律师公司合伙人管理制度范文 .docx

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1、律师公司合伙人管理制度范文公司合伙人管理制度1律师事务所合伙人制度假如老合伙人死了，谁来坐他的职位成为新合伙人呢是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务实力的新人成为合伙人呢那此时老合伙人的财产继承人便成为股东，股东和合伙人的性质和权利范围异同是什么呢(提问者：应届毕业生网友，提问时间:2022年05月05日)答:律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一样。一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设置和各种制度，再聘请专业管理人员进行特地管理是可行的。但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。有的

2、管理采纳无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严格详细，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因详细条件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，二者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一样。本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、安排机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思索，并设想了一些对策。【组织形式方面】。我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应当向合伙制转变，理由是合作所的主子是全体合作人(全部的专职律师均为合作人)，其资产一般是合作人

3、共同共有(这种制度是我国安排经济时期的产物，在发达国家是没有的)。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多(而且一般不存在级差)，不仅产生决策成本大的弊端(目前一些合作所实行股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，的确取得一些成效，但是不能从根本上解决问题)，而且极易产生安排上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严峻制约律师事务所的发展。即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利肯定同等论。规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、

4、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。【决策管理方面】。律师事务所的权力机构是合伙人(合作人)会议。目前存在的问题是：一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，的确发挥了肯定的主动作用)，使决策失去民主;二、有的律师事务所的全部合伙人，均等地享有一人一票(国际大所梅森律师行称之为决策统一模式)，使看法难以集中，无法高效决策。解决的方法是实行比重投票制(依据资格、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例)，以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人(美国律师界称为慈爱的独裁者，我国称为家长)在决策中的集权倾向，又

5、要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。 行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任干脆指挥秘书科(办公室)或行政人员，甚至自己干脆来实施管理。现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将同等的介入管理作为合伙人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。有一个管理合伙人(一般是主任)来负责，而主任假如不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。中、大规模的律师事务所可以建立行政部(办公室)

6、，聘请一名执行(行政)经理(主任)(一般非执业律师和合伙人)，上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以削减合伙人的管理成本，同时避开了合伙人之间因日常管理而产生的冲突，又削减了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合伙人在详细执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。【人才资源管理方面】。人材包括学问型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作(工蜂)型、合作型等类型。人才资源管理是指人才的认定、引进、培育、分工、运用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有：强者(合伙人)间的内耗，

7、专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培育年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。德国某银行家指出：胜利并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、精彩的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必需加强对人才机制的探讨和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和实力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才能保证律师事务所的发展许久不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的好用主义观念，强化对不同人才(当前尤其是年轻、专业、复合型人才)的引进、培育、运用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。

8、【业务管理方面】。目前多数律师事务所的业务(客户)开发多为律师个人所为，案源天经地义自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的奢侈，团队协作差，又难以确保办案质量。解决的方法是律师事务所既要统一市场(客户)开发，整合客户资源;又要根据律师的专业、实力和特长统一调配，整合人才资源。详细细化就是要制定市场开发规划和实施方法，建立案源报告、审查、嘉奖和案件统一受理、统一安排制度，建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分

9、工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。【安排机制方面】。目前多数律师事务所实行的提成制，并不等于真正意义上的效益工资制。广义的效益应当包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣扬等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲;注意收费而忽视服务质量和社会效益;以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培育，难以成规模;自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行实行的配额方式安排制度、贡献总和安排制度和台阶式安排制度，对我们都有借鉴作用。我们有

10、些律师事务所已经试行了年薪制(合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成)，实际操作中已考虑并汲取了以上多种安排制度的优点。但是年薪制的实行须要肯定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和实力指标的观念，强化综合效益(贡献)和综合实力指标的观念，以建立科学合理的安排制度。 质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。假如说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满意客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理特别滞后

11、，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案(服务)质量的监督限制显得尤为重要。英国律师公会的客户维护指南要求律师行向当事人保证：律师对当事人的要求和期盼有清晰的了解;客户能了解律师可以为他们做些什么，须要付出多少费用;处理投诉和不满的清楚的程序。为此，我认为职业道德教化是必需的，但制度建设才是最根本的。律师事务所为了削减或避开投诉和赔偿，提高社会公信度，必需尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一托付(合同)、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈(表)、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体探讨制

12、和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和质量管理。 协调机制方面。一家胜利的律师事务所，除了要具有一个的办案实力以外，还必需能敏捷应对、妥当协调各种困难的社会关系。律师事务所是人合或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经验、资格、实力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的人力资本的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。对此，外部的力气(如司法行政和律师协会)又很难介入和胜利协调，这就更须要内部有一种机制来加以协调。我

13、认为首先要有预案，在章程和规则中加以规定;其次是要有组织，如党支部、合伙(合作)人会议、管理委员会、监事会等;最终是方法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求救济(更易导致对立和分裂)。创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种冲突和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。 管理出品牌，管理出效益。作为自律特征特别明显的律师业，在其成长发展的进程中，难免遇到一些管理方面的难题

14、或缺憾。只有不断探究，优化管理机制，律师事务所才能规范运作，更好地为社会供应优质高效的法律服务。这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。公司合伙人管理制度2郁亮掌舵万科转型：合伙人制度推行未遇阻被外界视为 简洁而暴利的房地产行业，今年或迎来一系列变革。昨日，由中国企业家俱乐部举办的2022中国绿公司年会在南宁实行，在房地产企业转型论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务;其次是推出事业合伙人制。万科首推项目合伙制郁亮

15、此前在万科春季例会上表示，拟推出事业合伙人制度，这是我国房地产企业首次推合伙人制。据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必需跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说，员工的收益将以一种更干脆的方式和公司利益捆绑。消息发出后，外界对于此举的目的有a href=/www./aihao/zhongzhi/ target=_blank种植虏狻源耍袅磷蛉栈赜疲;事业合伙人制度正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。他强调，从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，我们信任

16、最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。专家表示，合伙人制以往多用于专业性、独立性高的行业，如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦胜利毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称，万科可能会进入其他行业。对此，郁亮昨日表示，以前有许多传闻，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思索的结论是，须要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。不过郁亮强调，万科在将来的转型中，必需考虑互联网的影响。他称，万科走访学习过许多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴

17、、腾讯、海尔和小米，传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己视察，将来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不行能胜利，光接地气没有云端思想的可能也不会胜利，这是我们的视察。郁亮在现场表示，对此他有三点思索，第一点，对新的事务，只有放快乐胸，去拥抱它才能真正理解，而只有真正理解，我们才知道什么是合适的距离;其次点，比改变更重要的是，你要找到背后的不变，这些不变的东西是什么，否则只是同流合污而已;第三点，新的时代大幕揭开的时候，传统企业应当做的，不是远离自己的领域，而是找寻新的伙伴，利用新的工具，将原有业务做得更好。公司合

18、伙人管理制度3第一种：合伙人利益安排制度!合伙人利益安排制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在实行华为的操作模式，就是实行虚拟股份的方式!虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的限制。对于公司的股东来说也不会变更现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热忱。合伙人利益安排制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。利益安排制度以合伙人虚拟股份操作为核心。许多成长型公司老板误以为合

19、伙人管理模式，就是简洁让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简洁的分钱嬉戏。合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操劳的人。合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就快速的衰败下来。合伙人管理模式特别强调公司的文化传承。马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式马云公开对

20、外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了限制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主子，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。在合伙人制度建设的时候，必需把利益安排制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，全部的管理都必需先把利益解决。其次种：合伙人的晋升发展制度。合伙人不能是简洁的股权操作、股权改革;不能简洁的让核心的高管团队来安排利益;不能简洁的让员工来购买公司的股权.合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必需要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，

21、好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个特别有权利的机构。员工想进入这样的组织，必需进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的打算，提前主动主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!阿里巴巴为什么要实行合伙人管理模式马云说他是实行了麦肯锡、高盛公司等一些特别优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，恒久不认为是在为公司打工。让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了

22、公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。第三种：合伙人的奖罚机制。进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必需履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培育人才、为公司不断的操劳。假如做不到就必需接受严厉的惩处。合伙人必需有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是特别严格的。第四种：合伙人的考核机制。合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必需进行考核。并非全部的员工都有资格进入合伙人组织中来，有特别严格的考核标准。包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的实力和发展的潜力.都必需列入合伙人的考核中来。合伙

23、人组织内部的员工每年都必需进入内部的考核中来，假如有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要刚好从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!合伙人管理模式特别强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。第五种：合伙人的退出机制。员工如何退出呢一种叫做自然退出比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。自然退出，公司可以赐予肯定的合伙人嘉奖，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。假如员工严峻违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益安排的时候，对员

24、工是有严格的制度性的要求。合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以实行溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。第六种：合伙的文化机制。合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必定就要梳理出合伙人的文化手册。全部的合伙人都应当清楚公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必需有良好的文化机制。大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必定要有它本身文化的经典，就是文化手册。公司合伙人管理制度4合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司

25、并共享公司利润，合伙人即为公司主子或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同担当无限责任;它可以由全部合伙人共同参加经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。第一，公司制的合伙人(股权限制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现限制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的限制权，要么是限制其上市，要么实现权益的平移。其次，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量须要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采纳的模式。

26、典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，依据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。一、小米模式雷军：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙人制小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝合更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个海龟，

27、3个土鳖，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财宝自由，不再简洁追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个宏大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们情愿共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪慧、最能干、最合适干、最有意愿干并情愿抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，情愿拿低工资;情愿进入初创企业，早期参加创业，有奋斗精神;情愿掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并情愿担当相应风险。二、阿里模式马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话

28、语权其次种模式是阿里模式，马云说：将来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的限制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极限制权与经营话语权。在许多的互联网企业、高科技企业，是高学问人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去限制权的地步。但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效限制，根据传统的同股同权完全没方法有效运行。所以美国的资本市场创建了

29、同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，假如根据传统的同股同权的规则，阿里的限制权与决策权应驾驭在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的限制。阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的改变，他们恒久都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫一般合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙

30、人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金安排。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义力)出力，钱你出，活我干，怎么干我确定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的限制权与话语权，这样各

31、得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。图1 阿里合伙人制三、万科模式郁亮：企业不再须要职业经理人，而是事业合伙人万科所采纳的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参加到整个合伙机制里面。这种分层合伙事实上有利于形成全员合伙机制。虽然从股权来讲属于资本方全部，但是事实上全部的员工、全部的职业经理人都参加到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与限制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵抗野蛮人的夺权。即使资本方

32、进入以后还得用万科的员工，不行能把全部合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特别的资本市场，假如万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票推翻权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力气无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参加企业的利益共享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面限制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的肯定限制。万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深化的制度设计，通过汇合资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。图2 万科合伙人模式四、华为模式任正非：投资于人，以奋斗者为本

33、，持续艰苦奋斗的合伙机制第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润共享合伙机制。华为在上世纪90年头也采纳实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发觉美国其实许多高科技企业的人才流淌率为2030%，这些人离职以后假如还拥有股权，接着共享企业的利润很不公允，也不利于企业和人才发展，而且很多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采纳的是利润共享安排，而不是股权制。另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，根据股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么

34、实现创始人对公司的有效限制华为从1997年起先试行虚拟股权安排，2001年华为正式推出股票期权安排，获政府批准。虚拟股权安排，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参加分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的限制。宏大的企业家都懂得财散人聚这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，擅长分钱，但最看重的是对公司的有效限制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。企业家最终不是追求财宝，而是追求做成一个宏

35、大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。财宝多少不重要，重要的是事业与成就，这点任总早就想明白了。钱到了肯定数目，就是一个符号，对人的华蜜感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。任正非的终极追求明显不是自我实现，而是要通过成就宏大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润共享制与获得共享制也是一种搭建事业平台、凝合优秀人才、共同创建宏大事业、持续

36、奋斗的合伙机制。图3 华为虚拟股权发展史及事务关键节点五、温氏模式温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉第五种是温氏模式，事实上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2022年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业缘由在于温氏创建了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。这样做的结果是什么第一是轻资产，假如一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是特别高的

37、。其次解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不情愿去。但是假如养殖场是自己的，许多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。图5 企业家的八大转型合伙制是大势所趋，因为学问员工已成为企业价值创建的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索

38、取权，参加利益共享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人肯定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决道同的问题，只有道同才能削减企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制肯定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简洁的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，

39、是指要把每个合伙人各自实力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成价值创建价值评价价值安排的循环。所谓共享，不是简洁的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与学问共享、资源与才智共享，真正形成良性的生态环境共享体系。合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要敬重个体力气。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理限制走向授权赋权，从过去简洁的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬安排走向权益共享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意

40、义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为将来企业全新的管理发展机制。公司合伙人管理制度5总 则第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参加经营、按股份享受红利安排的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：1) 实现本士询问公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝合志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系3) 确保公司的顺当运作，形成互补实力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2 内部合伙人制度的实施原则其次条 合伙人制

41、度实施遵循以下原则：1) 遁序渐进原则;2) 公开、公允、公正原则;3) 收益与风险共担，收益延期支付原则;4) 实力配比，增量激励的原则;第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不变更公司性质第四条 某某集团以为推动中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营探讨、培训、询问顾问集团，为各参见某某集团发展战略及五年规划。第五条 深圳某某询问公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人安排是与某某询问事业安排匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见某某询问公

42、司发展规划和将来组织结构过渡方案。2.2 员工职业发展规划第六条 询问业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对激励员工向与公司须要相符的方向发展，并辅以技术指导和学问管理支持，员工可从业务、询问、探讨员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见某某员工培育及职业生涯规划管理方法。第七条 针对询问业难做大、人才培育成本大、流淌率高状况，公司将不懈培育和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取将来，让有志员工在某某飞速发展、畅享成长，共创将来。2.3 内部合伙人股权基本结构与配比第八条 为确保合理的治理结构和竞争力实力组合，将来三年某某顾问内部合伙人股权基本

43、结构与配比方式如下表：2.4 创始合伙人第九条 接受本合伙人制度，维补足创始合伙人协议书，2007年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人担当以下义务1) 按协议出资;2) 参加运作，除特别缘由三年内不得离职和退股;3) 按本制度第八条出让预留股份;4) 公司亏损或业务须要时优先同比注资，补足运营所需资金;2.5 内部合伙人第十条 内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需实力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。第3章3.1 内部合伙人的资格条件 内部合伙人吸纳与股权激励第十一条 内部合伙人的基本资格条件如

44、下：1) 在公司工作半年以上2) 职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件3) 业务实力强，考核优秀4) 有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例第十二条 合伙人品质要求：合伙人须要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一样同意的。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第53页 共53页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页第 53 页 共 53 页