工业机器人公司企业风险管理组织体系分析_参考.docx

《工业机器人公司企业风险管理组织体系分析_参考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工业机器人公司企业风险管理组织体系分析_参考.docx（42页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/工业机器人公司企业风险管理组织体系分析工业机器人公司企业风险管理组织体系分析目录一、 风险管理组织体系的总体框架2二、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计7三、 董事会9四、 总经理（风险管理总监）11五、 风险的分类13六、 风险的定义15七、 企业全面风险管理战略的目标17八、 企业全面风险管理指导原则18九、 产业环境分析21十、 我国机器人行业稳步发展，市场规模不断扩大，发展空间广阔22十一、 必要性分析24十二、 项目基本情况25十三、 公司简介28十四、 组织机构、人力资源分析29劳动定员一览表30十五、 发展规划分析31十六、 SWOT分析35一、 风险管理组织体系的总

2、体框架1、风险管理的第一道防线：业务单位与相关职能部门业务单位与相关职能部门是企业中的业务经营单位，有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机遇和风险。它们管理和监督经营活动，以创造利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本；按足以能负担相关成本和风险的价格，向目标的细分市场提供产品和服务，同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中直接面对各类风险，风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时，业务

3、单位和相关职能部门经常要承受风险。此外，在客户关系、供应商关系、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面，业务单位与相关职能部门也面临许多风险。他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素，并且应该有能力对其进行管理。实质上，身处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险，也是防范这些风险的第一道防线，是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线，就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险，进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第

4、一道防线，企业的各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。（1）调整风险排序、风险容忍度和风险战略，使其符合全企业的政策和指导方针。（2）按照企业的整体风险承受能力，调整经营和产品开发活动的针对性，从而为企业开辟新的价值来源。（3）识别和度量风险，查明风险的来源。（4）为各项流程确定基准，交流最佳实践方法，以期持续地改进各项措施和流程。（5）向主要的经理分派风险管理职责和责任。（6）就风险应对措施、控制活动以及信息与沟通的整体质量进行报告。2、企业风险管理的第二道防线：风险管理委员会和风险管理职能部门第二道防线是在第一道防线基础上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部门可以包括董事会下的风

5、险管理委员会、投资审批委员会、信贷审批委员会等和风险管理职能部门。风险管理职能部门是企业风险管理解决方案中一个选设的部门。在企业经营模式中，有些固有的特定风险不由业务单位予以管理，或者从企业的角度来说没有得到有效的管理，那么，按照风险组合观，这些特定的风险就由风险管理职能部门负责管理。风险管理职能部门的目标是使同一个或多个风险相关的管理工作发展成为企业的一项核心能力。风险管理职能部门可能负责管理的风险包括：利率风险、货币风险、商品价格风险、信用风险、气候风险及灾难风险等。它们评估、集中控制、降低、转移和利用自己负责的这些风险。当业务单位考虑承担某些风险，而自己又没有相关知识和专门技能予以管理时

6、，风险管理职能部门就和它们合作，给予帮助。对企业经营战略实施来说，风险管理职能部门常常会起到非常重要的促进作用。风险管理职能部门可以由企业的某个职能部门或独立运作的单位组成，责任是领导和协调企业内各单位在管理风险方面的工作，它的主要职责包括以下几点。（1）编制规章制度。（2）对各业务单位的风险进行组合管理。（3）度量风险和评估风险的界限。（4）建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标。（5）负责风险信息披露，沟通、协调员工培训和学习的工作。（6）按风险与回报的分析，为各业务单位分配风险管理相关资源。相对于业务部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，能够从企业整体利益角度考察企业所面临的

7、各类风险。此外，风险管理部门还可以综合平衡各部门风险。企业在不同的发展阶段，各部门所面临的风险往往是不同的。而作为风险管理职能部门，则需要根据一定的原则，将风险分配于不同部门，对每个部门进行风险上限控制。风险管理总监（风险经理或首席风险官）对风险管理委员会直接负责，但对总经理（执行总裁）负有汇报责任。同样，风险管理职能部门经理直接对风险管理总监负责，但对策略性业务部门负责人负有汇报责任。3、企业风险管理的第三道防线：审计委员会和内部审计部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，这就是企业的内部审计部门。美国内部审计师协会对内部审计所下的定义是：内部审计是一项

8、独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内部审计通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。内部审计师应就管理层的决策提出劝告和质疑或表示支持，而不是对风险管理作出决策。依据上述观点，内部审计师协会还确定了在企业风险管理实施中内部审计的核心角色及不应承担的角色。其中核心角色包括以下几点。（1）为企业风险管理流程提供保障。（2）确保风险得到正确的评估。（3）评估风险管理流程。（4）评估关键风险的报告工作。（5）检查对关键风险的管理工作。内部审计不应承担以下职责。（1）设定风险承受能力。（2）批准和命令实施风险管理流程。（3）在就风险

9、及风险管理绩效提供保障方面承担管理角色。（4）决定风险应对的决策。（5）代表管理层实施风险应对措施。（6）接受对风险管理的责任。另外，内部审计师学会特别指出内部审计还可以承担上述两种极端角色之间的其他一些“合理合法的内部审计职责”，但前提是要有适宜的安全保障措施存在。（1）协助风险的识别和评估。（2）指导管理层对风险作出应对。（3）协调企业风险管理活动。（4）综合对风险的报告。（5）维持和完善企业风险管理框架。（6）领导建立企业风险管理。（7）制定风险管理战略，呈报董事会审批。总之，内部审计可以通过评估风险识别的充分性，评价已有风险衡量的恰当性，以及评估风险防范措施的有效性等三方面参与企业风险

10、管理工作，不应主导企业的风险管理工作。企业的内部审计工作是对各业务部门和风险管理职能部门的风险管理活动进行再监督，而不是亲自参与每项风险的评估与控制。内部审计总监对审计委员会直接负责，但对执行总裁负有汇报责任。同样，内部审计员直接对内部审计总监负责，但对各策略性业务部门负责人负有汇报责任。二、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理委员会（1）由董事会正式授权监管风险活动，并须确保行政总裁的风险责任作适当履行。（2）主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略，批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门（1）风险管理

11、职能部门是风险管理委员会的全职执行机构，通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。（2）通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠道建立与管理部门（行政总裁/行政管理执委会/营运单位）的汇报机制。3、审计委员会（1）由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。（2）审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门（1）内部审计部门是审计委员会的全职执行机构，通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。（2）通过与市场及信贷

12、风险主管保持紧密联系，了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件，以便设计适当的审计步骤和执行方法。（3）与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的纠正措施等。三、 董事会我国公司法对董事会、股东大会和总经理的责权进行了较为明确的划分，董事会在其中居于相对核心的地位。董事会是企业风险控制框架构建的核心，它需要对风险管理的目标确立、组织建立、制度订立与执行以及审计与监控负责。相对而言，董事会居于风险控制框架的核心具有一定的优势。首先，由于股东大会召开频率较低，而且股东水平参差不齐，甚至存在众多根本不关注企业日常

13、经营的股东，所以股东大会难以肩负起建立风险管理体系和监督其实施的重任。其次，如果总经理居于风险控制框架的核心，容易导致自我监管的弊病，并且会诱发其追求短期利益的机会主义倾向。相反，如果确立以董事会为核心的风险管理体系，一方面能够保持一定的监管独立性，另一方面也可以保证站在更高的、更全面的角度进行风险管理决策。董事会就企业全面风险管理工作的有效性对股东大会负责。它了解重大风险，并对企业风险管理的基本成分负最后责任，这包括风险战略、容忍度及重大政策。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责。（1）创造良好的风险控制环境。控制环境是风险管理活动得以开展的土壤。好的控制环境要求从董事会向企业传达积极稳

14、健的管理哲学和经营风格，同时还要以身作则带头实践正直、诚信的道德规范，督导企业风险管理文化的培育。建设风险管理组织体系也是董事会的职责。董事会可以设立风险管理委员会和内部审计委员会两个专门机构，承担风险管理与评估及内外部审计的工作。董事会还需要安排总经理和风险管理总监的人选，以确保他们有能力执行风险管理政策。（2）审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度报告。（3）确定企业风险管理总体目标及风险偏好或风险承受度，明确地排除偏离战略和不可接受的行为和活动。董事会需要根据对竞争环境和自身实力的判断，制定企业发展战略，并由此确定企业风险管理的总体目标、风险偏好或风险承受度。（4）以面对整个企业的全局

15、视野，而不是面对业务单位或部门的狭隘视野来选择企业风险与回报的整体优化战略。（5）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案，作出有效控制风险的决策。（6）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，批准重大决策的风险评估报告，在高风险领域实行有效的内部控制和核查与平衡机制。（7）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告。（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度规定作出的风险性决定。（9）全面风险管理其他重大事项。四、 总经理（风险管理总监）COSO企业风险管理整合框架指出，企业总经理（首席执行

16、官）对企业风险管理的执行，“承担最根本的职责，并应当负有主体责任”。总经理对企业全面风险管理工作的有效性向董事会负责，为企业的风险管理工作确定基调。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，并负责拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。总经理在企业风险管理中的主要职责有以下几点。（1）组建并管理企业风险管理职能部门，任命风险管理总监（风险经理或首席风险官）。（2）安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制。（3）负责设计、操作及监督风险管理系统。（4）审批非重大决策的评估报告。（5）落实董事会有关风险决策和方案。（6）组织日常风险监督和改进工作。（7）就风险管

17、理工作计划和结果向董事会汇报。随着企业面临的风险日益扩大，风险管理工作的重要性也与日俱增。总经理往往需要委任一名风险管理总监（风险经理或首席风险官）全面负责企业风险管理日常工作，如我国的股份制银行一般设有首席风险官。风险管理总监（风险经理或首席风险官）在国外企业中由来已久，是现代企业管理中重要的高级管理人员，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们的工作将根据董事会、股东大会的要求，对总经理或总经理授权的副总经理负责，并根据其职责协助总经理开展工作。其职责是负责组织制定并具体执行企业全面风险管理政策和控制措施，负责建立涵盖战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等在内的全面风险管理组

18、织架构。同时，风险管理总监（风险经理或首席风险官）将作为牵头人参加风险决策的评估和审批工作，确保企业按照风险控制流程进行风险管理，确保各项经营业务符合有关法律、法规和政策的要求等。风险管理总监（风险经理或首席风险官）的主要职责有以下几点。（1）确立和传达企业的风险管理愿景。（2）确定和实施适宜的企业风险管理基础设施（包括风险政策、度量指标、汇报和监督渠道）。（3）建立、沟通和促进适宜的企业了解风险管理方法、工具和技术的运用。（4）推动全企业的风险评估，监督企业主要风险管理能力。（5）向董事会、风险管理委员会、审计委员会和总经理等高级管理层进行适宜的风险汇报。五、 风险的分类根据不同的风险定义有

19、不同的风险分类，因此在学术上风险也没有一个统一的分类标准。1、经济风险与非经济风险按照风险是否导致经济损失，风险分为经济风险与非经济风险。经济风险是指在生产和销售等经营活动中由于受市场供求等各种关系的影响、经济贸易条件等因素变化的影响或者经营决策的失误，导致经济上损失的可能性。非经济风险是指没有导致经济损失的风险。2、静态风险与动态风险按照风险产生的环境，风险分为静态风险与动态风险。静态风险是指在经济环境未发生变化时发生损失的可能性，如自然灾害、人们因过失而造成损失的风险。动态风险是指由于经济环境的变化造成经济损失的可能性。动态风险的产生有两类因素：一类因素是经济、产业、竞争者及客户等外部环境

20、，这些因素的变化是不可控制的，它们均有可能为企业带来潜在的经济损失；另一类因素是企业内部因素，即影响企业经营人员决策的因素，这样的决策可能会带来经济损失。3、纯粹风险与投机风险按照风险的性质，风险分为纯粹风险与投机风险。纯粹风险是指只有损失的可能性而无获利的可能性的风险。纯粹风险所导致的结果只有两种：有损失或无损失。如火灾、水灾、车祸、坠机、死亡、疾病和战争等，都属于纯粹风险。投机风险，或称机会风险，是指既存在损失的可能性，也存在获利的可能性的风险。投机风险导致的结果可能有三种：有损失、无损失、获利。如股市的波动、商品价格的变动、赌博等，都属于投机风险。一般而言，纯粹风险具有可保性，投机风险不

21、具有可保性。4、系统性风险与非系统性风险根据引起不确定性的原因，风险可以分为系统性风险与非系统性风险。系统性风险，或外部风险，指外部经济体的整体变化。这些变化包括社会、经济、政治等企业难以控制的事实或事件。这类风险对企业的影响程度不一，但所有的企业都要面对，这是一种不可分散的风险。非系统性风险，指企业受自身因素影响的风险，这种风险只造成企业自己的不确定性，对其他企业不发生影响，是可分散的风险。因此，企业针对此类风险进行控制的措施就比较多。六、 风险的定义“风险”的提出与研究始于19世纪末的西方社会，但对风险进行开拓性研究的是美国经济学家奈特，他在1921年出版的风险、不确定性和利润中对风险作了

22、经典的定义：风险是可测定的不确定性，是指经济主体的信息虽然不充分，但可以对未来可能出现的各种情况给定一个概率值。与风险相对应，奈特把不可测定的不确定性定义为不确定性。国际内部审计师协会对风险的定义是“风险是发生某种影响目标完成的事件的不确定性。”概括而言，目前，经济学家、统计学家、决策理论界和保险理论界学者对风险定义的认识主要有以下4种。1、风险是损失发生的可能性（或机会）可能性指客观事物存在或者发生的机会，这种机会可以用概率来衡量。当概率为0时，表明没有损失的机会，风险不存在；当概率为1时，表明风险是一种确定的事件；损失的可能性则意味着损失事件发生的概率为01之间。2、风险是损失的不确定性这

23、种不确定性可以分为客观不确定性和主观不确定性。前者是指实际结果与预期结果的偏离，这种偏离可以用数学、统计学工具加以度量；后者是个人对风险的评估，主观不确定性同个人的知识、经验、心理状态等有关，面临相同的风险时不同的人会有不同的评价。3、风险是实际结果与预期结果的偏差例如，用10万元人民币进行一年的证券投资，预期收益率为6.5%，而实际收益率仅为5%，这种实际结果与预期结果的偏差即是风险，这种偏差可以用统计学中的标准差进行衡量。4、风险是实际结果偏离预期结果的概率例如，生命表中不同年龄段的预期死亡率与实际死亡率的差别，这种实际结果偏离预期结果的客观概率就是风险，这一概率可以用数学、统计学公式计算

24、得出。在竞争激烈的市场中，企业的经营活动伴随着各种各样的风险，它们有可能使企业遭受损失，也有可能使企业盈利。也就是说，风险使企业经营目标的实现存在着不确定性，而且从某种意义上来说企业的生存和发展就是克服各种风险的过程。在这里，把风险定义为：未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响。对于这个定义可以从以下几方面来理解。（1）未来的不确定性。现在无风险，过去无风险，只有将来有风险。人们看到的财务报表，反映的都是过去发生的经济行为。现在普遍用于投资决策的基础评估方法之现金流预测，通过将未来一定期间内的净现金流入按一定的贴现系数计算以作出投资决策判断，这不仅是一个时间价值的概念，而且是风险的贴现。（2

25、）影响。这里所说的影响不仅包括损失，而且包括收益。风险越高，收益可能越大。所以，回避风险，同样意味着回避收益。（3）风险总是定义在未来的某一个时间段内的，这样才可以准确度量和管理风险。比如，企业职工有人身安全的风险，为此企业为职工购买人身安全保险，保险合同总是在一段时间内有效。（4）风险是相对于要实现的目标而言的。目标越高，风险就越大；目标越低，风险就越小。七、 企业全面风险管理战略的目标一个广泛的风险管理战略目标，可以概括风险管理的价值提案，即建立可持续的竞争优势，最优化管理风险的费用，在企业范围充分信息的基础上作出风险管理战略，改进企业的整体表现。具体包括以下几个方面。（1）使企业实现经营

26、目标的风险有效降低。（2）保护企业不致因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。（3）通过有效的内部控制减少运营过程的波动性。（4）即时高效的信息沟通和可靠的财务报告。（5）符合国内国外有关法律法规。八、 企业全面风险管理指导原则风险管理是管理的一个特殊领域，随着其发展，人们越来越关注其原则与技术的正规化，如确定为风险管理决策过程提供指导的原则。风险管理领域最早的研究成果之一是一系列“风险管理原则”的发展。这些原则为风险经理的具体风险管理行为提供了具有普遍意义的原理。风险管理最为重要的原则有3项。1、不冒不能承受的风险这是三条原则中最重要的。这个原则虽然不能确定对于一个给定的风险应该做些什么，但是

27、，它确实告诉人们，对某些风险一定要有所作为。如果一开始就能注意到，当对于一个已经存在的风险无所作为时，企业将要面临因为这个风险而引起损失的可能性。那么就可以知道对某些风险必须做点什么，从而确定哪些风险是一定不能自担的。在确定哪些风险需要特殊的防范措施时最重要的因素是哪些风险会引起最大的潜在损失。有些损失会导致财务上的灾难，逐步地吞噬企业的资产；反之，另一些损失就只产生一些轻微的财务后果。如果一个风险的最大潜在损失程度达到了企业不可承受的地步，那么，自担这样的风险是不可行的。可能的损失必须被降低到一个可以控制的水平下，否则就必须将风险转移。如果一个风险既不能降低到一个可以控制的水平，又无法转移，

28、那么必须将它避免。至于企业可以安全地自担多大规模的风险的问题是非常复杂的，也是很有技术性的。各个单一风险的自担水平直接与企业的总体损失承担能力有关，而后者又取决于企业的现金流量、流动资产和在出现紧急情况下增加现金流量的能力。对任何企业而言，有些损失可以直接用现金流量补偿，有些需要动用企业的现金储备或变卖流动资产来补偿，还有些损失只好通过借贷来补偿，有些损失甚至通过所有措施都不能补偿。企业“可以承担的损失”的数额因企业而不同；一家企业的损失承受水平也因时而变，主要取决于企业在损失发生时所能获得的资源。2、考虑损失可能性人们对风险的关注往往首先取决于损失程度。例如，即使在损失发生可能性很小的时候，

29、如果潜在的损失程度很大，这样的损失风险仍是必须加以关注的。这并不是说在如何应对风险的时候特定风险有关损失的可能性是可以忽略的。恰恰相反，即使当潜在的损失程度表明不许对某个风险采取什么措施时（就是说，不允许自担这个风险），这个风险中损失的可能性对最终的风险管理决策可能会有决定性的作用。知道风险会引起损失的可能性是小、中等，还是很大，将帮助风险经理来决定如何处理这个既定的风险。如果损失发生的可能性很大，那么对于使用保险来处理风险来说可能就不是一个经济的方法，这是因为保险是基于平均损失而运作的。在过去经验的基础上，保险公司评估他们为了抵消损失发生时的理赔而需要收取的保险费。除了抵消损失，保险费还包括

30、了保险公司的经营费用。因此，虽然这看起来很矛盾，但是最应该买保险的是那些最不容易发生的损失。损失的概率越高，使用保险作为这种风险的应对措施就越发显得不合适。最适合购买保险的风险应该具有这样的特点：损失频率较低，而损失程度较高。最不适合购买保险的风险所具有的特点是：潜在损失程度低，而损失频率高。对于损失频率较高的风险，最为有效的方法是通过损失预防措施来降低损失频率。考虑损失可能性原则强调了针对特定的风险，在考虑采用应对措施时把损失的可能性或概率作为一个重要因素来考虑。3、不因小失大风险管理的第一个原则告诉人们哪些风险必须被转移（即那些可能会引起巨额损失而损失程度又不能降低的风险），而第二个原则告

31、诉人们哪些风险不应该投保（就是那些损失频率很高的风险）。这两个原则还不能涵盖所有的风险决策，因而需要其他原则。就本质上来说，第三个原则告诉人们，转移风险的代价和通过转移风险而得到保护的财产价值之间必须要有一个合理的关系。它在两个方面提供指导：一方面，相对于自担风险而节约下的保险费（小）而言，可能的损失很大时，风险不应该被自担：另一方面，有时候保险费相对于所转移的风险而带来的利益而言很大，这样的风险不应该投保，因为此时保险费是“大”，保险利益是“小”。尽管“不冒不能承受的风险”这一原则隐含了自担风险的最大水平，但“不因小失大”的原则表明了有些低于这一最大自担水平的风险也应该被转移。最大自担水平对

32、所有风险都是一样的，但对于有些风险，实际自担水平可能小于这个最大值。九、 产业环境分析以产业集群化发展为方向，以基地建设为抓手，做强做精金属冶炼及延伸加工、特色化工、装备制造三大支柱产业，改造提升藏毯绒纺、高原生物健康两大优势产业，培育壮大新能源、新材料、新型建材和节能环保三大高新技术产业，创新发展生产性服务业，构建“支柱产业高端化、传统产业品牌化、新兴产业规模化、生产性服务业与制造业协调发展”的“3231”现代工业体系，加快推进信息化建设，推动产业转型升级。十、 我国机器人行业稳步发展，市场规模不断扩大，发展空间广阔在市场需求牵引、技术突破带动和国家政策支持下，我国机器人行业稳步发展，市场规

33、模日益扩大。2021年机器人市场规模预计达到839亿元，比2017年增长一倍以上，年均复合增长率20.2%。从市场结构来看，工业机器人占比53%，服务机器人占比47%。后疫情时代，受益于下游制造业快速复苏以及各生产企业的自动化升级需求，工业机器人出货量强劲增长。当前工业机器人已在装配、搬运、码垛、焊接、点焊、涂胶、喷涂等领域广泛应用。其中，汽车和电子是市场份额最大的两大应用行业。我国服务机器人虽然起步较晚，但在技术和产业化水平方面与国外公司差距较小，部分产品市场化应用已经领先于全球，具备先发优势。扫地机器人、陪伴机器人、清洁机器人、仓储物流机器人、导览机器人、送餐机器人、酒店机器人、医疗机器人

34、等已在多领域落地应用。未来工业机器人将向轻型化、柔性化方向发展，服务机器人的认知智能水平将进一步提升。未来工业机器人的应用场景将更加广泛，严苛的应用环境和高质量的生产标准将对机器人的体积、重量、灵活度提出更高要求，工业机器人将向小型化、轻型化、柔性化方向发展。随着深度学习、抗干扰感知识别、自然语言理解等人工智能关键技术取得突破性进步，服务机器人的认知智能水平将大幅提升，服务领域和服务对象将进一步拓展。机器人是具有自主能力、可执行预期任务的执行机构，分为工业机器人和服务机器人两大类对于机器人的定义，不同研究机构给予了不同解释。国际标准化组织ISO标准认为，机器人是具有一定程度的自主能力，可在其环

35、境内运动以执行预期任务的可编程执行机构。中国科学家认为，机器人是一种高度灵活的自动化机器，具备与人或生物相似的智能能力，如感知、规划、动作和协同能力等。我国发布的国家标准机器人与机器人装备词汇（GB/T12643-2013）规定，机器人是具有两个或两个以上可编程轴，以及一定程度的自主能力，可在其环境内运动以执行预期任务的执行机构。本报告立足于国内机器人产业发展现状，故采用国家标准中对机器人的定义与分类。目前，国际机器人联盟（IFR）根据应用环境，将机器人分为工业机器人和服务机器人两大类。其中，工业机器人是指应用于生产过程与环境的机器人；服务机器人是指除工业机器人以外，用于非制造业并服务于人类的

36、各种机器人，可分为个人/家用服务机器人和专业服务机器人。国内借鉴IFR分类标准，也将机器人分为工业机器人和服务机器人。此外，依据国内机器人产业发展特性，结合特殊环境作业需求，国家标准进一步将服务机器人分为个人/家用服务机器人、公共服务机器人和特种服务机器人。机器人主要经历了三代发展历程，即程序控制机器人、自适应机器人和智能机器人工业革命以后，机器设计理念和制造工艺不断提高，特别是20世纪中叶以来，大规模生产需求推动了自动化技术的发展，进而衍生出了新一代机器人。总体而言，机器人经历了从低级到高级的三代发展历程。第一代：程序控制机器人。第一代机器人完全按照事先装入到存储器中的程序步骤进行工作，如果

37、任务或环境发生变化，就要重新设计程序。这类机器人主要模拟人的运动功能，执行拿取、搬运、包装、机械加工等固定工作。第二代：自适应机器人。第二代机器人配备了传感器，通过视觉、触觉、听觉等传感器获取作业环境和操作对象信息，由计算机对这些信息进行处理与分析，对机器人发出动作指令。这类机器人能够随环境变化来调整自身行为，可应用于焊接、装配、搬运等工作。第三代：智能机器人。第三代机器人具有类人特征，除了运动和自适应调整功能，还具有感知交互和思维能力，能够灵活多变地自主处理复杂问题。现有机器人仅具有部分智能化功能，真正的智能机器人尚处于研发之中。十一、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行

38、业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产

39、的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十二、 项目基本情况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约19.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6576.43万元，其中：建设投资5246.65万元，占项目总投资的79.78%；建设期利息111.52万元，占项目总投资的1.70%；流动资金1218.26

40、万元，占项目总投资的18.52%。（六）资金筹措项目总投资6576.43万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）4300.54万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2275.89万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：13600.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：11322.96万元。3、项目达产年净利润（NP）：1663.38万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.95%。5、全部投资回收期（Pt）：6.28年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5154.97万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表

41、序号项目单位指标备注1占地面积12667.00约19.00亩1.1总建筑面积20620.17容积率1.631.2基底面积8106.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩257.232总投资万元6576.432.1建设投资万元5246.652.1.1工程费用万元4413.972.1.2工程建设其他费用万元697.452.1.3预备费万元135.232.2建设期利息万元111.522.3流动资金万元1218.263资金筹措万元6576.433.1自筹资金万元4300.543.2银行贷款万元2275.894营业收入万元13600.00正常运营年份5总成本费用万元11322.966利润总额万元

42、2217.847净利润万元1663.388所得税万元554.469增值税万元493.2610税金及附加万元59.2011纳税总额万元1106.9212工业增加值万元3935.9713盈亏平衡点万元5154.97产值14回收期年6.28含建设期24个月15财务内部收益率17.95%所得税后16财务净现值万元686.06所得税后十三、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：叶xx3、注册资本：910万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-3-137、营业期限：2010-3-13至无固定期限8、注

43、册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。十四、

44、组织机构、人力资源分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员99人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位64正常运营年份2技术指导岗位103管理工作岗位104质量检测岗位15合计99（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操

45、作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，

46、由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣

47、传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十五、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面，公