信息化产品项目管理报告（范文）.docx
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1、泓域/信息化产品项目管理报告信息化产品项目管理报告xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析4二、 构建融合发展生态，营造良好的数字化转型新环境4三、 必要性分析7四、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据8五、 规划成本管理9六、 制定预算9七、 实施定量风险分析13八、 风险管理活动14九、 制订进度计划16十、 估算活动资源和估算活动历时18十一、 投资计划方案19建设投资估算表21建设期利息估算表22流动资金估算表23总投资及构成一览表24项目投资计划与资金筹措一览表26十二、 进度计划方案26项目实施进度计划一览表27十三、 经济效益分析28营业收入、税金及附加
2、和增值税估算表29综合总成本费用估算表30利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表37一、 产业环境分析从全球看，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时，国际金融危机深层次影响还在继续，全球贸易增长乏力，TPP和TTIP设置更高标准的自由贸易和投资规则，外部环境不稳定不确定因素增多，世界经济仍处在深度调整期。从国内看，我国已成为全球第二大经济体，经济实力、科技实力、国防实力和国际影响力达到新高度，经济发展呈现出速度变化、结构优化、动力转换等新特征。同时，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，发展不平衡、不协调、不
3、可持续问题仍然存在，经济增长新动力不足和旧动力减弱的结构性矛盾依然突出。地区站在了新的历史起点，正处在追赶超越阶段，势能潜能加速释放，科教实力雄厚、自然资源富集、文化积淀厚重等优势在未来竞争中将更加凸显。同时，长期积累的深层次矛盾和结构性问题依然存在，发展短板仍未有效突破，经济下行压力持续加大，促改革、调结构、惠民生、防风险任务繁重。二、 构建融合发展生态，营造良好的数字化转型新环境开展技术创新。依托中央驻冀院所、高校以及省属重点骨干大学、龙头企业，加快在新一代信息技术领域联合建设一批重点实验室、工程研究中心、产业创新中心等创新平台。实施关键核心技术攻关工程和新一代电子信息技术创新专项，在人工
4、智能、芯片设计制造、基础材料、专用设备等领域突破一批“卡脖子”技术，在5G/6G通信、量子通信、卫星互联网等领域超前布局一批“制高点”技术；开展关键软件创新协同攻关，支持秦皇岛软件新城建设，大力发展工业软件，加快工业APP培育，推动重点行业工业核心软件国产化应用。实施重大科技成果转化专项，支持省重大科技成果转化和产业化。加强人才培养。依托国家和省重大人才工程项目和高层次人才支持计划，引进一批高水平科学家和高层次领军人才，加大相关学科建设支持力度，推动省内重点高等学校开展互联网、大数据、人工智能等一流学科建设，培育建设一批特色化示范性软件学院。推动高等学校加快新工科专业建设和传统专业改造升级，支
5、持企业和高等学校建立融合发展实训基地，试点产业导师制度，落实学生顶岗实习政策，加快培养一批高端复合型人才。加强高等学校、科研院所、企业之间人才交流，鼓励通过挂职兼职、技术咨询、周末工程师、短期工作、项目合作等方式，柔性汇聚国内外人才资源。推广首席信息官（CIO）制度，组织企业家融合发展专题培训和现场观摩，鼓励更多社会主体开展融合发展创新应用。强化标准推广。依托全国两化融合管理标委会等专业技术组织，鼓励企业积极参与两化融合领域标准研制，推动相关标准推广普及。持续开展两化融合管理体系贯标，开展两化融合管理体系分级贯标评定，加快推进两化融合管理体系在更广范围、更深程度应用实施。支持企业参与国家两化融
6、合度评价标准编制，培育一批专业评估服务机构，鼓励省内规模以上工业企业开展评价试点工作。开展两化融合整体性评估，通过评估帮助企业精准把握自身融合发展水平，构建基于评估的政府精准施策、企业精准决策、市场精准服务的融合发展新模式。加强区域合作。加强国际国内交流合作，深化京津冀协同发展合作机制，用活京津创新资源，加快创建京津冀工业互联网协同发展示范区，构建完善工业互联网网络、标识、平台、数据、安全等生态体系，提升基础设施水平，促进创新资源共享，形成一批融合发展成果，打造服务京津冀、赋能全国产业转型升级的工业互联网发展新高地。加强与长三角、珠三角等先进地区的交流对接，跟踪最新技术应用趋势，开展联合创新、
7、供需对接、资源共享等互利合作，探索建立优势互补、共赢发展的跨区域协同发展机制。鼓励企业积极开展国际交流合作，参与国际产业链分工协作，为全球企业提供中国特色的数字化转型标杆案例和整体解决方案。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：石xx3、注册资本：1170万元4、
8、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-7-107、营业期限：2012-7-10至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应
9、链管理平台。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额22526.2518021.0016894.69负债总额11274.679019.748456.00股东权益合计11251.589001.268438.68公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入55331.2444264.9941498.43营业利润10203.548162.837652.66利润总额8325.386660.306244.03净利润6244.034870.344495.70归属于母公司所有者的净利润6244.034870.344
10、495.70五、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具，为整个项目如何管理成本提供指导和方向。规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划，其是项目管理计划的组成部分。六、 制定预算“凡事预则立，不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划，安排有限的资源投入到最关键的事情上。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”，但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的：任何决策都是凭直觉作出的，不在整体上进行优先级排列，不在项目上作出取舍，不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望，但没有一件事
11、情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划，如果预算被批准和认可，项目经理就应该得到有效的授权，在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算，就意味着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估，降低了项目的执行效率。一般来说，在强矩阵型或项目型组织中，项目经理拥有较大的权力来制定预算，并且被授权按照预算来安排资源。综合来说，项目制定预算有三大作用：第一，项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到充分利用，提高资源的使用效率。第二，项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算
12、作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另外也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是难免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三，项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的
13、实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度情况。如果制定预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况。例如，实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。（一）制定成本预算的方法制定项目预算的实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道，WBS是一个树型结构，上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源，而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下
14、和自下而上。所谓“自上而下”，就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个活动所需要的预算，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被“超支”，但在分配上却可能“官僚”，产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响，会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总
15、预算。因此，大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的过程。具体预算的内容，首先需要考虑项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等；其次要考虑的是项目需要外购的产品或者服务的支出；再次是需要被摊销的间接成本；最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。（二）成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上，并且加入进度计划的时间因素时，就可以得
16、到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划，就是按时间进行分段的费用预算计划（费用线），可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能够很好地将成本与进度联系起来，是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法：直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持，即项目的工作范围和成本是有关系的，花费了成本就意味着相应的工作完成了。在理想情况下，当所有预算都花费完了，就意味着完成了项目的所有工作，也应该产生了项目的最终交付物。从这个层面上看，衡量项目的成本花费就可以得到项目的范围进展信息。七、 实施定量风险分析风险定量分析常常在风险定性分析之后
17、进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策树分析。决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下最好的行动路径。和决策树分析相关联的一个概念是期望货币值。期望货币值是风险事件发生概率和用货币值表示的风险事件收益的乘积。下面用一个例子来说明：项目可以选择采用一项新的技术，它会显著地缩短项目进度，但一项新的技术也会带来一定程度失败的风险。为保险起见，项目也可以选择采用过去成熟的技术。我们考虑各种可能性和每一种选择的收益（损失）。最后我们可以看到，即使考虑失败的风险因素，选择“采纳新技术”也
18、会带来相对好的收益。事实上，决策树分析是一种考虑风险因素的决策技术，它并不代表最后的收益结果。八、 风险管理活动风险管理活动具有以下特征：第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。第
19、三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确
20、定：项目都需要进行哪些风险管理活动。谁是这些活动的执行者和责任者。为这些活动分配相应的资源。其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。类别预算说明已知已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。九、 制订进度计划定义活动、排列活动顺序以及资源和历
21、时估算的结果构成了制订项目进度计划的基础。项目的进度计划是对每个活动的进度安排，而更重要的是能够提供项目整体的进度信息。制订项目进度计划的工具和方法有干特图、关键路径分析和PERT估计。（一）干特图这是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法。由于这种图形表示方法最初是由泰勒的同事享利干特所发明的，所以又被称作干特图。现在大多数项目管理软件都可以自动生成干特图。在项目的干特图中，有几个特殊的符号需要关注：任务：用带状的水平横道来代表一个任务，所以有的时候干特图又叫横道图。横道的起点和终点代表了任务的起止时间，横道的长度代表了任务的持续时间。里程碑：具有零历时的重要事件。在图中
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