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1、泓域/聚乙烯纤维长丝公司绩效管理报告聚乙烯纤维长丝公司绩效管理报告目录一、 产业环境分析3二、 行业壁垒3三、 必要性分析4四、 项目基本情况5五、 绩效诊断的过程10六、 绩效改进13七、 绩效反馈的内容14八、 绩效反馈及其重要性16九、 绩效评价结果的具体应用18十、 绩效评价结果的应用原则21十一、 绩效辅导及其意义22十二、 绩效辅导过程中应注意的问题24十三、 绩效执行的影响因素26十四、 绩效执行及其责任分工27十五、 绩效沟通的意义28十六、 绩效沟通的原则31十七、 法人治理33十八、 发展规划分析45十九、 人力资源分析48劳动定员一览表48一、 产业环境分析综合判断,在经
2、济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。二、 行业壁垒1、技术壁垒超高分子量聚乙烯纤维属于高技术密集型产品,其生产复杂,尤其是在保持产品一致性方面,对生产设备和工艺要求高,且相关辅料、添加剂和油剂的配套开发也十分重要。尽管近年来中国一直在工艺技术、生产装备等方面进行投入,但行业整体仍处于成长期,行业内技术人员相对匮乏,有着较高的技术壁垒。2、人才壁垒超高分子量聚乙烯纤维长丝和其相关复合材料的研发、生
3、产涉及高分子材料、纺织、自动化控制、机电一体化、工艺工程等多学科、多专业的综合性技术制造领域,需要多学科的技术人才持续对现有产品进行创新性改进和新产品开发,因此,技术研发和生产人员不仅需要具备深厚的专业技术知识积累,还需要拥有丰富的实践经验。由于国内超高分子量聚乙烯纤维行业起步较晚,该行业的复合型人才相对缺乏,只能通过企业自身多年的培养与积累。同时开展业务时,需要大量的研发设计人员、项目管理人员和技术服务人员组成专业团队配合协助,对人才的综合管理要求较高。新进入的企业很难在短时间内培养或招聘具有丰富实践经验的研发和管理人才,形成新进入者的人才壁垒。3、资金壁垒超高分子量聚乙烯纤维产业是高附加值
4、产业,也需要高投入。一方面,引进生产设备需要大量的资金投入;另一方面,由于超高分子量聚乙烯纤维行业对技术要求较高,因此新企业要想进入行业必须具备较强的技术研发实力,这也需要强大的资金支持。所以,该行业对新进入者形成了较高的资金壁垒。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项
5、目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人郝xx(三)项目建设单位概况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司
6、坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客
7、户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得
8、了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术
9、企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。根据数据,2015年,我国体育器械领域超高分子量聚乙烯纤维需求量约为0.08万吨。2020年,我国纺织领域超高分子量聚乙烯纤维需求量约为0.39万吨,预计2025年需求量将达到0.75万吨,2020-2025年均复合增速13.97%。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区,占地面积约12.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条
10、件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积17169.74,其中:主体工程11507.83,仓储工程3171.17,行政办公及生活服务设施1833.02,公共工程657.72。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资5968.72万元,其中:建设投资4411.35万元,占项目总投资的73.91%;建设期利息105.67万元,占项目总投资的1.77%;流动资金1451.70万元,占项目总投资的24.32%。2、建设投资构成本期项目建设投资4411.35万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用
11、3887.66万元,工程建设其他费用402.64万元,预备费121.05万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资5968.72万元,其中申请银行长期贷款2156.53万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):12900.00万元。2、综合总成本费用(TC):9836.35万元。3、净利润(NP):2244.96万元。4、全部投资回收期(Pt):5.33年。5、财务内部收益率:29.04%。6、财务净现值:3117.62万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经
12、济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积8000.00约12.00亩1.1总建筑面积17169.74容积率2.151.2基底面积5040.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩359.292总投资万元5968.722.1建设投资万元4411.352.1.1工程费用万元3887.662.1.2工程建设其他费用万元402.642.1.3预备费万元121.052.2建设期利息万元105.672.3流动资金万元1451.703资金筹措万元5968.723.1自筹资金万元3812.193.2银行贷款万元2156.534营业收入万元12900.00正常运营年份5总成本费用万元9836.356利润
13、总额万元2993.287净利润万元2244.968所得税万元748.329增值税万元586.3810税金及附加万元70.3711纳税总额万元1405.0712工业增加值万元4618.0013盈亏平衡点万元4046.57产值14回收期年5.33含建设期24个月15财务内部收益率29.04%所得税后16财务净现值万元3117.62所得税后五、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征
14、候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一
15、个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据
16、绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,确认绩效层面和类型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。六、
17、绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段,是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中,绩效评价只是从反光镜中往后看,而绩效改进则是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上,绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的,而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样,通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现(一)绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤:1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的
18、地方,由于员工绩效204!需要改进的地方往往比较多,需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素,通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后,就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题,可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括:向主管和有经验的同事学习,观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,参与某一实际工作项目,在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括:参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培
19、训,向组织中有经验的管理人员学习,向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括:管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流,以改善部门内的人际关系氛围:在企业资源允许的条件下,尽量改善工作环境和工作条件等。七、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面:(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时,主管人员要多关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。(2)分析员工绩效差距并确定改进措施
20、。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此,每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以,主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结,准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工,以期得到改进与提高。(3)沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束,同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈,在回顾过去绩效表现的同时,更
21、要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差,而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外,在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容,同时考虑员工所处的内外部环境变化,而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一,也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现,更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置,对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工,可以得到完
22、成任务所需要的资源;对于主管,则可以积累资源消耗的历史数据,分析资源消耗背后可控成本的节约途径,还可以综合有限的资源情况,使之发挥最大的效用。你若不想做,会找到一个借口。你若想做,会找到一个方法。八、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一,如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,缺乏具体、频繁的反馈,往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈,主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通,就被评价者在评价周
23、期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的,是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法,共同探讨绩效未合格的原因所在,并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施,而且是评价者和被评价者之间的直接对话,如果不将评价结果反馈给被评价的员工,绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面:(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切
24、身利益息息相关,评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被评价者成为主动因素,更赋予了其一定权力,使被评价者不但拥有知情权,更有了发言权;同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应,在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后,被评价者接到评价结果通知单,但对评价结果的来由并不了解,这时就需要
25、评价者就评价的全过程,特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍,指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节,被评价者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不断完善,最终达到提高绩效的目的(3)绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标,当这两个目标一致时,就能够促进彼此不断进步;反之,则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨,发现个体目标中的不和谐因素,借助组织或团队中的激励手段,促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展,达成两个目标的一致性,从而增强组织的竞争力。九、 绩效评价结果的具体
26、应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多
27、地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的
28、“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开
29、发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩
30、效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。十、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效
31、水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价
32、结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,
33、并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。十一、 绩效辅导及其意义绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工的工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程,在绩效执行阶段表现得尤为重要,在某种意义上说,绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导,管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题,帮助下属不断改变工作方法与技能
34、,随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为,从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中,与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示:企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上,培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示,在所有实行“辅导”制度的公司中,有77%认为,采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用,美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面:通过绩效辅导了解员工工作的进展情况,以便及时进行协调和调整。了
35、解员工工作时碰到的问题和障碍,以便发挥管理者的作用,帮助员工解决困难,提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息,使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作,从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息,让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化,以便管理者和员工步调一致。十二、 绩效辅导过程中应注意的问题(1)绩效辅导应突出重点,重视对员工能力的指导。作为上级,面对众多下属员工.身上承担着很多的责任,很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下,管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制
36、定的工作目标所需能力的指导上,这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。(2)绩效辅导既要关注绩效结果,也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中,管理者经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人,或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导,就会避免类似的问题发生。另外,管理者如果对员工做事的方式加以指导,员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题,使绩效辅导得到进一步
37、的延伸,产生更大的效果。(3)绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明,在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议,比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时,下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉,下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感,因此,在绩效辅导中多用“问”的方式,对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然,在某些场合还是要用到“告诉”的方式,比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时,就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用
38、自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。(4)在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能,如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效,也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系,不要让员工觉得有压力,要以事实为依据,对事不对人,就事论事,不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定,这有利于增强员工的自信,消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工,反馈的重点应该不同,要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工,要肯定其成绩,给予奖励,并提出更高的目标;对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解,找出态度不好的原因
39、,并给予辅导;对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因,制订绩效改善计划;而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标,把问题的严重性告知对方,以引起重视。十三、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容,实现绩效计划的目标,首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。(1)技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作,需要懂这方面知识和技术的专业人员介入,或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训,以保证绩效执行过程的有效性(2)组织因素。绩效执行需要成
40、立专门的绩效管理机构来推进,并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程,协调绩效执行中出现的各种问题。(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持,其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动,不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中,组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度,了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。(4)环境因素。组织实施绩效管理,推行绩效计划,除了克服技
41、术、组织和个人的因素之外,还应创造实施绩效管理的良好环境,如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益,一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,切实提升了工作能力,从而让员工从内心深处认可它;另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果,在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩,让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样,绩效管理工作才有长久的生命力,才能得到员工的广泛支持,不至于走过场和流于形式。十四、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执
42、行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节,对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通,同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平。在绩效执行阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助,并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,并监督核实相关绩效信息,从而为绩效评价提供
43、真实可靠的信息。在绩效执行过程中,员工则必须承诺达成已经确定的目标,主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通,向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导,在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时,员工应当扮演一种积极的角色,而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈,也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。十五、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容,是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起着决定性
44、作用,缺乏沟通或沟通不畅,绩效管理就会流于走过场,形式主义,做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程,在这一过程中,管理者与员工从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效评价与反馈,都必须保持持续不断的沟通,任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面:(1)绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标,制定的绩效目标要想让大家
45、接受,就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通,双方的利益都能在绩效目标中得到体现,各自的权责利得到进一步明晰,绩效目标的接受度进一步提高,这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础,同时减少了绩效执行的阻力。(2)通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误,提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况,以及工作中存在的问题进行沟通,对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言,通过绩效沟通,可从管理者那里得到必要的支持和帮助,改进工作方法,提高工作效率;对管理者而言,需要及时了解员工的工作进展情况,了解员工所遇到的障碍,只有通过了解,才能帮助员工清除工作中的障
46、碍,提供有效的领导支持和智力帮助,进而提高管理效率。(3)绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通,如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息,及时了解员工的工作状况,并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助,不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系,从而使管理者的工作变得更加轻松,员工绩效也会大幅度提高。(4)绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果,及时得到绩效反馈。通过绩效沟通,能够使绩效管理思想深入人心,绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认
47、可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”,也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到,绩效评价不是为了制造员工之间的差距,而是要实事求是地挖掘员工工作的长处,发现其短处,以扬长避短,以史为鉴,有所为有所不为,有所改进有所提高。另外,员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息,以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通,员工可以及时了解到自1281己的长处和不足,了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定,其本身对员工也会产生极大的激励作用,同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足,以便及时采取改进措施。(5)绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通,管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断,从而识别和发现人才。同时,管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点,有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。十六、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中,需要重点把握好两个原则,一个是有效原则,另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效
限制150内