人力资源管理工作分析课件.pptx

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1、教学目标：教学目标：n了解了解工作分析及其相关术语工作分析及其相关术语n熟悉工作分析流程及其作用熟悉工作分析流程及其作用n理解工作分析成果与人力资源管理模块的关系理解工作分析成果与人力资源管理模块的关系n掌握工作说明书编写的基本技巧掌握工作说明书编写的基本技巧第二章第二章 工作分析工作分析1.工作分析含义工作分析含义 工作工作分析分析(job analysis), (job analysis), 又称职务分析，又称职务分析，职位分析。简单地说，工作分析就是指职位分析。简单地说，工作分析就是指全面了解全面了解、获取、获取与工作相关的与工作相关的详细信息详细信息的的过程过程。 就是就是对组织中某个

2、特定职位的工作内容和职对组织中某个特定职位的工作内容和职位规范的描述和研究过程，即制定位规范的描述和研究过程，即制定工作描述工作描述文件文件和和任职资格任职资格文件的文件的系统过程系统过程。第二章第二章 工作分析工作分析2 2. .主要术语主要术语 要素、任务、职责、职位、职务、要素、任务、职责、职位、职务、职位职位 问题问题：职务、职位、职责和职业的区别？：职务、职位、职责和职业的区别？第二章第二章 工作分析工作分析 工作职责 i 工作工作 职位职位 工作任务 （1）1 工作要素 1 工作要素 2 工作要素 3 工作职责 ii 微动作微动作 Micro-motion 工作要素工作要素 Job

3、 element任务任务 Task 职责职责 Responsibility职权职权 Authority任职资格任职资格 Qualification绩效标准绩效标准 Performance standard职位职位 Position职务职务( (工作工作) ) Job职业职业 Occupation职业生涯职业生涯 Career第二章第二章 工作分析工作分析工作职位的特征包括：工作职位的特征包括：客观存在性客观存在性类别可分性类别可分性职位数量性职位数量性内涵动态性内涵动态性工作职位特征工作职位特征职位与组织的交换模型：（见下图）。职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种对这种“交换交换”过程的

4、解析是人力资源管理系统的建立的现实过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤土壤”； “交换交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因；资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种如何最大限度的激活双方的这种“交换交换”活动，实现组织和任职者的共活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。 职位与组织的交换模型职位与组织的交换模型职位组织任 职 者 行为职责履行、业绩实现

5、物质报酬、社会认同、自我实现战略达成 职位职位与组织结构和业务流程的关系与组织结构和业务流程的关系上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位 职位职位本身是一个投入产出系统本身是一个投入产出系统投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 根据根据工作性质、责任轻重等因素的不同，工作性质、责任轻重等

6、因素的不同，将职位划分为不同的类别和等级（将职位划分为不同的类别和等级（Position Classification）。）。职系职系 Job Family职群职群Job Group职级职级Job Grade职等职等Job Class职位分类职位分类工作分析工作分析成果成果工作描述工作描述文件工作描述文件职位标识职位概要工作职责业绩标准工作关系使用设备工作环境工作条件任职资格文件任职资格文件教育背景工作经历能力技能经验身体素质职业品质任职资格P.35-工作说明书工作说明书工作描述文件中工作描述文件中u职位名称u职位内容（目的-职责-任务-工作关系-权限）u职位环境任职资格文件中任职资格文件中知

7、识、经验、技能、身体素质工作分析成果工作分析成果第二章第二章 工作分析工作分析第二章第二章 工作分析工作分析职位名称职位名称：公共宣传部经理：公共宣传部经理 所属部门：所属部门：集团办公室集团办公室直接主管直接主管：集团办公室主任：集团办公室主任 直接下属：直接下属：品牌管理专员公共关系专员、企业宣品牌管理专员公共关系专员、企业宣传专员传专员工作目的工作目的 为了保证集团经营活动的顺利开展，为其提供良好的公共关系支持系统并推广公司形象，在企业发展战略以及对公关宣传工作的整体工作规划下，领导本部门人员开展公共关系工作，进行企业形象、品牌、产品、服务和企业文化的宣传推广工作职责工作职责 1)拟订公

8、关宣传管理的有关制度并对分公司和各部门进行工作指导; 2)制定公司每年度的广告投放计划、选择代理商、确定广告内容和形式组织各种新闻发布会、推广会等市场推广活动; 3)编辑出版公司对外宣传的刊物，并与人力资源部共同编辑对内宣传刊物，对各部门的宣传员进行管理; 4)配合公司领导开展对政府部门、媒体、客户等公关活动; 5)承担领导交办的其他公关宣传工作;职位说明书实例职位说明书实例工作描述：？工作描述：？工作职责：？工作职责：？案例：班级学习委员的职位说明案例：班级学习委员的职位说明1.工作分析为人力资源管理活动提供基础工作分析为人力资源管理活动提供基础依据依据 （1）工作分析所得到的任职资格文件，

9、可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配； （2）工作分析中所得到的工作描述文件，可以作为工作绩效考核的依据，最有效地实现组织的目标.工作工作分析的作用分析的作用工作工作分析的作用分析的作用 工作分析 搜集与工作相关信息的系统性过程 工工作作相相关关信信息息 工作目的、职责、任务、行为事件等 关关键键绩绩效效指指标标 绩效评估、绩效改进和提高 人人员员素素质质 知识、技能、能力、个性特征等 选选拔拔工工具具 测试、面试、知识技能考试、背景分析等 预预测测指指标标 产产生生 任任职职资资格格 转转化化成成 转转化化成成 转转化化成成 验验证证有有效效性性 培训需求分析培训需求分析 职业

10、生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计职位分析职位分析工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性工工对工作做什么、如何做、

11、对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做为什么做以及何时何地做进行描述进行描述职位对任职者在知识、技职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面能、能力及其他特质方面的要求的要求员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准作为薪酬决策基础的工作作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征和人的相关特征根据工作、员工以及环境根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用2.工作分析为组织工作系统改善提供基础信工作分析为组织工作系统改善提供基础信息息工作工作分析的作用分析的作用旧版工作说明书工作设计与再设计新版工作说明书工作扩

12、大化工作丰富化工作轮换提高组织效率提高组织绩效任职者直线经理高层管理者职位分析所要回答的是两大问题：职位分析所要回答的是两大问题： 第一，第一，“某一职位上的人应该做什么？某一职位上的人应该做什么？” 第二，第二，“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”工作工作分析的作用分析的作用工作分析一般包括四个阶段工作分析一般包括四个阶段：准备阶段调查阶段分析阶段描述阶段工作分析程序与工作分析程序与实施实施工作工作分析的基本流程分析的基本流程 1准备阶段 2调查阶段 3分析阶段 4完成阶段 文案策划 样本准备 资料准备 资料调查 信息收集 与处理 审查信息 提取信息 归纳分类 初稿 修改稿 定稿

13、 总结归档 1准备阶段准备阶段 （1）确定分析的目的和用途（2）成立分析小组 （3）对分析人员进行培训 （4）做好其他必要的准备 工作分析的基本流程工作分析的基本流程2调查阶段调查阶段 （1）制定分析的时间计划进度表 （2）选择搜集工作内容及相关信息的方法 （3）搜集工作的背景资料 （4）搜集职位的相关信息工作工作分析的基本流程分析的基本流程3分析阶段分析阶段 （1）整理资料 （2）审查资料 （3）分析资料 工作分析的基本流程工作分析的基本流程4描述阶段描述阶段 （1）编写工作说明书 （2）对整个职务分析过程进行总结 （3）职务分析的结果运用工作分析的基本流程工作分析的基本流程工作分析的方法工

14、作分析的方法传统定性分析方法1.观察法 2.访谈法3.问卷法4.工作日志法5.关键事件法（CIT） 专家讨论法任务分析法人员分析法方法 技术法信息技术分析方法方方 法法优优 点点缺缺 点点观察法观察法有助于了解岗位比较客观的信息；有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观地得到岗能澄清某些疑问；能直观地得到岗位要求的任职资格位要求的任职资格分析者对工人造成压力；不易察到一分析者对工人造成压力；不易察到一些突发事件；不适用于工作周期长的些突发事件；不适用于工作周期长的岗位岗位访谈法访谈法可为岗位分析、绩效评估提供第一可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；手信息；了

15、解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通发现管理隐性问题；较好沟通员工在面谈中可能夸大其工作任务和员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时重要性；比较费时调查问卷法调查问卷法短时间内获取信息；内容有针对性；短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果进行处员工容易作答；事后对结果进行处理和分析；意见和建议渠道理和分析；意见和建议渠道可能导致调查结果的偏差；不能准确可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述员工的工作任务地描述员工的工作任务工作日志法工作日志法信息可靠性高，所需费用少，容易信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息掌握有关岗位的信息使用范围小；整理信息

16、工作量大；可使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真能会产生信息失真关键事件法关键事件法获得职务的静态信息和动态特点；获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料益和作用；获得资料耗费大量时间；难以对工作完整把握耗费大量时间；难以对工作完整把握工作实践法工作实践法直接了解岗位的实际工作情况以及直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位的工作岗位工作分析的方法工作分析的方法传统定性分析方法1.观察法 2.访谈法3.问卷法4.工作日志

17、法5.关键事件法（CIT） 专家讨论法任务分析法人员分析法方法 技术法信息技术分析方法企业高层管理者企业高层管理者确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与战略保持一致性非人力资源部门负责人非人力资源部门负责人编写本部门职责描述，协助确定本部门职位设计及其各职位之间关系的确认被分析职位的任职者被分析职位的任职者提供职位分析信息，对未来的职位设计和职责调整提供建议被分析职位的直接上级被分析职位的直接上级确认任职者所提供信息的准确性，协助确认最终的职位说明书人力资源专业人员人力资源专业人员职位分析工作的组织、培训以及技术指导 职位职位分析的参与者及其角色分析的参与者及其角色工作设计工作设计含义：含义

18、：工作工作设计（设计（Job DesignJob Design），），是指对工作完成的方式以及某种工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作再设计（工作再设计（Job RedesignJob Redesign），），则是指改变某种已有工作中的任务或者改变其工作完成方式的过程，以使它们更富有效率或对承担工作的人更富有激励性。工作工作设计设计任务多样性职能协调性关系和谐度成果的有效性成就的确认度工作设计考虑的工作设计考虑的因素因素职位吸引力（美国学者提出）：（美国学者提出）：1.激励型工作设计法2.机械型工作设计法3.生物型工作设计法4.知觉运动型工作设计法工作设计的思路工作设计的思路 不同不同工作

19、设计方法的结果总结工作设计方法的结果总结-1-1工作设计的方法工作设计的方法积极的结果积极的结果消极的结果消极的结果激励型工作设计法激励型工作设计法l l 更高的工作满意度更高的工作满意度l l 更高的激励性更高的激励性l l 更高的工作参与率更高的工作参与率l l 更高的工作绩效更高的工作绩效l l 更低的缺勤率更低的缺勤率l l 更多的培训时间更多的培训时间l l 更低的利用率更低的利用率l l 更高的错误率更高的错误率l l 精神负担和压抑出精神负担和压抑出现的可能性更大现的可能性更大机械型工作设计法机械型工作设计法l l 更少的培训时间更少的培训时间l l 更高的利用率更高的利用率l

20、l 更低的差错率更低的差错率l l 精神负担和压抑出现的精神负担和压抑出现的 可能性降低可能性降低l l 更低的工作满意度更低的工作满意度l l 更低的激励性更低的激励性l l 更高的缺勤率更高的缺勤率 不同不同工作设计方法的结果总结工作设计方法的结果总结-1-1工作设计的方法工作设计的方法积极的结果积极的结果消极的结果消极的结果生物型工作设计法生物型工作设计法l l 更少的体力支出更少的体力支出l l 更少的身体疲劳度更少的身体疲劳度l l 更少的健康抱怨更少的健康抱怨l l 更少的医疗性事故更少的医疗性事故l l 更高的工作满意度更高的工作满意度l l 由于设备或工作环由于设备或工作环境变

21、化而带来更高的财境变化而带来更高的财务成本务成本知觉运动型工作设知觉运动型工作设计法计法l l 出现差错的可能性降低出现差错的可能性降低l l 发生事故的可能性降低发生事故的可能性降低l l 精神负担和压抑出现的精神负担和压抑出现的可能性降低可能性降低l l 更少的培训时间更少的培训时间l l 更高的利用率更高的利用率l l 较低的工作满意度较低的工作满意度l l 较低的激励性较低的激励性 工作扩大化 （ob nlargement）工作轮换（ob otation）工作丰富化（ob nrichment）弹性工作制缩短工作周 工作团队（ork eam） 以员工为中心的工作再设计（mployee-

22、centered ork edesign）工作设计的表现形式工作设计的表现形式1. 讨论工作分析对人力资源管理的支持作用。2. 组织在什么情况下需要工作分析？3. 组织在什么情况下需要工作设计？思考题思考题财务部工作说明书修改的争议(P.56)回答：1会计主管车毅关于工作说明书的观点正确吗？为什么？2直线经理（如车毅）为什么不支持、不理解公司的工作分析工作？你有何良策让他们参与到工作分析的过程中来？3除了直线经理（如车毅）的不支持、不理解，公司在进行工作分析时还可能遇到哪些障碍？你有何规避良策？实战案例实战案例研究研究 班级分为若干小组，班级分为若干小组，每个每个小组以小组以文化文化公司公司为基础，完成公司为基础，完成公司岗位工作说明书岗位工作说明书。团队互动演练团队互动演练下次课程内容下次课程内容第三章第三章人力资源规划人力资源规划工作分析的基本流程工作分析的基本流程