企业人力资源管理工作分析.pptx

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1、人力资源管理人力资源管理第三章第三章人力资源管理人力资源管理第三章第三章 第二章第二章 工作分析工作分析 第一节 工作分析基础工作分析的含义工作分析的含义工作设计及其与工作分析的关系工作设计及其与工作分析的关系工作分析的基本概念工作分析的基本概念人力资源管理人力资源管理第三章第三章一、什么叫工作分析一、什么叫工作分析 通过一系列标准化程序，对组通过一系列标准化程序，对组织中各项职务的织中各项职务的工作内容、职务规工作内容、职务规范、任职资格、工作任务与目标范、任职资格、工作任务与目标进进行描述和研究，以确定完成各项工行描述和研究，以确定完成各项工作所需要的作所需要的技能、责任和知识技能、责任和

2、知识的系的系统过程。统过程。人力资源管理人力资源管理第三章第三章二、工作设计与工作分析二、工作设计与工作分析v工作设计指为了达到组织目标，提高工作效率，工作设计指为了达到组织目标，提高工作效率，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。主要解决组织向其成员分配进行变革和设计。主要解决组织向其成员分配工作任务和职责的方式。工作任务和职责的方式。v工作分析是对现有职务的客观描述，而工作设工作分析是对现有职务的客观描述，而工作设计则是对工作规范的设定、修改或重新调整，计则是对工作规范的设定、修改或重新调整，需要利用工作分析的信息。工作设计的重点在

3、需要利用工作分析的信息。工作设计的重点在工作的结构化，目的是提高组织效率和员工的工作的结构化，目的是提高组织效率和员工的工作满意程度。工作满意程度。v工作分析是工作设计的前提和基础，只有明确工作分析是工作设计的前提和基础，只有明确了对工作的要求，对工作人员能力的要求，才了对工作的要求，对工作人员能力的要求，才能做好工作设计。能做好工作设计。人力资源管理人力资源管理第三章第三章企业员工对工作提出的10项要求v 和尊重自己的人一起工作v 工作要有趣味v 工作出色能受到表扬v 有机会提高自己的技能v 为那些能倾听自己意见的人工作v 有独立思考的机会，而不单纯执行指示v 能看到自己工作的最后成果v 能

4、为有水平的经理工作v 不希望干太容易的活v 对所发生的情况感到十分了解工作设计工作设计人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作设计的方法工作设计的方法v工作扩大化v工作轮换v以员工为中心的工作再设计v工作丰富化v 人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作扩大化工作扩大化v扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。v例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。v赫茨伯格对此的评价是： “在零上面再加零。”人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作轮换工作轮换v让员工先后承担不同的、

5、但是内容很相似的工作v使员工有不同的技能v赫茨伯格对此的评价是： “用一个零换另一个零。”人力资源管理人力资源管理第三章第三章以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计v将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。v员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。v可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作丰富化工作丰富化v对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。v对工作责任的垂直深化。v员工承担更多的任务、更大的责任，有更大

6、的自主权和更高程度的自我管理v使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作丰富化可采取的措施工作丰富化可采取的措施v组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况v实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分v建立客户关系，让员工有同客户交往的机会v让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度v畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作丰富化的前提工作丰富化的前提v员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它v不存在其它更容易的改进方法

7、v保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足v工作本身已经不具有激励潜力v在技术上和经济上可行v员工必须愿意接受人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作设计的其它方法工作设计的其它方法v缩短工作周v弹性工作时间v 人力资源管理人力资源管理第三章第三章三、工作分析的基本概念三、工作分析的基本概念v1.工作要素工作要素：指工作中不能再分的最小动作单位。v2.工作任务工作任务：为了达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素组成。v3.职责职责： 任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而承担的一项或多项任务组成的活动。v4.职位职位：也叫岗位，指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。v

8、5.工作（职务）：工作（职务）：由一组主要职责相似的职位所组成。v6.职业职业：由在一定时间内不同组织的相似的工作组成。人力资源管理人力资源管理第三章第三章第二节第二节 工作分析的目的、内容和程序工作分析的目的、内容和程序v工作分析的作用工作分析的作用v工作分析的内容工作分析的内容v工作分析的流程工作分析的流程人力资源管理人力资源管理第三章第三章一、工作分析的作用一、工作分析的作用1 1、优化整合资源，为组织带、优化整合资源，为组织带来效益来效益2 2、是人力资源管理的基石、是人力资源管理的基石人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作分析带来的效益工作分析带来的效益增加高附加值增加高附加值的工

9、作（加）的工作（加）减少低效益的减少低效益的工作（减）工作（减）创造整体性合创造整体性合成效应的工作成效应的工作（乘）（乘）利用外部资源提利用外部资源提高效益的工作高效益的工作（除）（除）采用具有竞争采用具有竞争力的先进方法力的先进方法强化有效的工强化有效的工作培训，改进作培训，改进工作质量工作质量提高整体生产提高整体生产力，争取扩大力，争取扩大市场顾客群市场顾客群去掉不合理工去掉不合理工作，删除不必作，删除不必要工序要工序清理重复工作清理重复工作合并同性质工合并同性质工作，降低资源作，降低资源消耗消耗从大局出发改从大局出发改善主题工作系善主题工作系统，减少并防统，减少并防止内部阻力，止内部阻

10、力，创造合成的经创造合成的经营效益。营效益。尽量利用供应商、尽量利用供应商、社会机构和客户社会机构和客户共同分担企业的共同分担企业的相关任务或风险，相关任务或风险，提高企业经营效提高企业经营效益益Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作分析的作用工作分析的作用岗位分析岗位说明岗位规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章二、工作分析的基本问题二、工作分析的基本问题 两个最

11、基本的问题两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章其余三个问题其余三个问题第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？第四个问题第四个问题谁来做岗位分析？谁来做岗位分析？第五个问题第五个问题何时做岗位分析？何时做岗位分析？新组织

12、投入运行时；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总人力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分

13、析；完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章三、工作分析的程序三、工作分析的程序准备阶段准备阶段计划阶段计划阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段描述阶段描述阶段运用阶段运用阶段访访 谈谈反反 馈馈问问 卷卷修正修正Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章？工作分析的时机选择工作分析的时机选择到底什么时候需要进行工作分析呢？到

14、底什么时候需要进行工作分析呢？人力资源管理人力资源管理第三章第三章第三节第三节 工作分析的结果及示例工作分析的结果及示例 对工作岗对工作岗位的研究位的研究对任职者对任职者的分析的分析工作分析工作分析人力资源管理人力资源管理第三章第三章一、工作岗位分析结果一、工作岗位分析结果工作描述工作描述 也称工作说明或职务描述，主要指用书面说也称工作说明或职务描述，主要指用书面说明的形式对组织中的各类岗位的工作性质、环明的形式对组织中的各类岗位的工作性质、环境特征进行详细描述。是对工作进行系统研究境特征进行详细描述。是对工作进行系统研究后的结果。其主要功能为后的结果。其主要功能为 （1 1）让员工了解工作概

15、要；）让员工了解工作概要； （2 2）建立工作程序和工作标准；）建立工作程序和工作标准； （3 3）阐明工作任务、责任与职权；）阐明工作任务、责任与职权； （4 4）为员工聘用、考核、培训等提供依据）为员工聘用、考核、培训等提供依据人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作描述的基本内容工作描述的基本内容基基本本内内容容工作识别工作识别工作编号工作编号工作概要工作概要工作关系工作关系工作职责工作职责工作条件工作条件与工作环境与工作环境工作身份工作身份工作名称工作名称工作活动内容工作活动内容工作权限工作权限工作结果工作结果所属工作部门所属工作部门直接上级职位直接上级职位工作等级工作等级工资水平工资

16、水平所辖人数所辖人数定员人数定员人数工作地点工作地点工作时间工作时间工作场所工作场所 工作环境危险性工作环境危险性 职业病职业病 工作时间工作时间 工作均衡性工作均衡性 工作环境舒适程度工作环境舒适程度Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章表表42 销售部经理职务描述销售部经理职务描述职务名称职务名称：销售部经理：销售部经理 所属部门所属部门：销售部：销售部职务代码职务代码：XL-XL- - - 直接上级职务直接上级职务：营销副总经理：营销副总经理工作目的工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产：领导销售部销售公司自有和代理产品品工作要求工作要

17、求：认真负责、工作主动、善于团结下：认真负责、工作主动、善于团结下属属Human Resource Management 示例示例1 销售部经理工作描述销售部经理工作描述人力资源管理人力资源管理第三章第三章表表42 销售部经理职务描述销售部经理职务描述工作责任工作责任：1 1、对外沟通、展示、讲演、对外沟通、展示、讲演2 2、配合技术人员进行售前技术咨询、配合技术人员进行售前技术咨询3 3、作实施计划建议书、作实施计划建议书4 4、进行商务谈判、进行商务谈判5 5、监督售后技术支持服务、监督售后技术支持服务6 6、对销售部进行管理、对销售部进行管理衡量标准衡量标准：1 1、本人的销售业绩、本人

18、的销售业绩2 2、本部门的销售业绩、本部门的销售业绩工作难点工作难点：提高销售业绩：提高销售业绩工作禁忌工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求Human Resource Management 示例示例1 销售部经理工作描述销售部经理工作描述人力资源管理人力资源管理第三章第三章表表43 招聘专员的职务描述招聘专员的职务描述职务名称职务名称：招聘专员 所属部门所属部门：人力资源部职务代码职务代码：XL-HR-021 工资等级工资等级：913直接上级职务直接上级职务：人力资源部经理工作目的工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点工作要点

19、：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求工作要求：认真负责、有计划性、热情周到Human Resource Management 示例示例2 招聘专员的职务描述招聘专员的职务描述人力资源管理人力资源管理第三章第三章表表43 招聘专员的职务描述招聘专员的职务描述工作责任：工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标

20、准衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况Human Resource Management 示例示例2 招聘专员的职务描述招聘专员的职务描述人力资源管理人力资源管理第三章第三章二、对任职者分析的结果二、对任职者分析的结果岗位规范岗位规范v指任职者能胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明一项工作对任职者的心理和生理及其他能力和素质上的要求。其主要内容包括：v（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。v（2）管理岗位工作规范内

21、容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。v（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。人力资源管理人力资源管理第三章第三章示例示例3 招聘专员的任职资格招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理

22、第三章第三章示例示例3 招聘专员的任职资格招聘专员的任职资格二、特殊才能要求二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求四、其他要求1、能够随时出

23、差2、假期一般不超过一个月Human Resource Management 人力资源管理人力资源管理第三章第三章工作说明书的内容样板工作说明书的内容样板基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明人力资源管理人力资源管理第三章第三章任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事

24、本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作说明书的内容样板工作说明书的内容样板人力资源管理人力资源管理第三章第三章第四节第四节 工作分析的方法工作分析的方法v工作实践法v观察法v访谈法v问卷调查法v关键事件法v工作日志法人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.1工作实践法工作实践法v工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，工作分析人员亲自从事所需要研

25、究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。由此掌握工作要求的第一手资料。v优点优点：可以准确了解工作的实际任务和在：可以准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的需求。体力、环境、社会方面的需求。v缺点缺点：不适用于需要进行大量训练和危险：不适用于需要进行大量训练和危险工作，以及需要较复杂脑力劳动的工作的工作，以及需要较复杂脑力劳动的工作的分析分析v适用于适用于那些简单且短期内可以掌握的工作。那些简单且短期内可以掌握的工作。人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.2直接观察法直接观察法v 工作分析人员观察所要分析的工作，以标准格式记录工作分析人员观察所要分析的工作，以标准格式记录各个环节的

26、内容、原因和方法。各个环节的内容、原因和方法。v 优点优点：1.工作分析人员能够比较全面和深入地了解工工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求；作的要求； 2.可以系统地收集一种工作的任务、责任和工可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。作环境方面的信息。v 缺点缺点：观察时可能会对员工心里产生影响，最终影响：观察时可能会对员工心里产生影响，最终影响到收集资料的准确性与可靠性。到收集资料的准确性与可靠性。v 适用于适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。不适合于包含较多脑力劳动、心理和思想活动、创造不适合于包含较多脑力劳动

27、、心理和思想活动、创造性和运用分析能力的工作的分析，也不适合于对处理性和运用分析能力的工作的分析，也不适合于对处理紧急情况的间歇性工作的分析。紧急情况的间歇性工作的分析。人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.3访谈法访谈法v工作分析人员通过与工作者面谈来工作分析人员通过与工作者面谈来了解工作内容、任务、完成过程等了解工作内容、任务、完成过程等内容。内容。v优点优点：能够简单而迅速地收集工作：能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。分析资料，适用面广。v缺点缺点：员工可能将面谈看成绩效评：员工可能将面谈看成绩效评估或薪酬调整的前奏，从而夸大其估或薪酬调整的前奏，从而夸大其承担的责任和工作的

28、难度，引起工承担的责任和工作的难度，引起工作分析资料的失真。作分析资料的失真。人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.4问卷调查法问卷调查法v要求承担具体工作的员工填写事先准备好的问要求承担具体工作的员工填写事先准备好的问卷，通过问卷中的信息来获得对工作的认识。卷，通过问卷中的信息来获得对工作的认识。v优点优点:n能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力；以节省时间和人力；n调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；n调查的资料可以数量化，有计算机进行数据处理，提高了工

29、调查的资料可以数量化，有计算机进行数据处理，提高了工作分析的效率作分析的效率v缺点缺点：设计理想的问卷要花费很多时间、人力：设计理想的问卷要花费很多时间、人力和物力；同时调查表由员工单独填写，缺少交和物力；同时调查表由员工单独填写，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，导流，被调查者可能不积极配合与认真填写，导致收集资料无效。致收集资料无效。v适用于适用于需要对很多工作者进行调查的情况。需要对很多工作者进行调查的情况。人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.5关键事件法关键事件法v对实际工作中员工特别有效或无效的行对实际工作中员工特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和为进行

30、简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。分类，得到实际工作对员工的要求。v优点优点：直接描述工作者在工作中的具体：直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。活动，因此可以揭示工作的动态性质。同时能对很多人力资源管理工作提供支同时能对很多人力资源管理工作提供支持。持。v缺点缺点：收集归纳典型事件并进行分类分：收集归纳典型事件并进行分类分析需要耗费大量时间；此外，由于描述析需要耗费大量时间；此外，由于描述的是典型事件，因此很难对通常的工作的是典型事件，因此很难对通常的工作行为形成总体概念。行为形成总体概念。人力资源管理人力资源管理第三章第三章1.6 工作日志

31、法工作日志法v 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。目的的一种方法。v 优点优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用较少；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有较少；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。效。v 缺点缺点： 1.适用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状适用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的工作；态稳定的工作； 2.整理新的数据的工作量大，归纳工作烦琐；整理新的数据的工作量大，归纳工作烦琐； 3.任职者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内任职者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，另外在一定程度上填写日志会影响其正常工作；容，另外在一定程度上填写日志会影响其正常工作； 4.若由第三人填写日志，要求大量人力投入，不适合若由第三人填写日志，要求大量人力投入，不适合处理工作量大的职务。处理工作量大的职务。