人力资源管理与工作分析概论.pptx

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1、 人力资源管理人力资源管理 本课程教学大纲一、教学目的与要求人力资源管理是管理专业的主要课程之一。知识经济时代,人已成为组织实现战略目标的关键性因素，人力资源管理是所有管理工作的核心。学习人力资源管理，学生应了解有关人力资源管理理论的形成和历史沿革，认识关于人性假设的管理哲学，并在此基础上系统地掌握人力资源管理课程的主体内容。应对其中的基本概念、基本原理和主要操作方法程序熟练掌握。并能将所学的其它管理知识成果与人力资源管理课程学习融会贯通。以增強和提升学生分析问题、解决问题的实际运作能力。适用专业：管理专业二年级学生适用专业：管理专业二年级学生先修课程：管理学原理先修课程：管理学原理课程性质：

2、专业必修课或选修课课程性质：专业必修课或选修课三、作业布置三、作业布置本学期作业布置不少于本学期作业布置不少于4 4次，作业形式有案例分析、次，作业形式有案例分析、基本知识的理解深化等。基本知识的理解深化等。四、教材及学生参考书四、教材及学生参考书教材：教材： 人力资源管理人力资源管理 黄维德黄维德 董临萍著董临萍著 高高等教育出版社出版等教育出版社出版 2005 2005参考书：参考书：1 1 、 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 张一池编著张一池编著 北京大北京大学出版社出版学出版社出版 1999 19992 2、人力资源开发与管理、人力资源开发与管理 张德主编张德主编 清华大学出清华

3、大学出版社出版社版社出版社 2001 20013 3、中国企业人力资源管理操作方案林泽炎编著、中国企业人力资源管理操作方案林泽炎编著 中信出版社出版中信出版社出版 2001 2001年年五、课外学习要求五、课外学习要求 尽量多涉及一些组织行为学、社会学、尽量多涉及一些组织行为学、社会学、人际关系学等相关管理知识。人际关系学等相关管理知识。六、考核方式及成绩评定方法六、考核方式及成绩评定方法本课程采取期末考评一次；期末闭卷考试占本课程采取期末考评一次；期末闭卷考试占60%60%，平时成绩占，平时成绩占40%40%。七、其它说明七、其它说明 平时成绩为：考勤、提问、案例讨论、平时成绩为：考勤、提问

4、、案例讨论、及作业等。及作业等。第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论教学目的与要求教学目的与要求 通过本章学习，需要了解人力资源通过本章学习，需要了解人力资源 的概念及其特征，认识人力资源管理理的概念及其特征，认识人力资源管理理的形成和发展。的形成和发展。第一节第一节 人力资源管理综述人力资源管理综述一、什么是人力资源二、人力资源特点三、人力资源管理一、人力资源定义一、人力资源定义广义：智力正常的人。狭义：（多种）指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。企业人力资源指企业的全体人员。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源包括数量和质量两个方面。 数量：

5、指一定区域内拥有劳动能力的人数量：指一定区域内拥有劳动能力的人口口 数量总和。数量总和。 质量：知识水平、职业道德、专业质量：知识水平、职业道德、专业技能、身体素质。技能、身体素质。人才，一般指高质量的人力资源。人才，一般指高质量的人力资源。 人才是提升企业竞争力的关键因素。人才是提升企业竞争力的关键因素。二、人力资源特征二、人力资源特征1、生物特性。、生物特性。2、时效性、时效性-人的生命周期各阶段体能和智能不同人的生命周期各阶段体能和智能不同。3、能动性、能动性-唯一能起到创造作用的因素。唯一能起到创造作用的因素。 开发的能动性开发的能动性 （自我强化）（自我强化） 选择职业的自主性选择职

6、业的自主性 积极劳动，发挥创造性积极劳动，发挥创造性4、再生持续性、再生持续性-有形磨损和无形磨损有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。丰富，持续开发。5、社会性、社会性-受民族文化和社会环境影响。受民族文化和社会环境影响。6、两重性、两重性既是生产者，又是消费者既是生产者，又是消费者高增值性高增值性-挪威挪威19001900年到年到19951995年统计测算，对固年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%1%，则与其相对应的社会生产量分别增加，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%

7、0.2%、0.76%0.76%和和1.8%1.8%三、现代人力资源管理的含义三、现代人力资源管理的含义对企业而言，通过识人、选对企业而言，通过识人、选人、用人、育人、留人来实人、用人、育人、留人来实现企业的战略目标。现企业的战略目标。对员工而言，提高工作生活对员工而言，提高工作生活质量。质量。（一）人力资源管理的概念（一）人力资源管理的概念：所谓人力资源管理就是为组织不断获取人力资所谓人力资源管理就是为组织不断获取人力资源，并对其进行一系列整合调整，使得其工作源，并对其进行一系列整合调整，使得其工作绩效增加，潜能不断得以挖掘和发挥，从而支绩效增加，潜能不断得以挖掘和发挥，从而支持组织目标达成的

8、管理活动、职能、责任和过持组织目标达成的管理活动、职能、责任和过程。程。其主要包含两个方面内容：其主要包含两个方面内容： 量的管理量的管理针对人力资源的外在要素，针对人力资源的外在要素，如人与物的合适比例和有机结合。如人与物的合适比例和有机结合。 质的管理质的管理针对人力资源的内在要素，针对人力资源的内在要素，对人的心理和行为的管理。对人的心理和行为的管理。（二）主体内容：（二）主体内容： 具体包含具体包含5大环节。大环节。 获取获取 整合整合 保持与激励保持与激励 控制与调整控制与调整 开发开发 第二节第二节 人力资源管理理论的形成与发展人力资源管理理论的形成与发展 经验管理阶段经验管理阶段

9、 人事管理阶段人事管理阶段 人力人力资源管理阶段资源管理阶段一、经验管理阶段一、经验管理阶段1、时间：、时间：18世纪工业革命之前的手工作坊时期世纪工业革命之前的手工作坊时期 2、管理模式：师傅对徒弟的严格悉心管制式、管理模式：师傅对徒弟的严格悉心管制式 3、人的地位：会说话的工具、人的地位：会说话的工具 4、管理特点：无严格的规章制度；凭主观经验、管理特点：无严格的规章制度；凭主观经验行事行事二、人事管理阶段二、人事管理阶段（一）科学管理阶段（一）科学管理阶段1、时间：、时间：19世纪末世纪末20世纪初世纪初2、背景：管理已成为一门科学；工业革命、背景：管理已成为一门科学；工业革命 带来了蓬

10、勃发展的机械化大生产。带来了蓬勃发展的机械化大生产。3、管理模式：科学管理的制度和方法奠定了人、管理模式：科学管理的制度和方法奠定了人事管理的基础。事管理的基础。 4、对人的认识：基于经济人假设、对人的认识：基于经济人假设（二）行为科学管理阶段（二）行为科学管理阶段 1、时间：、时间：20世纪初期中期世纪初期中期 2、背景：二战之后、背景：二战之后 3、管理特色：、管理特色： 重视企业中人与人之间的关系；重视企业中人与人之间的关系； 重视社会因素、心理因素对生产效率的影响；重视社会因素、心理因素对生产效率的影响； 在管理中注重满足员工的需要。在管理中注重满足员工的需要。 4、代表性研究：梅奥的

11、霍桑实验、代表性研究：梅奥的霍桑实验 5、对人的认识：社会人假设、对人的认识：社会人假设人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的

12、、对立的平等的、和谐的三、人力资源管理阶段三、人力资源管理阶段企业管理发展的必然企业管理发展的必然1. 所有权与经营权合一2. 缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落1. 所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度3. 控制方式严格的外部监督4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素6. 依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好8. 管理效果高效率，低士气1. 管理中心：以物为中心 以人为中心2. 管理特色：理性管理 非理性管理3. 管理重点：直接管理行

13、为 管理思想，靠思想影响行为4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（17691910）科学管理阶段（19111980）文化管理阶段（1981）关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业成功企业的特质成

14、功企业的特质n以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查查n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间与同事之间n重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划n重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练 管理人员以他们对人的性质和行为管理人员以他们对人的性质和行为的假设为依据，用不同的方式来组织、的假设为依据，用不同的方式来组织、控制和激励人们。控制和激励人们。 一、经济人假设一、经济人假设 二、社会人假设二、社会人假设 三、成就人假设

15、三、成就人假设 四、复杂人假设四、复杂人假设第三节第三节 关于人的管理哲学关于人的管理哲学 人性假设人性假设一、经济人假设一、经济人假设-X理论与荀子的性恶论理论与荀子的性恶论，1、相关理论、相关理论(1)经济人假设经济人假设人由经济诱因引发工作动机，目的是获得最大经济人由经济诱因引发工作动机，目的是获得最大经济利益利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地工作工作人以理性的方式行事，力图用最小的投入取得最大人以理性的方式行事，力图用最小的投入取得最大的报酬的报酬人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的追求。人的情感是非理性的，会干预人对经济利

16、益的追求。组织必须设法控制个人的感情组织必须设法控制个人的感情(2)X理论理论(3)荀子的性恶论荀子的性恶论n“人之性恶，其善者伪也。”n“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”6 懒惰，尽可能逃避工作6 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导6 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制6 缺乏理智、不能自制，易受他人影响6 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做6 少数能克制自己的人应负起管理责任2、代表的管理方法：科学管理代表的管理方法：科学管理 管理人员只关注提高劳动生产率，完成管理人员只关注提高劳动生产率，完成

17、任务。职能是计划、组织、指导、控制；任务。职能是计划、组织、指导、控制；应用职权，发号施令，让人服从。强调应用职权，发号施令，让人服从。强调人适应组织要求，而不考虑人的需求；人适应组织要求，而不考虑人的需求；强调严格的规章制度；强调严格的规章制度；用金钱收买员工的效力和服从。用金钱收买员工的效力和服从。麦认为，这种麦认为，这种“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”的管理方法在人们的生活不丰裕时的管理方法在人们的生活不丰裕时有效，当人们的生活富裕了就无效。他提出了有效，当人们的生活富裕了就无效。他提出了Y-理论。理论。二、社会人假设与孟子的性善论二、社会人假设与孟子的性善论1、代表性研究及理论：、代表性研

18、究及理论： 霍桑实验霍桑实验 组织行为理论组织行为理论 工作的动机是社会需要而不是经济需要，要求良好工作的动机是社会需要而不是经济需要，要求良好的工作气氛和人际关系的工作气氛和人际关系工业革命的结果使工作变得单调而无意义，必须从工业革命的结果使工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中寻求意义工作的社会关系中寻求意义非正式组织有利于满足人的社会需要非正式组织有利于满足人的社会需要人可依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理人可依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理作出不同的反映作出不同的反映“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子

19、之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！2、相应的管理方式：相应的管理方式：关心人，满足人在工作中的社会需要。关心人，满足人在工作中的社会需要。重视员工间的人际关系，培养他们的归重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整体感。属感和整体感。重视团队对个人的影响和团队的奖惩制重视团队对个人的影响和团队的奖惩制度，不主张个人奖励制度。度，不主张个人奖励制度。倾听员工心声，及时向上级呼吁和汇报。

20、倾听员工心声，及时向上级呼吁和汇报。让员工参与管理。让员工参与管理。三、三、 “自我实现人假设自我实现人假设”-Y理论与梁理论与梁启超的尽性主义启超的尽性主义1 、相关理论相关理论(1)“自我实现人自我实现人”假设假设员工除了物质需要和社会需要外，还有自我实员工除了物质需要和社会需要外，还有自我实现的需要，即追求充实和发展，发挥出自己的现的需要，即追求充实和发展，发挥出自己的潜能，实现自身的价值。潜能，实现自身的价值。与每个人的价值观念相关。与每个人的价值观念相关。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性厌

21、恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥普通人的智能潜力只得到了部分发挥(2)Y理论理论(3)梁启超的尽性主义

22、梁启超的尽性主义n尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。2、与、与Y-理论相应的管理方式理论相应的管理方式管理职能的重点是创造使人能发挥才能管理职能的重点是创造使人能发挥才能的工作环境，并使员工在为实现组织目的工作环境，并使员工在为实现组织目标努力时也实现个人目标；标努力时也实现个人目标；激励方式主要给予来自工作本身的内在激励方式主要给予来自工作本身的内在激励，使其有成就感；激励，使其有成就感；管理制度上给员工更多自主权。管理制度上给员工更多自主权。思考题：对比思考题：对比X-理论和理论和Y-理论及相应的管理方式，你有理论及相应的管理方式，

23、你有和见解？和见解？一些学者对一些学者对Y-理论的批评理论的批评 固然不能说所有的人天生就是固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但现实生活懒惰而不愿负责任的，但现实生活中有些人确实是这样，而且坚决不中有些人确实是这样，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用愿改变。对于这些人，应用Y-理论理论进行管理，难免会失败。进行管理，难免会失败。四、复杂人假设四、复杂人假设1、超、超Y理论理论 （权变理论）与告子的性无善恶论（权变理论）与告子的性无善恶论n “性无善无不善也。”n “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。” 人的需要不仅是复杂的，而且会

24、随不同的发展阶段、不同的生活条件和人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不

25、一样由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法的，没有一套普遍适用的管理方法2、相应的管理方式、相应的管理方式 依据工作性质来把握组织形式的权变尺度；依据工作性质来把握组织形式的权变尺度； 对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时，用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时，主张授权领导；主张授权领导； 管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用灵活多变的管理方式灵活多变

26、的管理方式 第五节 谁在进行人力资源管理高层管理者高层管理者人力资源职能管理人员人力资源职能管理人员其他管理人员其他管理人员部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 开发绩效考核工具n 组织考核，汇总处理考核结果n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n 甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发n 汇总并协调各部门的人力资源计划n 制定企业的人力资源总体计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n 绩效考核面谈n 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和

27、计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调n 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新的业务的开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要

28、提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规

29、执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告n 分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一

30、程序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能职能人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和

31、申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作外部环境内部条件组织战略与目标人力资源战略与目标组织设计组织设计输入输入工作分析人力资源规划招聘与选拔培训与开发激励与报酬考核与评价人人员员管管理理个人满意度积极性缺勤率流动率组织效率成长输出输出人力资源管理优化人力资源管理优化复习与思考复习与思考1 1、何为人力资源？其特点是什么？、何为人力资源？其特点是什么？2 2、何为人力资源管理？其特点是什么、何为人力资源管理？其特点是什么? ?3 3、人力资源管理的兴起背景是什么？、人力资源管理的兴起背景是什么？4 4、中国人力资

32、源管理现状如何？、中国人力资源管理现状如何？ 第二章第二章 工作分析工作分析 学习目的和要求学习目的和要求 1 1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。、工作分析在人力资源管理中的重要作用。2 2、分析不同的人力资源管理活动选择不同的、分析不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。工作分析的方法或技术。3 3、工作、工作分析的分析的需要完成的任务，分析工作所需要完成的任务，分析工作所需要承担者具备的素质、技能等。需要承担者具备的素质、技能等。一、工作分析的定义一、工作分析的定义 概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、

33、任务、职责、权利、织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格的过程。隶属关系、工作条件、任职资格的过程。 其结果形成职务说明书：其结果形成职务说明书：工作描述（工作描述（job description） 工作规范（工作规范（job specification）二、工作分析的作用二、工作分析的作用 工作分析对组织有效的进行人力资源管理起工作分析对组织有效的进行人力资源管理起着极为重要的作用。着极为重要的作用。1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据；、为制定有效的人力资源规划提供科学依据； 2、为选择任用合格的人员提供客观标准；、为选择任用合格的人员提供客观标准；3、

34、为设计人员培训与开发方案提供依据；、为设计人员培训与开发方案提供依据；4、提供考评标准并有效地激励员工；、提供考评标准并有效地激励员工；5、为确定薪酬提供依据；、为确定薪酬提供依据；6、提高工作效率。、提高工作效率。 工作分析的目的工作分析的目的n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据

35、。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方

36、法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职位职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。个体的权力

37、的总和。n职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n工作族（职系）工作族（职系）：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工作组成。作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职等职等：工作性质不同或主要职

38、务不同，但其困难程度、职责大小、工：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。三、工作分析中的术语三、工作分析中的术语职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作/职务职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语练习：依例补充做职业篮球和职业足球的部分。工作分析中的术语

39、工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1四、工作分析的工具四、工作分析的工具-职务说明书的编写职务说明书的编写1、职务说明书的要件、职务说明书的要件工作标识工作标识工作综述工作综述工作联系工作联系工作责任与任务工作责任与任务工作权限工作权限工作绩效标准工作绩效标准工作条件和工作的物理环境工作条件和工作的物理环境工作规范（

40、体力要求，智力水平，技能要工作规范（体力要求，智力水平，技能要求，工作经验）求，工作经验）2、编写职务说明书的准则（没有统一模式）、编写职务说明书的准则（没有统一模式）清楚清楚指明范围（具体）指明范围（具体）简明扼要简明扼要：专门化，简单化专门化，简单化3、工作分析的工具、工作分析的工具职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果（绩效标准）n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职

41、位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库 C 大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其

42、他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1. 从货架上搬卸货品，打包装箱；2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3. 协助送货人装车。二、花 15%的工作时间干以下的工作：1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ；2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3. 打印五花八门的表格和标签；4. 把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1. 开公司的卡车送货去邮局

43、，偶尔也搞当地的直接投递；2. 协助别人盘点存货；3. 为其他的发货员或收货员核查货品；4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职务说明书职务说明书示例示例职务说明书职务说明书示例示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1. 人员招募与训练2. 人事

44、资料登记与整理3. 人事资料统计4. 员工请假、考勤管理5. 人事管理规章草拟6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7. 员工保险加退保与理赔事宜8. 文体活动与员工福利事项办理9. 员工各种证明、证书的核发10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11. 办公环境安全及卫生管理工作12. 公司文书、信件等的收发事宜13. 书报杂志的订购与管理14. 接待来访人员职务资格：1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3. 现任分类职位七职等以上。4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5. 男性为佳，女性亦可。n选择一个同伴。

45、选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？您管理哪些人？v您归谁管？您归谁管？v您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、

46、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练 习习五、工作分析所搜集的信息五、工作分析所搜集的信息工作活动；工作活动；工作中人的行为；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具；工作中所使用的机器、工具；工作的绩效标准；工作的绩效标准；工作背景（物理环境，组织形式和社会工作背景（物理环境，组织

47、形式和社会环境等）环境等）工作对人的要求（知识或技能，个人特工作对人的要求（知识或技能，个人特征等）征等）v 员工员工v 上司上司v 顾客顾客v 专家专家v 小组小组v 数据来源数据来源六、工作分析方法六、工作分析方法n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 问卷法问卷法n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高（与其他方法相比较）面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设

48、计要求高；可能产生理解上的不一致实践法准确，适用于短期可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种定性的工作分析方法的优缺点各种定性的工作分析方法的优缺点七、谁来做工作分析七、谁来做工作分析企业人力资源部门企业人力资源部门部门主管部门主管企业外部专家企业外部专家准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的

49、基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”八、工作分析程序八、工作分析程序M重重“硬硬”工作，轻软工作工作，轻软工作M重重“份内份内”工作，轻协调合作工作，轻协调合作M重重“硬硬”技能，轻软技能技能，轻软技能 创造性沟通创造性沟通 人际技能人际技能 团队精

50、神与合作能力团队精神与合作能力 顾客至上顾客至上 情绪稳定情绪稳定常见问题常见问题 丰华公司丰华公司 的的 工作分析诊断工作分析诊断案例分析案例分析: “李力，我一直想象不出你究竟需要什李力，我一直想象不出你究竟需要什么样的员工，么样的员工，”丰华企业人力资源部负责丰华企业人力资源部负责人程磊说，人程磊说， “我已经给你提供了四名面试我已经给你提供了四名面试人选，他们好像都还满足工作说明书中规人选，他们好像都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个都没有录用。定的要求，但你一个都没有录用。” “什么工作说明书什么工作说明书?”李力答到，李力答到，“我我所关心的是找到能胜任那项工作的人，但所关心的