工作分析培训ppt.pptx

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1、工作分析2013年12月工作分析的概念工作分析，或称职务分析、岗位分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。具体地说，是为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成岗位说明书的过程。岗位说明书包括：工作描述、工作规范。什么时候进行工作分析当新的组织建立时当新的组织建立时1工作分析首次被引进，企业主动工作分析首次被引进，企业主动进行规范化人力资源管理时进行规范化人力资源管理时2当新的工作产生时当新的工作

2、产生时3当工作由于新技术、新方法、新工艺当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生或发生重要变化时或新系统的产生或发生重要变化时4组织发展战略及计划+人力资源管理平台组织设计角色定位 / 职责转换 / 流程梳理组织管理技术系统和平台组织使命/ 组织愿景/ 组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系组织发展价值定位：不断地、持续地供给和提升业务发展战略所要求的人才通过有效的、科学的管理平台建设和组织能力建设保证所有人才产能的最大化发挥组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理3以岗位管理为核心和牵引的管理模型是本项目的基本方法论工作分析的目的和应用工作分析组织设计和优化岗位

3、设计和优化工作流程设计改进工作方法建议人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划执行困难分析招聘录用人与岗位匹配培训培训需求分析职业指导绩效评价绩效考核标准绩效考核结果运用薪酬激励岗位评价职业发展工作分类、职业生涯设计晋升与调动行业报告 多媒体课件 豆丁网友友情分享，欢迎收藏5一份完整的职位说明书应该包括一份完整的职位说明书应该包括 : : 该岗位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该岗位存在的价值和目的是什么? 对该岗位的能力要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该岗位需要和外部有什么样的互动关系? 该岗位需要使用什么设备仪器，需要什么资

4、质？ 该岗位的工作环境和工作地点怎样？ 该岗位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?n选择你身边的同事n确定他(她)的工作。n就你对他（她）进行工作分析的采访。你可以问以下问题：1.您管理哪些人？2.您归谁管？3.您的主要职责是什么？4.您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？5.您的工作做到怎样就可以说做得不错了？如何衡量？6. 做好工作需要什么知识、技能、能力、素质？n交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述。工作分析练习6WHOWHAT 谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质

5、等资格要求 做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任12WHYWHEN 为什么做，即岗位对组织的意义所在 工作的时间要求45HOWHOW MUCH 如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力 为该岗位所需支付的各种费用、报酬78WHOM 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户3WHERE 工作的地点、环境等6工作分析所应包含的信息（6W2H）工作分析的方法关键事件法工作分析行为取样问卷法工作日志法观察法访谈法工作实践法岗位说明书的主要内容n 岗位标识：岗位编号、名称、类别、所属部门、

6、直接上级、所辖下级、制作日期等n 岗位概要：用一句话说明为什么要设置这一岗位，目的是什么？n 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的n 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况n 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往n 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等n 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位n 其他信息：9n 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简

7、单列举和罗列。n 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。n 以当前工作为依据：以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 岗位说明书不能含糊不清。岗位说明书不能含糊不清。n 事实而不是判断：事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的

8、工作留给岗位说明书的最终用户去做。判断的工作留给岗位说明书的最终用户去做。工作分析的要点工作分析的原则部门问卷一、部门基本信息12部门问卷二、部门工作关系14上级本岗位下级岗位名称岗位名称岗位名称人数岗位名称人数岗位名称人数岗位名称W数部门问卷三、部门主要职责15履行职责书写的不良格式16履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员妥善存储、整理及保管所有待销的商品17举例：岗位描述常用动词（1）18举例：岗位描述常用动词（2）19举例：岗位描述常用动词（3）20衡量指标设计的原则衡量指标设计的原则1.S (speci

9、fic results)即明确，规定具体的目标2.M (measurable)即目标可以用数量、质量、成本、影响、完成情况等标准来相对衡量其结果3.A (accepted)即设定的目标应被考核和被考核双方接受4.R (reachalbe)即设定的目标应该是能够达到的5.T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标描述需要避免的误区p将常规性或完成无难度的工作纳入指标。p指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进”、“深入

10、开展”、“促进”、“抓好”、“健全”、“贯彻落实”等模糊描述。p指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。1. 该指标是否可理解？n是否准确规范？n能否以简单明了的语言说明？n是否有可能被误解？2. 该指标是否可控制？n对该指标的结果是否有直接的责任归属？n绩效考核结果是否能够被基本控制？3. 该指标是否可实施？n是否可以用行动来解释该指标的结果？n被考核者是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4. 该指标是否可信？n完成标准能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？n数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5. 该指标是否可衡量？n指标可以量化或行为化吗？n指标是否有可信的衡量标准？6.

11、 该指标是否与整体战略目标一致？n该指标是否与公司战略目标相联系？n指标承担者是否清楚公司的战略目标？n指标承担者是否清楚该指标如何支持公司重点工作目标的实现？指标的测试和修正指标的测试和修正对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行对初步选定的指标用以下几项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：修改或淘汰，筛选出最合适的指标：24岗位问卷一、岗位基本信息及工作关系示意图25岗位目的岗位目的：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内岗位目的：说明该岗位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性地

12、表述工作职责。行使自己的职责，概括性地表述工作职责。示例：岗位目的（营销总监）为了为了完成销售额、实现利润和获得市场占有率在在公司战略目标和产品政策指导下做什么制定营销策略，建立和维护营销部门组织架构，提升部门绩效，提升服务质量。26岗位目的描述的误区描述过于空泛特征不明显，与其他岗位没有区别对职责的简单罗列27岗位问卷二、内外部协作信息28岗位问卷三、工作职责n工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以

13、及为此赋予个体的权力的总和。n职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n工作族（职系、序列）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语部门主管的职责/任务1.制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。2.草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以

14、为公司的生产目标做出最大的贡献。3.审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。4.招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。5.监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。6.在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。31岗位问卷四、任职资格哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一次英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人9

15、99999朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生定并作

16、用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1- 知识技能2- 自我形象3- 个性4- 动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1- 特定的行为方式 素质构成要素素质构成要素之间则以潜在之间则以潜在的部分推动或的部分推动或阻碍表象部分阻碍表象部分的方式，影响的方式，影响素质作用于行素质作用于行为的过程乃至为的过程乃至结果。结果。素质模型是什么素质模型是什么能力素质模型示例能力素质模型示例采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级能力要求能力要求能力等级能力等级核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：面试人：38五、岗位特点将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候岗位说明书的修订41谢 谢