工业大麻公司企业经营战略分析_参考.docx
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1、泓域/工业大麻公司企业经营战略分析工业大麻公司企业经营战略分析目录一、 产业环境分析3二、 整体概览:用途广泛,未来可期3三、 必要性分析5四、 公司简介5五、 经营战略的定义7六、 经营战略的类型7七、 行业环境10八、 微观环境13九、 现代企业制度的定位与特征16十、 公司治理结构20十一、 经营理念29十二、 经营计划30十三、 企业组织结构33十四、 企业组织形式43十五、 SWOT分析47十六、 项目风险分析57十七、 项目风险对策60十八、 人力资源配置61劳动定员一览表61十九、 发展规划分析63一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性
2、和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 整体概览
3、:用途广泛,未来可期根据大麻中所含四氢大麻酚(THC)质量浓度的不同,大麻可分为工业大麻、中间型大麻和娱乐大麻。工业大麻是指THC含量低于0.3%的大麻,不显示精神活性,纤维含量高;中间型大麻的THC含量介于0.3%-0.5%,精神活性较低,具有药用价值;而娱乐大麻的THC含量大于0.5%,具有药用或滥用倾向,长期吸食易产生精神依赖,因此被大多数国家列为毒品。三者中工业大麻的用途最为广泛,工业大麻的籽、花叶、皮、杆、根可应用于纺织、食品、日化、医药等领域。(1)在纺织领域,工业大麻纤维有天然抑菌、清凉柔软、屏蔽紫外线辐射、防静电、耐热等独有的优良特性,主要用于生产纺织品、护理用品、医疗器械等。
4、(2)在食品领域,大麻籽营养丰富,富含人体必需氨基酸和脂肪酸,且组成比例合理,是理想的食物营养源,可用于制作饮料、食用油、食品添加剂等。(3)在日化领域,大麻籽油作为润肤油脂基础油,可以添加到护肤品中;大麻叶提取物的主要成分CBD具有较好的舒缓、滋润皮肤、缓解疼痛、抗菌消炎的作用。(4)在医药领域,从大麻花叶中提取的大麻酚类化合物在人体内具有广泛的生理和药理作用。大麻酚类化合物具有多种医用作用。四氢大麻酚(THC)、大麻酚(CBN)、大麻二酚(CBD)、大麻萜酚(CBG)、大麻环萜酚(CBC)、大麻环酚(CBL)等是主要的大麻酚类化合物(前三者约占大麻酚类化合物的90%以上)。THC与CBD两
5、者的区别在于THC是精神活性成分,具有成瘾性;而CBD不具有精神活性,不会成瘾。THC在治疗癌症引起的呕吐、镇痛、抗癫痫等方面具有独特的疗效,但因其成瘾致幻作用而限制了临床应用。CBD具有抗痉挛、抗焦虑、神经保护等作用,且根据大麻二酚干预药物成瘾研究进展,CBD能够干预药物成瘾,对大麻及烟草依赖有有益影响。自然情况下大部分大麻品种的CBD和THC含量近乎1:1;而研发下药物型大麻品种的THC/CBD大于1,纤维型大麻品种的THC/CBD小于1。除传统用途外,海外成熟市场已将以CBD为主的大麻素添加进更多应用场景中,未来发展仍然可期。现CBD等大麻素应用场景主要包括酊剂(精华液)、胶囊、外用乳液
6、和药膏、食品、宠物用品等。同时近年来为进一步加强大麻产品的创新力度,全球各地涉及大麻的临床实验数也在不断增长,北美和欧洲在这一领域处于全球领先地位。根据USNationalLibraryofMedicine数据,至2019年北美和欧洲涉及大麻的临床试验数分别为395和106个,二者在全球大麻临床试验中的比重约为90%。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提
7、高公司核心竞争力。四、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:龙xx3、注册资本:1460万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-3-277、营业期限:2013-3-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业
8、协同发展。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。五、 经营战略的定义乔尔罗斯和迈克尔卡米曾说过:“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈,它又像一个流浪汉一样无家可归。”在本书中,战略特指企业经营战略。从现代经营理论来看,企业经营战略是由企业经营者、企业最高管理者根据企业内外环境及可获得资源的情况,为适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略,是制订企业规划和计划的基础,在这个战略的定义中我们可以知道
9、:第一,战略的制定者是企业经营者、企业最高管理者;第二,制定战略的依据是企业内外环境及可获得资源的情况;第三,制定战略的目的是使企业适应未来环境的变化,为企业寻求长期生存和稳定发展;第四,制定战略的最终成果是获得总体性和长远性的谋划与方略;第五,战略的作用是做企业规划和计划的基础。通过对战略的定义我们可以看出,战略具有两个本质属性:一是战略是在企业开展经营活动之前制定的;二是战略是有意识有目的开发的。六、 经营战略的类型1、按战略性质分类企业的经营战略按照性质的标准分类,可分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。(1)增长型战略。增长型战略又称成长型战略或进攻型战略,是企业采取扩大
10、投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略。增长型战略的核心是发展和壮大,目标是扩大企业经营规模,增强企业抵御风险的能力,获得更高的收入水平和盈利水平。它是企业经营实践中最广泛采用的战略,又是最受企业员工欢迎的战略。(2)稳定型战略。稳定型战略又称防御型战略或维护型战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定型战略的核心是在稳定中求发展,目标是维护企业现有地位,并逐步提高和扩大市场占有率。(3)紧缩型战略。紧缩型战略又称撤退型战略,是指企业在现有经营领域中处于不利地位,又无法改变这种状况时,逐渐收缩
11、甚至退出原有经营领域,收回资金,以图东山再起的一种战略。紧缩型战略的核心是主动撤退,目标是妥善地转移企业的资源,减少企业的退出障碍和成本,使企业渡过危机,保证企业的安全。(4)复合型战略。复合型战略又称混合型战略,是企业同时交叉、组合使用两种或两种以上的一种战略。实际上,各种战略经过排列组合,可以形成无数不同的复合型战略。企业经营者或是企业经营研究人员可以根据企业所处的经营环境及生命周期的发展变化情况,对不同的事情选择不同的复合型战略。2、按战略竞争方式分企业的经营战略按照竞争的标准分类,可分为总成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。(1)总成本领先战略。总成本领先战略又称为低成本战略,是企
12、业在某一行业领域中使产品成本低于竞争对手而取得地位的一种战略。总成本领先战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手低,做到相同的价格条件下质量和附加值较高,或相同的质量条件下价格较低,目标是尽一切可能降低成本,做到性价比最高,从而使企业取得较多的利润后再行投资,保持和扩大领先领域。(2)差异化战略。差异化战略又称特色经营战略,是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质,从而得到超过一般报酬水平的战略。差异化战略的核心是以产品特色赢得竞争优势,目标是通过给市场提供特色产品而超越同类产品,从而使产品获得额外加价并增加其竞争力,提高其收入水平和盈利水平。(3)目标聚集战略。目标聚集战略又称专一化战略
13、,是企业将目标集中在某一特定的顾客群体或某产品系列的一个细分区段或某一特定地段区域市场,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势的一种战略。目标聚集战略的核心是将企业力量集中于一点以赢得优势,目标是以高效率为一狭窄的对象服务,从而超越在较广领域内竞争的对手,增强其竞争力,提高其收入水平和盈利水平。七、 行业环境行业环境属于外部环境的中观环境,行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品,特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析,它是联系宏观环境与微观环境的媒介。内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力。1、行业概貌分析要对市场即企业
14、市场进行分析,首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行业的基本情况,并对其进行行业概貌分析,以便从总体上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析。企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括两点:第一,根据行业的产品的生命周期。第二,根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程。企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。主要包括有三点:第一,该行业的产值、利税额、从业人数及比重。第二,该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用。第三,该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三
15、点:第一,在工业生产过程中的位置。第二,所使用的主要资源。第三,产品的市场性质。企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等。2、行业结构分析由于宏观环境和行业内部因素的影响,行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的,而企业战略更关心未来的行业状态,这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此,有必要对行业结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看,这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的,通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的,但其变化结果可以通过一定
16、的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的,对其评价的难度很大。因此,对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时,企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。3、行业内战略集团战略集团,是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略,则该产业中只有一个战略集团。反之,在另一个极端上,则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然,在正常情况下,一个产业中仅有几个战略集团,它们采用着性质不同的
17、战略。每个战略集团内的企业数目不等,但战略相似。战略集团的识别,主要考虑以下因素:产品差异化程度;各地区的交叉程度;细分市场的数目;使用的分销渠道;品牌的数量;营销的力度;纵向一体化程度;产品的服务质量;科研水平及重点;成本水平及价格策略;所有制结构;组织规模。分析战略集团的作用主要有五点。第一,有助于了解战略集团间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。第二,有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。第三,有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。第四,有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。第五,有助于企业预测市场变化或发现战略机
18、会4、行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准,所以也称为行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的,但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中,所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以,行业吸引力(价值)的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价,才能真正作为企业战略选择的依据。八、 微观环境企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发
19、生关系的客观环境,这是决定企业生存和发展的基本环境。按照波特的观点,一个行业的激烈竞争,其根源在于其内在的经济结构,在一个行业中存在有五种基本竞争力量,即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者。(1)潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者,可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时,将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地,这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争,使产品价格下降;另一方面,新的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大,从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高
20、。这两方面都会使企业的盈利水平降低,严重的话还会威胁企业的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析,以减少企业的潜在威胁。对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一,该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又称进入障碍)。如果一个产业的进入障碍比较高,新加入者的加入就比较困难,对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言,决定进入障碍高低的主要因素有以下几种:规模经济;产品差异优势;资金需求;销售渠道;资源供应;其他成本因素。例如:政府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等。第二,现有企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应,
21、直接影响到进入的成功与否。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度,新进入者进入某一产业就会相对容易一些;反之,如果现有企业非常在意甚至不满,就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。(2)替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势,比如价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代品的威胁主要是从四个方面来进行:替代品与现有产品的性价比。生产替代品的企业所采取的经营战略。用户转向替代品的转换成本。用户使用替代品的欲望。(3)供应者。供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格,减少紧
22、俏资源的供应或降低供应品的质量等,其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低,导致企业的利润减少或是产品质量降低,进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素:供应者的集中程度及购买者的集中程度。本行业对于供应商的重要性。供应者前向一体化的可能性。供应者的产品对于本行业的重要性。供应品的差异化程度和转换成本。供应商产品的可替代程度。本行业内的企业后向一体化的可能性。(4)购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务,其结果必然导致盈利能力降低甚至亏本,导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要
23、取决于下列几个因素。购买者的集中程度。从本行业购买产品的标准化程度。从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。转换成本。购买者的盈利能力。购买者后向一体化的可能性。本行业企业前向一体化的可能性。购买者对产品质量的要求。购买者掌握的信息。(5)行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个,企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营活动,大部分行业中的企业,都在追求相对于竞争对手的优势,以便超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素:竞争者的多少及力量的对比。市场增长率。固定成本和库存成本。产品特色与购买者的转换成本。行业内的生产能力。退出障碍。九、 现代
24、企业制度的定位与特征国有企业实施股份制改革是实质性的。由此确认了企业法人制度:企业作为法人实体,其法人财产权从法律上得到确认。国家所有权转换为股权,并依法承担有限责任。股权多元化、分散化使企业的产权清晰。改造后的企业基本做到了“产权明晰”,但在“权责明确、政企分开、管理科学”方面,还存在着问题,影响到改制后的企业效率。比如国有股的不可转让性和绝对控股地位,实质上等同于以前国有企业的产权封闭化和剩余索取权的不可让渡。尤其是坚持国有股的绝对控股权使企业改革的空间缩小,而且也不利于产权市场的发育。在上述情况下,产权制度决定了企业的治理结构保留了很强的行政色彩。一些国有企业改制的目的不是通过改制转换企
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