4K、8K超高清公司治理计划_范文.docx
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1、泓域/4K、8K超高清公司治理计划4K、8K超高清公司治理计划xxx投资管理公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 董事会特征与技术创新4三、 风险投资与技术创新6四、 战略决策质量的影响因素11五、 决策制定过程的影响因素16六、 公司治理中存在的团队问题22七、 从团队理论视角看决策团队结构25八、 管理者心理契约的特点28九、 不完全契约与权力配置30十、 项目简介33十一、 法人治理结构36十二、 SWOT分析46十三、 发展规划分析57十四、 人力资源分析64劳动定员一览表65一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2
2、、法定代表人:宋xx3、注册资本:640万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-7-197、营业期限:2010-7-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18856.0215084.8214142.01负债总额10890.008712.008167.50股东权益合计7966.026372.825974.52公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37584.8230067.8628
3、188.61营业利润7107.745686.195330.81利润总额6611.245288.994958.43净利润4958.433867.583570.07归属于母公司所有者的净利润4958.433867.583570.07二、 董事会特征与技术创新自熊彼特提出创新理论以来,创新一直被视为是经济增长和社会进步的重要动力。在传统创新理论的范式中,学者更多地关注竞争、市场结构、高管团队特征等因素与创新的关系,但是得出了很多相互矛盾的结论。为了解释为什么在同样或相似外部环境下的企业会显示出不同的创新活动,学者们不再将公司视为一个在市场上竞争的黑箱,而是从公司治理层面分析公司的创新行为。与之前将公
4、司内部视为相同整体,忽视公司内部结构的研究不同,公司治理的多个方面都与技术创新密切相关。但至今没有一个统一的、被普遍接受的理论框架可以从公司层面解释公司治理与技术创新的关系,导致对该领域的文献仍然分散且内容涉及多个方面。董事会是现代公司治理的核心,而公司治理的主要目标是进行科学决策,提高决策质量。技术创新作为重要决策之一,打开董事会决策过程黑箱,探究其对技术创新决策的影响非常必要。考虑到董事之间知识的差异性和互补性,董事会规模和结构特征是最多被提及的两个影响因素。董事会规模指董事会成员数量。随着董事会规模的扩大,董事的多样性也随之增加,能够为技术创新决策提供各种互补性知识的概率也会增加。这就保
5、证有足够多的观点进行碰撞,提高决策的准确性从而提高技术创新效率、降低创新风险,显著提高技术创新水平。但是,规模扩大所带来的成本也将超过由其带来的利益,而这些成本的来源一般为决策的低效率、对风险分担的偏离以及搭便车效应等。而规模较小的董事会拥有更灵活的决策机制,对环境的应变能力也更强,因此对企业的技术创新具有更明显的促进作用。越来越多的学者认为,董事会规模与技术创新之间的关系是倒U型的非线性关系。较高的独立董事比例有助于改善公司治理。在技术创新决策中,独立董事可以提供专业化的咨询服务,有利于企业提高创新效率。独立董事在董事会人数中占比越大,那么该企业有关研发投资的决策就更可能容易得到高级管理层的
6、支持和认可。管理层通过提高创新决策的决策承诺,进而提高企业的创新水平,所以,提升董事会独立性能更好地促进企业创新。但是,独立董事的任期越长,他们与其他董事会成员共享的团队特定经验水平越高,其功能异质性的水平就越低对公司技术创新的促进作用将有可能越弱。董事会的部分职能对创新具有显著影响。董事会成员职能背景和任期等认知层面的异质性更有助于激发建设性辩论和创新决策。董事长与总经理两职合一有利于提高决策效率,但不利于权力监督和制约;两职分离有利于职责分工,但是还会产生信息不对称和道德风险。董事会直接参与风险监控对整合风险管理与技术产品创新的关系起着正向调节作用,而董事会利用外部审计进行风险监督会削弱整
7、合风险管理对技术产品创新的正向关系。Yasemin(2006)指出,对外部董事的监控不能作为研发投入战略方面普遍有效的治理机制。Sapra等(2014)则提出,管理者受到的监管水平的提高将有助于创新水平的提高。资源基础观视角下,董事任期的异质性能促成更多的产品创新。董事性别差异对企业技术创新也有影响,研究发现女性高管参与对企业技术创新具有显著的促进作用。基于关键多数理论,Torchia等(2011)发现当女性董事在董事会中达到关键人数时,她们便会对董事会会议的过程、动态性与信息交互产生显著影响,当董事会内有至少3名女性时,董事会对企业创新的贡献更高。三、 风险投资与技术创新Lacetera(2
8、001)、Aghionet等(2013)认为公司治理对企业创新的影响表现为:公司控制权和剩余索取权的分配,本质上即公司的所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权,以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高,能够减少代理成本,约束管理者行为,从而影响企业创新。但是,当股权过于集中时,大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展,适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对股权结构与创新的研究,主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面。从资源依赖角度,将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者,从而对公司战略施加重大影响;长期战略投资者
9、往往倾向于促进公司创新。技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征,需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同,新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险。新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无法适应当前动荡的环境,因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。风险投资为新创企业带来财务资源的同时,也为其带了各种不同的非财务资源,如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地提供资金上的支持,虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境,对其技术创新有一定的推动作用,但是新创企业的技术创新不仅需要
10、财务上的支持,技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重要,近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投资不仅提供资金上的支持,更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资源支持,如专业知识、技术开发经验、用于产品开发的物理设施等,从而更有助于促进其技术创新,提升整体竞争优势。以往关于风险投资的研究,主要关注于风险投资的目标导向性及专业背景特征对被投资企业绩效的影响。却忽视了不同类型风险投资对被投资企业不同决策影响的差异性。事实上不同类型的风险投资拥有的互补性资产存在较大差异,投资企业的目的也差异显著,所以可能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响。现有关于公司风险
11、投资的研究,主要侧重于投资企业角度,即大公司视角,分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及大公司参与公司风险投资的投资动机等,而忽略了从被投资企业视角的研究。在研究影响企业技术创新的因素时,学者们大多从企业的内部视角出发,如组织学习、公司治理先天能力等,忽视了从企业的外部视角进行相应的理论研究。风险投资者在为企业带来资源的同时也在企业内部拥有一定的决策话语权,进而影响企业决策,特别是高风险性的创新决策。创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题,纯粹依赖内部创新已无法适应外部环境的变化,自主创新投入大、周期长、风险高,很少有企业可以维持持续且高强度的创新能力。在天生资源约束的情形下,越来
12、越多的新创企业把目光聚焦于外部创新的源泉,如引入公司风险投资。与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进行的权益投资,如技术交换协定、客户/供应关系等,其目的在于寻找与母公司战略技术相匹配或降低成本的投资机会,或寻求自身与初创企业之间的协同性。由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在,大公司参与风险投资常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实现与公司核心业务的战略协同。对大公司来说,开展公司风险投资活动可以重新注入企业家精神和创新意识,而且通过向新创企业分配研究项目,可以提高自身的研发效率,增加大公司的无形资产价值,提高核心竞争力。对于被投资企业而言,公司风险投资相较于
13、一般的风险投资具有显著优势,不仅能使新创企业获得资金支持,而且大公司能够促进必要的知识向新创企业转移,从而使新创企业表现出更高的创新绩效。技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力,越来越多的企业重视技术创新决策的战略地位,尤其是新创企业。但是与成熟企业相比,新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和社会关系积累少,具有天生资源禀赋劣势。资源短缺成为新创企业技术创新的重要障碍,其必须在匹配内部、外部能力的基础上,通过资源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新。通过外部融资获取技术创新所需要的资源,成为新创企业维持持续创新能力的主要选择。公司风险投资相较于独立风险投资,寿命不受限制,对失
14、败容忍度高,具有较长的投资视野,能够为新创企业提供长期稳定的投资。实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源,如研发实验室、生产设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等,这些对新创企业来说都是非常宝贵的资源。因为技术创新需要高昂的成本和知识、经验等互补性资产的积累,然而新创企业由于内外部因素的制约,无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产,但是成功地进行技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产。大公司拥有许多这些互补性资产,从而帮助新创企业开发和测试有前途的新技术。相对于独立风险投资,公司风险投资在拥有新创企业技术创新所需的互补性资产上具备天然优势,而在提供资金方面的
15、支持与独立风险投资之间是可替代的。所以相对于独立风险投资,公司风险投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求,进而提升新创企业的创新绩效。环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险。环境的不确定性使得技术创新成为一项高度复杂的活动,可能需要跨越多个领域,组合各种资源。而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提升市场地位,但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资源等要素,所以必须从外界寻求帮助。拥有公司风险投资的新创企业由于与大公司之间存在股权关联,大公司出于战略意图,有能力而且愿意帮助新创企业。新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或控制的关键性互补资产,降低环境不确定性对创
16、新产生的不利影响。四、 战略决策质量的影响因素Eisenhardt(1989)认为,研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时,也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应,因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策,以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性,可能会远远超过他们个人的能力,所以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率,在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为,
17、制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中,是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示,为了达到高质量的决策而设计的决策过程,有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言,在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中,这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计,应该不仅考虑到决策的质量,还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响,比如说,对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团
18、队领导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要,因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行,在高度竞争和不断变化的环境中,即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺,是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择,然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后,由于战略决策往往是互相交织在一起的,所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果,可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略
19、决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时,他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan(1986)的研究推测,中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后,他们可能会乐意接受公司所制定的决策,但是如果察觉到决策者根本没有听他们的,那么他们会对这个过程感到失望。因此,对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应,特别是决策的承诺。因为至少从长远来看,它帮助成员保护了他们自身的利益。
20、当成员对决策有直接控制的时候,成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好,那么他们对决策的承诺水平将更高。然而,当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候,达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此,当成员对最终的决策几乎没有影响的时候,对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相之间的关系对战略决策的实施,以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候,团队成员可能会在工作中更加紧密地合作,并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反,成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义
21、:成员对决策具有投入,意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义,所以决策制定者一定要关注它。也就是说,当团队成员的投入被认真对待了,他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指,成员个体认为他们是组织的一部分,以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿,从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价,而追求个人利益的倾
22、向。更进一步,战略决策环境存在很大的不确定性,并不是所有的突发事件都能被提前预测,因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员,对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定,同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此,团队领导者需要得到团队成员的信任,从而可以在决策制定以及实施的过程中保持方向。一些研究证明,过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待
23、的认知,这会加强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示,在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的,同时,战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任,信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen(1992)的观点,信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度,特别的,信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策,由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在,所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择,因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异,战略决策不可能受到所有相关
24、者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任,那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此,对团队领导者而言,他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。五、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的,一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中,一般先决定组织的目标,然后为了实现目标才形成战略,而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点,适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素,这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局
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