PCB设备公司绩效目标管理分析【参考】.docx

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1、泓域/PCB设备公司绩效目标管理分析PCB设备公司绩效目标管理分析xx投资管理公司目录一、 标杆管理的作用3二、 标杆管理的缺陷5三、 绩效管理系统的构成7四、 绩效管理系统的目的11五、 绩效的分类及性质13六、 绩效的含义19七、 早期的工资理论21八、 工资决定理论23九、 薪酬运用理论29十、 KPI考核法的操作流程33十一、 确定关键绩效指标的方法34十二、 目标管理的特征35十三、 目标管理的含义37十四、 产业环境分析38十五、 PCB专用设备行业概述41十六、 必要性分析45十七、 公司概况46公司合并资产负债表主要数据47公司合并利润表主要数据47十八、 项目基本情况47十九

2、、 SWOT分析52二十、 发展规划分析58二十一、 组织架构分析65劳动定员一览表66二十二、 项目风险分析68二十三、 项目风险对策70一、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。（1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实

3、施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向。另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。（2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性。当我们需要解

4、决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题。而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益。由此可见，通过向标杆组织学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源。（3）标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面

5、对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变。（4）标杆管理有助于组织战略定位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨

6、头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展。二、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中

7、可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。（2）标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经

8、营管理实践的活动。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有这样，实施标杆管理才可能取得成功。（3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。（4）过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说

9、明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。（5）忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并

10、促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。三、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同，所要构建的绩效管理系统会具有差别，但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的；四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈；五项关键决策

11、则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。（一）三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统，具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统，它要与其他子系统协同工作，去完成整个组织管理系统的既定目的，同时本身也具有特定的目的，而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此，在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成，其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩

12、效管理系统对组织战略目标的支撑；管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用；而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置，组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的，偏离了这些目的，绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高（二）四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈，这四

13、个环节构成了一个循环往复的闭循环，是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节，这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并通过协议或契约的形式确定下来；绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施，及时发现绩效计划实施过程中出现的问题，并帮助员工实现绩效目标；绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量，以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况；绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论，找出员工的绩效差距，提出绩效改进计划，最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效

14、管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中，绩效计划属于前馈控制，绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制，而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上，也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的，因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。（三）五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用

15、。评价内容即“评价什么”，着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”，包括组织内部的评价者和组织外部的评价者，内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”，在实践当中，评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关，应综合考虑，合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题，绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分，也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分，每种方法都有各自的特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿，绩效评价结果的应用广

16、度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制订绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。四、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的（1）战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系，从而强化了实现组织

17、战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时，通过战略目标的承接和分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统，使员工的努力与组织战略保持高度一致，促使组织战略目标的顺利实现。（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针

18、对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因，继而针对问题采取措施，制订相应的绩效改进计划。另外，通过绩效管理系统，员工获得关于自己的绩效信息，也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-（4）信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何，同时，绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外，绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）组织维持

19、目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点，比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。（6）档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的，主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息，如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的，但是，在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的，这

20、三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。五、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的

21、衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。

22、因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，

23、我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门

24、在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的

25、影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随

26、机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加

27、了管理绩效。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定

28、一个组织的竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为（counterproductivity）：指有

29、害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，

30、有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。六、 绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但

31、是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等

32、承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价

33、，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。七、 早期的工资理论（一）生存工资理论生存工资理论是18世纪末

34、19世纪初由亚当斯密（AdamSmith）和大卫李嘉图（DavidRicardo）提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是：劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平，工资是“劳动的自然价格”，这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于它的最低生活费用，即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据，基于此理论，世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。（二）工资基金理

35、论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒（JohnS.Mill），该理论认为，工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量，其中用来支付工资的部分即工资基金，是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的，因此，从长远看，工人的总人数越多，每一个工人所得到的工资额就越少；只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法，工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见，工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础，是最低工资论的翻版。他认为，工资应该是所生

36、产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶，人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付，而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期，边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。八、 工资决定理论（一）边际生产力工资理论19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下，每增加一个单位要素投入所增加的产量，即边际物质产品，克拉克认为，工资决定于劳动的边际生产力，

37、即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下，当劳动的投入增加时，其所增加的产量开始以递增速度增加，到一定量后，由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少，会出现技术供应不足。因此，如果继续增加劳动投入，每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资，雇主就不会雇用他；反之，如果工人所增加的产出大于所付给他的工资，雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于

38、付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱，它解释了工资的长期水平，也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的，这与现实情况并不完全一致，再加上企业中各种复杂的因素，使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上，工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力，而是在一个较长的时间内，围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。（二）供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔（AlfredMarshall）在其名著经济学原理

39、中以供求均衡价格理论为基础，提出了供求均衡工资理论，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为，工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用；劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论，所谓需求替代，是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论，是当时各种新旧分配理论

40、的大综合，他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想，也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置，并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来，这在经济学上是一大贡献，其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制的基础上展开的。（三）集体谈判工资理论从18世纪以来，包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影响，之后，克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小，人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后，工会势力在美国等发达资本主义国家迅速增长，工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右，再加上

41、许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响，因此，工会在工资决定中的作用引起了高度关注，集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经济学家主要有英国经济学家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美国经济学家邓洛普（J.T.Dunlop）张伯伦（N.W.Chamberlain）、厄尔曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集体谈判也称集体交涉，它是指以工会为代表的工人集团为一方，与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为，短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化

42、发展的初期，工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争，因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来，通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时，雇主方面通过资本积聚和集中，不断形成大型企业和企业集团，从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者，并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求，而雇主方面则提出低于期望值的工资承诺。在以后的谈判中，工会不断降低要求，而雇主则提高承诺。

43、集体谈判也可能破裂，工会的最后武器是罢工，而雇主的最后武器是关厂，这两者都将导致企业停产。在西方国家里，70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩，仍不失为一种应用广泛的有效理论，当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是，经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量，工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格，从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求，使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。（四）效率工资理论效率工资理论是一种有关失

44、业的劳动理论，它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论（工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性，尤其是不易下降的特性，即工资的弹性不足），定性地讲，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资（保留工资是工资构成中的固定部分，即国家规定的各项工资、增资和补贴）高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲，厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资，当工资对效率的弹性为1时，称它为效率工资。此时工资增加1%，劳动效率也提高1%，在这个水平上，产品的劳动成本最低，即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平，它保证了总劳动成本最低。效率工

45、资理论的核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。该理论认为，工资与生产率之间是相互依赖的，企业中每个工人的生产率（产出或利润等）a是企业支付的薪酬率w、其他企业支付的薪酬率w，以及失业率的函数，=x（W，Wi，）。高工资的效率首先来源于刺激效应，即高工资会改进劳动者的劳动刺激，改善劳动者的营养和健康，从而提高生产率；其次是逆向选择效应，即工资可以对求职者的潜在生产率进行推测，从而获取有效信息；再次是劳动力流动效应，即提高工资可以降低辞职率；最后是社会伦理效应，即厂商提高相对工资，便能通过劳动者感受到的公平观念和回报观念来提高努力程度从而提高劳动生产率。效率薪酬理论比以完全信息和同质劳

46、动力市场为假定前提的传统理论现实得多，事实证明，效率工资已经成为企业吸引人才的利器，它可以相对提高员工努力工作、对企业忠诚的个人效用，提高员工偷懒的成本，具有激励和约束双重功效，采用效率工资制度有助于解决企业的监控困难。（五）人力资本投资理论人力资本投资理论是20世纪从劳动力供给角度出发，研究劳动力市场的重大贡献之人力资本投资理论是美国著名经济学家西奥多舒尔茨（TheodoreSchulz）20世纪60年代提出的，该理论认为，人力资本是由投资形成的凝聚在劳动者身上，能够推动国民经济和社会发展的智力、知识、能力、体力和态度的综合体。人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种

47、活动。与物质资本相似，人力资本的增长来自人力资本投资的增加。从某种意义上讲，一切有利于提高劳动者素质与能力的活动、有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投资。人力资本投资主要包括卫生保健投资、教育培训投资和迁移投资。也正是由于人力资本的这种投资特性，使得企业和员工在涉及薪酬水平决策时，会充分考虑曾经付出过的为积累人力资本而进行的投资。人力资本投资理论突破了传统经济学的分析框架，揭示了经济增长中人力资本的巨大贡献，开辟了对人的素质和能力研究的新思路。该理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要的是对收入分配的影响，舒尔茨也因此获得了

48、1979年的诺贝尔经济学奖。这一理论提出之后，许多经济学家开始运用该理论分析劳动者技能差异的原236基础因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。随着知识经济的发展，人力资本投资理论将会在工资决定领域表现出更为重要的作用.员工根据知识技能的付出获得收益，出资者按照资本付出获得资本收益。员工付出人力资本的积累，获得收入即为人力资本的收益。九、 薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性

49、活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由