善企业的内部监测企业内部限制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部限制制度被切实执行且执行效果良好、内部限制能够随时适应新状况等，内部限制就必需被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内限制度的执行和刚好修正。在实践工作中，中小

10、企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的限制活动等几个相互联系的环节落实到详细的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大供应保障。中小企业管理制度2一、中小企业财务管理制度建设应当遵循的原则依据以上对我国中小企业财务管理现状及其主要问题的分析，结合当前市场经济的发展方向。财务管理制度建设应当遵循整体性、弹性、比例、优化等原则，在此基础上有效发挥企业财务管理制度的作用。1.整体性原则对于中小企业的财务管理工作，往往从筹集资金到收回货币资金要经验较多的环节。而且以上环节相互作用和联系，具有整体性。同时，中小企业具有资金流淌较快

11、的特点，因此在财务管理制度建设上，应当从财务管理的内外部的联系动身，重视各个组成部分之间的统一协调。比如，财务管理在实行分权管理中，须要协调各个责任部门的利益，促使整体效益的最优化。2.弹性原则弹性原则强调收治平衡，最好是略有结余的实现。由于任何决策都存在肯定的不确定性，也即存在风险性。对此，财务管理制度建设应当确保合理的弹性。当然，该弹性范围受到企业环境、决策牢靠性等因素的影响，也要求中小企业科学评估面对的财务风险，从而提高财务管理系统的确定性。3.比例原则财务管理不仅规划和限制着肯定量的资金，还必需利用各因素的比例关系，从而找到管理中的问题，并实行相应的对策，促使比例合理化。比如，财务管理

12、中常常遇到的负债比率、流淌比率等内容。在财务管理工作中，须要进行比率分析，保持各种比例关系的合理，从而确保企业资金结构的稳定、合理。4.优化原则一般来说，最优原则包括三个方面：首先就是多方案中的最优选择，也即在财务管理制度建设中选择最优的问题解决方案；其次就是确定最优总量，比如志向现金金额，企业筹资总额等总量的确定；最终就是确认最优比例关系，包括利润安排比例、资本结构比例等。二、加强中小企业财务管理制度建设的措施1.优化财务管理环境对于中小企业财务管理制度建设，必需构建良好的财务管理环境，从而为确保财务管理的质量。为此，首先是驾驭企业外部财务管理环境。企业财务人员应当醒悟相识到影响财务管理的因

13、素，比如政治、经济、法律制度、市场状况等，对搜集的相关资料全面分析探讨。其次，中小企业应当增加企业管理层对财务管理的相识程度，提升财务管理的重视程度。另外，企业应当保证财务管理的独立性，确保审计工作和财务监督工作得到切实执行，从而为企业管理层供应真实、完整的财务信息，促使企业决策科学性、合理性。2.提高财务人员的素养财务人员是企业财务管理工作的主体，也是财务管理制度的执行者。只要充分提高财务人员的业务素养，增加财务人员责随意识，企业财务管理工作的质量才能不断提高。对此，企业须要增加财务人员的培训教化力度，尤其是重视在岗培训，促使财务人员了解企业自身的特点，并驾驭企业财务工作的重点和难点，进而依

14、据各自的岗位需求，开展做很对性的培训工作。同时，中小企业还须要加大高素养人才的引进力度，严把财务人员的用人关。另外，通过科学的激励约束体制的建设，增加财务人员工作的主动性和主动性，尤其是培育财务人员职业道德意识，通过高素养的财务人员来完善财务管理制度上的不足，进而提升财务管理工作的质量。3.完善财务管理体制，明确财务管理职责与权限结合某国有中小企业的实际状况，该公司财务管理基本任务包括加强企业财务管理，建立健全财务监督机制，规范企业财务行为，提高财务运行效率，明确母子公司财务管理职责，有效利用资源，以实现企业效益最大化和提升企业管理水平为目的，努力提高经济效益。其次，在财务管理体制建设上，公司

15、财务管理体制实行统一管理，分级负责制。各级单位须根据国家有关财经法规，独立从事经营活动，独立纳税，规范会计核算，加强财务管理，独立担当民事及经济责任，自主经营，自负盈亏，保证出资人、投资者、债权人权益不受侵扰，确保国有资产的保值增值。另外，财务部分的职责包括以下几个方面：一是会计核算的职责。遵循会计核算原则，真实、精确、完整、刚好地对企业日常经营收支状况进行会计核算，编制资金、成本、费用、利润预算，编报月、年度财务报告，反映企业财务状况和经营成果。二是财务监督的职责。规范企业的日常财务收支行为，对本企业的日常财务收支活动进行监督，杜绝和订正企业经营中违规和违纪财务事项。如发觉企业经营中违规违纪

16、甚至违法行为的，应马上向单位负责人报告。三是参加经营管理的职责。参加企业的经营管理和重大经营决策。根据有关规定并结合本企业的实际状况，制定和完善内部限制制度和财务管理制度，有效降低和限制成本费用增长。四是财务信息管理的职责。利用会计信息，分析、预料、限制、评价和考核公司财务状况和经营成果，揭示管理中存在的问题，刚好提出增收节支的措施和建议。三、结语综上所述，针对我国中小企业财务管理的现状，分析了中小企业财务管理制度建设应当遵循的原则，在此基础上探讨了加强我国中小企业财务管理制度建设的措施。总而言之，中小企业必需结合市场经济的发展方向，不断健全财务管理制度，促进企业的健康发展。中小企业管理制度3

17、摘要：随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必需要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成果，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状动身，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新我国的中小企业管理中，绩效考核始终都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的主动性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。一

18、、现代中小企业绩效管理制度的现状1、对绩效管理制度相识不到位，绩效管理无法发挥其作用。许多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的相识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度相识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热忱。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有

19、的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到肯定的阻碍，更甚者，使得许多员工苦不堪言。绩效管理制度应依据自己企业的发展状况、员工的素养等各方面综合制定，实际工作中，许多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际状况，许多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在肯定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式明显不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与一般员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应当将考核

20、结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简洁的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热忱。二、中小企业绩效管理制度的创新途径1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工嘉奖相连，随着管理水平的提高，管理者也相识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素养等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，赐予他们平安感与自信念。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作

21、进行评价的人。许多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行沟通。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作状况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成果效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一样，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一样，只有满意企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展供应助力。其次，绩效考核

22、的标准应符合员工工作的实际状况，企业有许多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。依据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的主动性。最终，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，假如每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有肯定的限制性，考核形式可以实行多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工比照考核标准，对自己的工作进行评定，相识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工

23、进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作状况。最终，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员依据员工平常的表现，了解其工作成果，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工状况的驾驭，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、一般员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，嘉奖先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展

24、，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作主动性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结阅历，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。参考文献：1王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力探讨.中国市场.20xx2胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理探讨.安徽农业高校学报.20xx中小企业管理制度4第一章总则第一条：为保证顺当完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。其次条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、平安制度等。第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。

25、其次章行政办公制度第四条：依据公司实际运作状况，定期召开生产安排、产品质量、人员培训会议。第五条：公司每一位员工必需按公司要求参与会议。第六条：卫生管理制度1、生产操作人员必需根据公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。2、各类原材料的堆放必需有各自干脆运用者负责堆放整齐、平安、卫生、清洁。3、每台设备由干脆操作者负责保养、基本修理、清扫工作。4、必需听从公司统一支配，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整齐。5、食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员干脆负责，预防食物中毒。第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的运用。第八条：公司的办公用品严禁运用与本公司无关的事宜。第九条：生产

26、场所严禁吸烟。第十条：任何员工不能泄露公司的商业隐私和技术隐私。第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的话。第十二条：不做任何有害公司的事。第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必需填写出入厂证，同意核准方可进出。第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。第十五条：必需按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。第三章考勤制度第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发觉迟到、早退，视时间长短作相应惩罚。第十七条：有事请假者，必需填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责

27、人批准，得到公司认可后方可休假，不行强行要假。第十九条：公益事业活动等休假可享受工资待遇补贴。其次十条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。第四章平安生产管理制度其次十一条：严格根据操作规程操作，任何岗位都树立“平安第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。其次十二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。其次十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的担心全因素，以便刚好发觉、解除。其次十四条：如遇台风、洪水、自然灾难等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务听从公

28、司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。第五章员工的权利其次十五条：同等就业的权利。其次十六条：参与企业民主管理的权利。其次十七条：按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。其次十八条：按公司规定休息和休假其次十九条：享受劳动平安、卫生和爱护。第三十条：恳求劳动争议处理的权利。第六章员工的义务第三十一条：保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。第三十二条：遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。第三十三条：执行劳动规程，按规定操作的义务。第三十四条：在工作中不断提高劳动技能的义务。第七章奖罚制度第三十五条：按民主选举获“优秀职工”者公司予以嘉奖，奖金：300-500元。第三十六条：违反公司规章制度的职工，

29、公司予以惩罚，罚金5-500元。中小企业管理制度5一、中小民营企业现状普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此须要一套简洁、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的胜利率，日本公司的胜利率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其

30、挑战是巨大的，自始至终改变是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的改变快速。企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业全部可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创建，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特殊是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业特地的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略天经地义成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的

31、专业管理学问和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。二、薪酬的三个组成部分薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部干脆和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三个部分。（一）基本薪酬它是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳。一般状况下，企业是依据员工所担当的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制

32、。此外，企业对于组织中的一些特别人员采纳技能薪资制或实力薪资制。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济酬劳，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工供应了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的改变和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的改变；三是员工本人所拥有的学问、阅历、技能的改变以及由此而导致的员工绩效的改变。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都

33、会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的改变中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。（二）可变薪酬可变薪酬是薪酬结构中与绩效干脆挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种干脆的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种干脆的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着特别主动的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短

34、期和长期两种。短期可变薪酬一般是建立在特别详细的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于激励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上，很多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期嘉奖相比，长期嘉奖能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。须要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪

35、就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必需起先下一轮新的约定，员工也必需重新努力工作才能获得新的绩效嘉奖。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临逆境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威逼。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的敏捷性，一般不会对公司的成本构成持续性的影

36、响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。（三）间接薪酬员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供应的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、担当法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财询问、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般状况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工担当其中的一部分。作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，

37、由于削减了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事务供应了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最终，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外很多企业中的上升速度相当快，很多企业实行了自助餐式的福利安排来帮助员工从福利和服务中获得更大的价值。在安排经济下企业福利和社会福利混淆，很多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致很多企业对福利的看法消极多于主动，在现实中的一个重要表现就是很多企业

38、只情愿多发工资，不大情愿去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特别作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业须要学习、思索和设法解决的一个重要问题。三、中小民营企业薪酬管理存在的问题企业薪酬策略对聘请，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：（一）薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以将来为基点，为适应环境改变、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事

39、关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。（二）薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所提倡的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明白公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业

40、不知道应当对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是根据行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值安排，而对职位所担当的责任和风险、员工的技能水平、员工的实力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。（三）薪酬设计不科学中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略视察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实牢靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简洁的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。（四）薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为

41、静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在许多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的敏捷性，无法满意多数员工在薪酬方面的不同需求，特殊是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。许多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。其次种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。（五）薪酬政策不合理中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力

42、受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬安排不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简洁的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。（六）薪酬安排缺乏内部公允性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭阅历及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。依据美国行为科学家亚当斯的公允理论，一个人的工作动机不仅受其所得酬劳的肯定数目的影响，而且还受到相对酬劳多少的影响。中小民

43、营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严峻，使员工产生不公允感，从而极大地挫伤了员工的工作主动性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不愿订正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。（七）薪酬管理激励功能弱中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬事实上无法真正同员工的绩效挂钩，特殊是学问型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到精确的衡量，其薪酬自然没方法与他们的绩效相匹配。绩效评估

44、的不精确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注意物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付刚好性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有相识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。四、对策（一）从战略动身的薪酬管理中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上

45、，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必需将薪酬战略转化为详细的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的看法和行为方式。（二）建立以人为本的薪酬管理制度人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为动身点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特殊是学问分子和管理干部则更看重晋升职务、敬重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领

46、导效果，使员工的激励水平最大化，就必需以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出主动的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。（三）制定合理的薪酬政策公允是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公允性，才能使他们信任付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作主动性和主动性。公允并不等于平均，薪酬政策的公允，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一样就是公允，它允许企业内部薪酬安排适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企

47、业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理安排，重要程度不同的工作岗位、学问结构工作实力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以给予不同的薪酬安排权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。（四）实行公开透亮的薪酬支付制度科学的薪酬管理体系要求公允的薪酬制度，而公允的薪酬制度，其前提必需是企业高层能将薪酬安排信息精确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，削减员工不必要的揣测，保证员工的工作热忱。保密的薪酬支付制度只会使员工之间相互揣测，引发员工的不满。实行公开透亮的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让肯定数量的员工代表参与。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透亮化。这样，才能使企业员工体会到公允。（五）设置以绩效为导向的薪酬结构企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有肯定的导向作用，从而激励员工产