宠物家居休闲用品公司绩效管理手册(范文).docx
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1、泓域/宠物家居休闲用品公司绩效管理手册宠物家居休闲用品公司绩效管理手册目录一、 绩效反馈的形式2二、 绩效反馈及其重要性5三、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题7四、 绩效反馈面谈的步骤及过程11五、 绩效诊断的含义18六、 绩效诊断的过程18七、 绩效信息收集的目的与意义20八、 绩效信息收集的流程与方法21九、 绩效执行的有效保障23十、 绩效执行的内容及其关键点25十一、 产业环境分析27十二、 宠物行业概况30十三、 必要性分析30十四、 项目基本情况30十五、 法人治理结构33十六、 发展规划45十七、 项目风险分析48项目风险对策51(一)政策风险对策51目前,国内有良好的宏观经济政
2、策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。51一、 绩效反馈的形式(一)根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者,对其良好的绩效加以肯定,对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关,这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要,而且在负激励时可起到一定的缓冲作用,同时沟通能使双方了解对方的意图,从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种,口头方式比较灵活,速度快,更易于交流情感、思
3、想、态度等;而书面方式则更加正式,可以长期保存,接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定,比如可以通过与下属接近或疏远的方式,暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心,以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解,如果当事人对暗示视而不见,反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币(如加薪或罚款等)及非货币(如晋升或降级等)形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为,这种方式对于评价对象的影响最为直接。(二)根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反
4、馈对象的参与程度可分为:指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式,大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心,员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点,这种方式同时以管理者和员工为中心,管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主,以教为辅,完全以员工为中心,管理者主要对员工的回答感兴趣,而很少发表自己的观点,而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。(三)根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为,而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就
5、是人们通常所说的批评,批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的,美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格(HendryWensinger)对批评进行了大量的研究,发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是:0建设性的批评是战略性的,即有计划地对错误行为进行反馈,如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881)建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的,消极的批评容易伤害别人的自尊,要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和,选择合适的反馈环境和
6、时机,比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心,但在团队工作中,公开化的批评则更有力,甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的,而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来,而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的,是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式,并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导,而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要,两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。(四)
7、360度绩效反馈360度绩效反馈(360-degreeperformancefeedback)是20世纪80年代,由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈,就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制,其优势在于强调付出的行动(过程)甚于得到的结果,能够向评价对象提供全面而有价值的信息,且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义,收集处理信息的成本高,反馈过程也过于机械化
8、。360度绩效反馈最重要的价值在于开发,而不是评价。大多数专家都认同,用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一,如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,缺乏具体、频繁的反馈,往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈,主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通,就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。
9、绩效反馈的目的,是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法,共同探讨绩效未合格的原因所在,并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施,而且是评价者和被评价者之间的直接对话,如果不将评价结果反馈给被评价的员工,绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面:(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关,评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是
10、评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被评价者成为主动因素,更赋予了其一定权力,使被评价者不但拥有知情权,更有了发言权;同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应,在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后,被评价者接到评价结果通知单,但对评价结果的来由并不了解,这时就需要评价者就评价的全过程,特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍,指出被评价
11、者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节,被评价者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不断完善,最终达到提高绩效的目的(3)绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标,当这两个目标一致时,就能够促进彼此不断进步;反之,则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨,发现个体目标中的不和谐因素,借助组织或团队中的激励手段,促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展,达成两个目标的一致性,从而增强组织的竞争力。三、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用,促进员工和组织绩效的提升
12、,在绩效反馈面谈过程中,还应注意以下几个方面的问题:(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白,往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带,时间不宜太长,管理者可以先谈谈工作以外的其他事情,以便和员工拉近距离,消除紧张,再进入主题,明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上,最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程,即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的
13、错误是喋喋不休,指责和命令充斥其中,这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明,即使管理者倾听了员工的谈话,也至多只能记得对方不到30%的内容。因此,管理者应尽量撇开自己的偏见,控制情绪,耐心地听取员工讲述,并不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况,帮助其分析原因。(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”,要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”,称赞员工多用“你们”,批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受,并激起员工的兴趣,排除戒备心理,逐步调动起员工的主动性
14、。另外,也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好,在管理者给出了具体的事例与记录后,却不好意思直接承认错误,管理者就不要进一步追问,而应设法为对方挽回面子。这样,一方面给员工搭了个“台阶”,使其对管理者心存感激,同时又引导员工承认自己的不足。(5)鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈,很可能会导致绩效面谈的效率低下。(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下,员工的绩效表现有正反两个方面,有表现优良、值得鼓励的地方,也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯定员
15、工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪对于正面反馈,管理者要特别注意做到以下三点:一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊,更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现,管理者的表扬确实是一种真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。这样,员工才会把管理者的表扬当成激励,在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬,而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望,得到了组织和管理者的认可,要强化员工的正面表现,使之在以后的工作中不断发扬
16、,继续保持优秀的行为表现。同时,要给员工提出一些建设性的期望或意见,以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈,同样也要注意做到以下三点:一是具体描述员工存在的不足,对事不对人,描述而不作判断;二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果;三是耐心听取员工本人的看法或解释,探讨问题解决的方法和途径。(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后,管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录,就面谈结果达成共识,对暂时还有异议没有形成共识的问题,可以和员工约好下次面谈的时间,就专门的问题进行二次面谈。(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现
17、裂痕,或由于其他意外事情被打断,管理者应立即结束面谈。要不谈分歧,而多肯定员工的工作付出,真诚希望员工的工作绩效有提高,并在随后的工作中抽空去鼓励员工,给以应有的关注。如果面谈实现了其目标,管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上,无论绩效反馈面谈以何种方式进行,过去的行为都已不能改变,而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息,使员工摆脱信息劣势,与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案,实现组织目标与员工个人发展,这才是绩效反馈面谈的最大成功。四、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提
18、出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等;面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等;提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题,制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。(一)绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间,尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同,否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点,而应当是一个合适的时间段,时间段的长短
19、要适宜,面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中;而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下,对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定,这既是对员工的尊重,也是为了便于员工统筹安排工作时间,为面谈做好充分的准备。(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下,主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点,因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰,能为面谈创造相对安静、轻松的环境。(3)准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前,管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日
20、常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前,管理者必须熟悉这些资料,以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程,不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作,反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前,员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据,对于完成得好的工作任务,需要以事实为依据说明具体好在哪里;对于完成得不好的事项,也要用事实
21、为依据来说明理由。(2)做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划,特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划,而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。(3)准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程,员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间,所以事先应把工作安排妥当,以免使绩效面谈受到
22、干扰,重要工作受到影响。比如,在绩效反馈面谈期间,若有非常紧急的事情发生,就需要事先安排同事帮助处理一下,以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定,并没有固定的模式。在进行正式面谈之前,应明确反馈面谈的主要内容和侧重点;面谈开始时,首先应就绩效现状达成一致,形成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现,管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬,但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨,员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能,并
23、了解提升的办法。(二)绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中,为了保证面谈的效果,除了要遵循绩效反馈的原则外,还应着重把握好以下几个原则(1)相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁,充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提(2)实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作,要力求实效,通过绩效反馈面谈,切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果(3)开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主,设计的面谈问题要留有思考空间,要顾及员工当时的情绪,让员工按照个人的体会回答,而不应增加限制和约束。(4)畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛,提供足
24、够的时间让员工诉说,双方都应认真倾听和记录,实现相互间的充分沟通,真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程,是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前,人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲,但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手:(1)要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中,管理者可以从一个轻松的话题入手,帮助员工放松心情,以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈
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