应急产品公司企业战略管理总结.docx
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1、泓域/应急产品公司企业战略管理总结应急产品公司企业战略管理总结目录一、 稳定型战略的定义与特征3二、 稳定型战略的适用条件5三、 紧缩型战略的优缺点8四、 紧缩型战略的类型9五、 有效管理公司的资源组合13六、 强调道德准则16七、 领导风格18八、 战略领导力19九、 竞争优势的维持21十、 竞争优势的来源24十一、 顾客矩阵和生产者矩阵26十二、 企业价值的创造29十三、 公司基本情况30十四、 产业环境分析32十五、 产业空间布局32十六、 必要性分析37十七、 发展规划37十八、 组织架构分析40劳动定员一览表41十九、 法人治理结构42二十、 项目风险分析57二十一、 项目风险对策6
2、0一、 稳定型战略的定义与特征稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本,为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期,并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种:暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业,目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无
3、变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下,当企业面临不利的外部环境时,管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险是相对较小的,对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定
4、,它具有如下特征。(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同,这里的增长是一种常规意义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。例如,稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下,随着总的市场容量的增长,企业的销售额的增长,而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业,总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加,从而稳定和巩固企业现有竞争
5、地位。(3)企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会,这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择,它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。二、 稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般
6、来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多,大致包括以下几个方面。(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长,这就势必影响到该企业所处行业的发展,使其无法以较快的速度增长。因此,由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低,这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略,以适应外部环境。(2)产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟,技
7、术更新速度较慢,企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡,这样使得产品系列及其需求保持稳定,从而使企业采纳稳定型战略。(3)消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面,如果消费者的需求变动较为稳定的话,企业可以考虑采用稳定型战略。(4)产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说,产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成熟,新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功,因此以产品为对象的技术变动频率低,同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少,因此较为适
8、合采用稳定型战略。(5)竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益,因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好,行业内部或相关行业市场需求增长,为企业提供了有利的发展机会,但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分,如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时,就无法采用扩大市场,占有率的战略。在这种情况下,企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略,以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分
9、市场,维护竞争地位。当外部环境相对稳定时,资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略,以适应外部环境,但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点,而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源,以求稳定型战略。当外部环境不利时,如行业处于生命周期的衰退阶段时,则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;而对那些资源不够充足的企业,如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势,那么也可以考虑采用稳定型的战略。三、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。(1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境。(2)能在企业经
10、营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场
11、,使企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。四、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩
12、型战略是一种以退为进的战略。与此相适应,紧缩型战略有以下特征。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略
13、的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类。(一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低
14、成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰
15、的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。(二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服买主,认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专
16、用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。(三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股
17、票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是,清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值。五、 有效管理公司的资源组合有效管理公司的资源组合是战略领导任务的重中之重。公司的资源可以划分为财务资本、人力资本、社会资本及组织资本。1、财务资本显然,财务资本是组织成功的关键,战略领导者也深知这一事实。但是,最有效的管理者还要意识到,对其他资源以及资源整合的管理也同样重要(例如,用财务资本为人力资本提供培训机会,以提高其能力)。最为重要的是,要组织公司的资源形成能力,构建恰当的组织结构来促进这些能
18、力的利用,选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值,有效的战略领导者正是通过这些方式来管理资源组合的。为了实现这些目的,管理者需要探索和保持核心竞争力,开发并维持人力资本和社会资本。2、人力资本人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能。从人力资本角度讲,员工被视为一项需要不断投资的资本资源。用于获取和开发高水平的人力资本的投资是有生产效率的,美国许多工业的发展都要归功于其有效的人力资本。这一事实表明,随着竞争不断变化,或许只有人力才是竞争优势的真正可持续来源。在所有组织中一无论大公司还是小公司,新成立的公司还是原有公司一人力资本的重要性不断增加,这表明了人力资源管理的重要地位。作为辅助活动,人力资
19、源管理实践有利于公司成功地选择战略,尤其有利于战略的实施。有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导者的可能性。随着知识成为获取和保持竞争优势不可或缺的一部分,这些项目还将促进公司的成功。此外,这些项目培养了员工的知识和技能,灌输了一套共同的核心价值观,提供了有关组织的系统观点,从而促进公司愿景和凝聚力的形成。有效的培训和发展项目对公司核心竞争力的形成做出了积极贡献。进一步说,这些项目提高了战略领导者的技能,而这些技能都是有效的战略领导者在完成任务时必须具备的。这些任务包括决定公司的战略方向、探索和维持公司的核心竞争力,以及塑造符合道德准则的企业文化。因此,构建人力资本对于战略领导力的有
20、效执行至关重要。实际上,有人认为:世界上最优秀的公司意识到,不管身处哪个行业,他们的真正业务都是培养领导者。人力资本投资的成功可以使员工获得持续学习的能力,而持续的学习以及拓展公司知识基础又将进一步促进战略的成功。当经营状况不佳时,公司经常会决定裁员。但战略领导者需要认识到,裁员会导致公司人力资本掌握的知识大量流失。研究显示,适度的裁员可以提高公司的业绩,但是大规模的裁员会导致人力资本的流失,从而大大降低公司的业绩。尽管对于重组公司来说,减少支出以及培训和发展项目的投资十分常见,但重组也是增加这些投资的一个重要机会。增加对培训和发展项目的关注的原因在于,重组公司冗余较少,也不会犯太多错误,另外
21、,裁员之后留下的员工会发现,他们没有足够的技能或知识来有效地完成任务。把员工视为一种可以最大化利用的资源,而不是一种需要最小化的成本,这种观点将促进公司战略的成功实施。同样,战略领导者所具有的以员工认为公平和均等的方式进行裁员的能力,也有助于战略的成功实施。对员工而言,关键的问题是裁员以及工作待遇上的公平性,尤其是与他们的同行相比。3、社会资本社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系。社会资本是公司的关键资产。在公司内部,员工和部门必须相互合作才能完成工作。在跨国组织中,员工还需要通过跨国合作来开展研发等活动,以实现绩效目标。外部社会资本对公司的成功越来越重要,因为极少
22、有公司能拥有战胜竞争对手所需的全部资源,公司可以利用合作战略来发展社会资本。由于战略联盟中的公司共享互补性资源,因而可以建立社会资本。但是,必须有效地管理资源共享,以确保成员间彼此信任,并愿意贡献出其他公司期望的资源。这种社会资本有许多好处,例如,拥有强大社会资本的公司往往会更加灵活,因为它们可以发展或获取多种能力,进而灵活地利用机会和应对重大挑战。研究表明,许多不同类型公司的成功都部分归功于社会资本。大型跨国公司为了进入新市场,经常需要建立联盟。同样,创业公司也需要通过建立联盟,获取风险投资和其他类型的资源。公司文化对保留高质量人力资本和保持强有力的社会资本都有重要的影响。六、 强调道德准则
23、当战略的实施过程以道德准则为基础时,可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来,道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”,并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反,当组织中存在不道德的行为时,许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现,在这种环境下,当需求得不到满足时,管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为,道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中,并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上,研究表明,基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较
24、宽松时,管理者会采取机会主义行为,在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说,管理者利用自己的职位优势,制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是,当公司有清晰的道德准则,这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中,并且股东期望道德行为时,战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者,因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分,他们渴望做正确的事,看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者,在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时,会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道
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