小班春季保教工作总结.docx

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1、小班春季保教工作总结绩效考评季度总结1 一、季度绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一样，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的探讨，最终在季度构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中

2、包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理学问的培训。季度3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常季度施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必需的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一窍不通。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是非常必要和有效的。

3、第三，季度4月，集团公司范围内对季度一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司确定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由干脆上级依据下级的季度工作安排，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗忘。在制定指标过程中只思索了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式起先施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部

4、依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份起先，整个集团公司的绩效考核工作正式起先。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要根据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，构成员工季(月)度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期起先的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都赐予必需的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查

5、。透过检查，既驾驭了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，具体了解分公司对项目部绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的相识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面

6、谈记录。因此，从9月份起先，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够刚好地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过季度一季度的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必需的成果。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标一样性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作安排、岗位说明书来制定的，个人的工作安排又是在集团季度度安排和部门工作安排指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认

7、同度增加。员工从最起先的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地根据既定的安排仔细地完成工作，逐步变更了原先“要我干”和“等着干”的工作看法。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前刚好了。此前，集团公司的绩效工资都是按季度度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更刚好。 绩效考核是一项技术性比较强，困难程度比较高的一项工作。比照战略要求季度绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表此

8、刻： (一)理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。许多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情，并且人为地去调整考核的结果。 (二)指标方面 1、项目部考核指标设定过于志向化 参加指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往思索的都是志向状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收刚好性，结算等项指标，从志向化的角度来思索，的确是在工程施工结束后就就应刚好进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几季度后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，

9、故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。 2、有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所须要的数据很难获得，难以计算出精确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公允。 3、考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升

10、个人和集团的软实力。 4、指标说明不够清楚 指标说明是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标说明并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于说明不清，导致大家理解不一样，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的&39;目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝服力的分数。 (三)评分方面 绩效考核的评分就应严格根据预定的计算公式，由干脆上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一季度的推行过程中，始终有部

11、分干脆领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是根据个人的主观确定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 (四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 (五)绩效考核推动方面 有些部

12、室和分公司在绩效考核推动方面缺少安排。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注意结果的工作，更不是一个只须要进行填表的工作。这项工作须要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少安排性，只是根据方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思索。对考核中出现的问题也不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我须要完成的一项工作任务，完全没有相识到是一种管理的方法和手段。 三、季度绩效考核工作重点 新的一季度的绩效考核工作即将起先。季度的绩效考核

13、工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部强壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 (一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此季度我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一季度的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的改变，工作业绩好干脆表此刻绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地体现，公司季度底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解

14、，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 (二)调整指标，使指标与实际工作更契合 一季度的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有剩余的指标和遗忘的指标。在季度管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标说明和计算公式，尽量削减定性评分的模糊说明，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 (三)严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面

15、谈记录的，应对考核人进行必需程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 (四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全季度考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动安排就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定安排实行了相应措

16、施;发觉预定措施无效时，是否刚好进行了调整;调整过后是否进行了刚好的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未根据制度规定进行，要刚好予以订正与惩处。 (五)敏捷支配，实行同岗位不一样指标的考核方式 季度对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但详细担当的工作资料并不完全一样，技术困难程度也不一样，担当的职责也轻重不一样。在季度的绩效考核中，应思索在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。 (六)落实到位，做好绩效考核结果

17、的运用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果与季度终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。季度集团公司成立60周季度庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。季度，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作专心性、主动性和创建性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 季度绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况刚好精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一

18、样性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 绩效考评季度总结2 为进一步规范职工绩效考核管理，对职工工作进行客观、公正的评价，提高工作质量，提升工作效率，降低成本消耗，确保公司任务目标完成，结合部门实际状况，组织进行了20年第一季度KPI绩效考核。为了更好地总结第一季度KPI绩效考核中存在的问题和不足，便于下一季度考核工作的开展，特总结如下： 一、20年第一季度KPI绩效考核结果 截止4月底事业部有职工420人，此次KPI绩效考核对象不包括部门副经理及以上22人和新疆职工23人，故参加考核人数为375人，实际考核人数为350人，覆盖率达93.3%。通过最终的数据收集和分析，此次KPI绩效考核指

19、标是可行的，初步达到绩效量化管理的目标。 二、KPI绩效考核运行中存在的问题 (一)考核本身设计的问题 绩效考核的前提是须要有稳定的组织结构和科学的职位描述体系，但是这些正是我们缺少的。首先，KPI指标项没有依据实际状况进行设计，没有达到量化考核的目的。在KPI绩效考核实施的过程中，由于KPI指标只是依据职工岗位说明而设计的，没有深化到职工中去，与职工实际工作有很大的偏差，造成指标项过重或过轻，不能很好的反映职工工作状态，达不到量化的目的。其次，考核表格格式不对，流程设计不够全面。KPI绩效考核表格没有多余状况说明、审批看法填写的地方，造成页面混乱，不整齐。 (二)沟通问题 KPI绩效考核的目

20、的主要体现在通过上级与下级的沟通互动，不断发觉问题，解决问题。上级针对绩效考核中存在的问题与下级协商沟通，引导其相识问题，查找缘由，促进改进，提升工作效率。假如没有沟通或沟通不到位，那么最终的考核结果就简单失效。以本次考核为例，其中一些数据的失效就是这一问题。 (三)相识问题 KPI绩效考核相对于整个事业部来讲是一种新的考核方法。KPI绩效考核在实施过程中，部分负责人对KPI考核的重视程度不够，不能客观公正地对员工进行考核，不能真实反映职工状况。此外，在生产一线的职工对KPI这个簇新事物被动接受，缺乏主动，达不到考核的目的。 (四)推动问题 KPI绩效考核的好坏离不开上级领导的关切和关注。领导

21、对考核的重视，有利于考核工作的开展。此次KPI绩效考核缺乏上级的关注，造成考核工作拖延或推迟，不能刚好有效地反馈看法。同时缺乏有效地奖惩制度，不能调动职工主动性。 三、改进KPI绩效考核中存在问题的方法 1.优化绩效考核体系 依据实际状况，仔细总结本次考核存在的问题，不断改进KPI指标库，使其更加合理化、规范化，优化绩效考核体系。 2.加强KPI绩效考核培训 针对上级领导不重视、职工淡漠、实际操作中出现的错误，人力资源部门应加强组织KPI绩效考核培训，说明KPI绩效考核的重要性及意义，让广阔职工主动主动的参加考核，不断改进和提升自己，满意公司发展需求。 “上有政策，下有对策”这样敷衍了事违反了

22、考核的初衷。 3.加强沟通 在考核中，沟通是关键。针对在考核过程中发觉的问题，上级和下级通过沟通，找出问题缘由，分析改进方法，提升工作效率。 4.强力推行 KPI绩效考核的推行离不开部门领导的关注。部门领导的重视是绩效考核顺当推行的保障。 5.与薪酬挂钩。 绩效考评季度总结3 这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大缘由、绩效考核的类别、及相关操作中应留意的问题作了介绍。 绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作状况及表现，随时辰表予以考核记录，并于届满肯定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职

23、责之一，也是管理实务最麻烦的问题之一，一个公司要真正起先推行绩效考核这个管理活动，最短须要三年以上，当一个公司的员工队伍渐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，胜利的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教化训练的参考、探讨发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力气或是一个部门的力气根本无法完成。这是一项系统的工程，须要全公司同心同德一起完成。许多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归

24、”，导致这个结果的缘由是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许好处，或无好处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时实行法官角色，与帮助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公允等等，这些缘由，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。 假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在起先须要打算的工作可以分为以下几步： 1、渐渐渗入“绩效管理”这个概念，渐渐让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在肯定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”

25、。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。假如能承诺 通过绩效管理而产生的效益，提出一部分赐予员工共享，这样会略微简单一点地建立起绩效管理。 2、部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这须要每个人、每个部门主动对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相连接的工作关系。 3、在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作选择，设置个

26、人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。 4、然后成立考核机构，整合整个领导班子的力气，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定肯定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚起先进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。 5、经整个领导班子探讨、审核、进行为期3-6个月的试运行，并依据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考

27、核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面起先推行绩效管理。 真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，肯定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发觉问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。 培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的修理工立刻会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会立刻召集全部的修理工，

28、找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题立刻换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不刚好的发觉问题造成设备坏掉，修理设备唯恐就要2个小时，这样就会影响产出了。 假如有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作实力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了胜利。 绩效考评季度总结4 绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、农业银行的培训安排有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同星级网点、柜员实

29、行区分的嘉奖激励安排，使绩效考核评价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。 绩效考评季度总结5 在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围快速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素养的人才流淌也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险限制。而农业银行竞争实力的强弱、经济效益的凹凸又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的主动性、创建性和责任心。因此

30、，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革起先，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切须要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点看法，以求抛砖引玉。 一、建立绩效考核评价体系的要求 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是确定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的主动性，同是也为农

31、业银行吸引和留住优秀人才供应了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作： 1、加强宣扬。农业银行引入了绩效管理安排，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣扬，使全体员工了解什么是绩效管理，消退和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊相识。目的是通过表彰员工为农业银行发

32、展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥动的“大棒”，而是通过考核发觉员工工作的特长、短处，使员工的职业实力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素养实力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务安排所做出的努力，并实实在在地嘉奖员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。 2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必需通过广泛的调查探讨，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位

33、的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有非常明确的相识。同时，管理者要与员工保持刚好、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际实力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折;同时由于金融环境的改变，农业银行的经营方针、策略会出现不行预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就须要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工解除障碍，供应帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，须要持续不断地进行。 3、做好绩效考核工作。首先，仔细做好员工平常行为的视察和

34、记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应当对一些问题的看法和推断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应当是一样的。为了避开“意外”，要仔细记录员工绩效表现的细微环节，形成果效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公允公正。其次，绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，须要改进的地方，管理者须要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。 4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者须要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面谛视企业绩效管

35、理的政策、方法、手段及其他的细微环节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的方法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必需要解决好价值安排杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创建有挑战性的工作岗位并将之给予有创建、进取的高绩效员工，给他们创建更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值安排的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。 二、绩效考核评价体系的内容 绩效考核

36、评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效安排由与个人年度业务安排相关的业绩及与同行比较的业绩而定;个人的绩效酬劳等级由确定业务单价为关键指标相对应的个人业绩确定。 1、整体绩效安排的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效安排模型的基石。每个财政年度起先时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与安排相比较的业绩。即：与安排相对应的业绩(100%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)。 与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得胜利，就必需亲密关注金融同业的状况。考核

37、某支行的业务经营业绩，必需与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常依据从其他地方得来的阅历，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必需作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满足度指标及员工责任感指标。(a)财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。(b)顾客满足度。(c)员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。 把相对于业

38、务安排和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效安排的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满意业务安排及在三项竞争指标中领先，绩效安排就会上升，这样农业银行的业绩安排将达125%。即：某支行的业绩(125%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)+竞争性业绩(25%)。 2、员工个人的绩效安排酬劳 员工个人的绩效安排酬劳取决于员工所属支行业绩、员工的酬劳级别及个人的当期表现。详细可以用以下公式来表示：S=ABC。S表示员工个人绩效安排酬劳;A表示员工所属支行业绩由财务竞争业绩确定，若员工所属支行达到安排，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%;B表示员工的酬劳级别(绩效安排目标)若支行完成安排，员工完成工作后达到的绩效安排目标;C表示个人的当期表现(个人业绩)其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应当按季公布考核评价员工的绩效数。绩效安排酬劳金额干脆与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清晰地知道所能得到的绩效安排酬劳。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效安排酬劳。原来的方案各支行的员工根本不知道自己原委能拿到多少绩效酬劳，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现 ，希望对大家能有所帮助。 小班春季保教工作总结