企业文化的诊断 .docx

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1、企业文化的诊断企业的企业文化诊断方案企业诊断是假设企业是一个生命体，探讨企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业 健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着肯定目标建立并实施经营活动，具有 独立的财产，并且渐渐建立肯定组织制度和组织结构。法律上企业往往给予与自然人相类似 的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并担当肯定的义务。在现实社会企 业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层 一大脑的思索指定经营策略及方法，通 过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、平安需求、 社交需求、敬重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层

2、次须要的基本含义如下：生理上的须要，是人类维持自身生存的最基本要求，假如 这些须要任何一项得不到满意，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生 命就会因此受到威逼。在这个意义上说，生理须要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认 为，只有这些最基本的须要满意到维持生存所必需的程度后，其他的须要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满意的须要也就不再成为激励因素了。平安上的须要。这是 人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求平安的机制，人的感受器 官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求平安的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是 满意平安须要的一部分。当然，当这种

3、须要一旦相对满意后，也就不再成为激励因素了。情 感和归届的须要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照看。感 情上的须要比生理上的须要来的细致，它和一个人的生理特性、经验、教化、宗教信仰都有 关系。敬重的须要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要 求个人的实力和成就得到社会的承认。敬重的须要乂可分为内部敬重和外部敬重。内部敬重 是指一个人希望在各种不怜悯境中有实力、能胜任、充溢信念、能独立自主。总之，内部尊 重就是人的自尊。外部敬重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的敬重、信任和高度 评价。马斯洛认为，敬重须要得到满意，能使人对自己充溢信念，对

4、社会满腔热忱，体验到 自己活着的用处和价值。自我实现的须要是最高层次的须要，它是指实现个人志向、理想， 发挥个人的实力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题实力 增加，自觉性提高，善丁独立处事，要求不受打搅地独处，完成与自己的实力相称的一切事 情的须要。也就是说，人必需干称职的工作，这样才会使他们感到最大的欢乐。马斯洛提出, 为满意自我实现须要所实行的途径是因人而异的。自我实现的须要是在努力实现自己的潜力， 使自己越来越成为自己所期望的人物。假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求 问题。从企业年幼期的生存危及始终到企业成熟期的如何确

5、立企业核心竞争力。企业处丁年 幼期，依据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段 即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。其次阶段，企业已经具备肯定经济 实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经起先规 范，但是企业将遭受战略制定和安排失控的危急。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段, 此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长 效抗风险实力。企业文化测评犹如病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他养分提升、增加免 疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评

6、的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确 企业文化测评是为建设企业文化。总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。依据我们的探讨，无论国外的 学者还是国内的学者，提出了基丁不同维度的测评模型，例如闻名的丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的绽开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织余 围、员工满足度、企业文化现状、员工价值观取向等等。丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的闻名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该 模型是衡量组织文化最有效、最好用的模型之一。丹尼森在对大量的公司探讨后，总结出了 组织文化的四个特征：适

7、应性、使命、参加性和一样性。参加性:涉及员工的工作实力、主子翁精神和责任感的培育。公司在这一文化特征上的得 分，反映了公司对培育员工、与员工进行沟通，以及使员工参加并担当工作的重视程度。一样性:用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝合力的内部文化。适应性:主要是指公司对外部环境中的各种信号快速做出反应的实力。使命:这一文化特征有助丁推断公司是一味注意眼前利益，还是着眼丁制定系统的战略行 动安排。胜利的公司往往目标明确，志向远大。这四个特征中，每个乂各有三个维度。该模型的好用性在丁，运用者可以通过对公司员 工进行15分钟左右的问卷调查，依据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的

8、得分；由丁这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、 资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在 这些方面的得分有助丁管理者实行相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。从国外企业文化现象的发觉到企业文化探讨二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理 论探讨与应用探讨相结合，定性探讨与定量探讨相结合的道路。八十年头中期，在对企业文 化的概念和结构进行探讨之后，便立刻转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化 与企业领导、组织气余、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的探讨，进 而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪探

9、讨。定量化探讨是在企业文化理论研 究的基础上，提出用丁企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业 文化进行可操作化的、定量化的深化探讨。关丁企业文化维度界定，曼克斯等人以企业在安排过程中的行为特征为标准，把企业文 化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。有学者在曼克斯 的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步 定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求 通过一样的行为获得稳定的收益。在安排过程中一般遵循按劳安排原则，资源安排主要强调 过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企

10、业文化中，过去贡献或成果最大的人被认为有 较多的权力，更注意过去的胜利阅历。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展， 把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注意变革和适应性。在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培育 和潜能的发挥。企业更注意探究新的方法。关丁领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导一一交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为 4I:志向化的影响力、精神鼓舞、智力激励 和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创建力、持之以包的精神和对他人需求的了解凝合 在一起组成坚实基础，这种领导坚

11、信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问 题得到刚好解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目 标的完成担当更大的责任。他们领导和教化员工，培育一种具有创新性和成长性的文化，而 不是保持现有的标准。他们担当下届成长的责任，下届在既定的远景下充分发挥，以发展他 们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下届指明他们的正确行为应当得到什么回报，坚持 员工的努力与企业的奖酬相互交换的公允原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改 正，认为企业与员工问是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任 务指导下届，以组织的合法性为基础，依靠奖惩影响员工，注意

12、绩效，强调标准和程序。为了验证上述假设，企业文化探讨学者对企业文化维度、领导风格、员工满足度、企业 绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度 之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此 探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业 组与协同性弱的样本企业组和员工满足度凹凸的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性 对员工满足度的影响。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企 业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企

13、业发展 的影响。最终，通过统计分析员工满足度与企业绩效的相关关系，探讨员工满足度对企业绩 效的影响。许多人认为企业文化只要根据安排建设就可以了，不须要对他做修改，没必要把原建设方 案推翻。事实上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何状况建设的企业文化都须要对其 进行定时或不定时诊断。这相当丁人的体检，当我们发觉问题时再去诊断，信任那时候的身 体肯定有了大的问题。在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设 中的阅历和教训，一方面活楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步 建设供应依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：1、企业价值观。企业

14、价值观是企业文化的核心，确定者企业文化的发展方向，干脆体现企业 生存和发展的意义。2、企业面对失败的看法。看法确定命运。个人面对失败所实行的看法，确定了个人的成与败。那么，企业面对失败所实行的看法，也确定这企业的成与败。3、行为自发性。行为自发性可以干脆反映企业文化在广阔员工中的接受或普及程度，体现企 业文化的建设效果。行为自发性表现在许多方面，主要表现在员工的工作热忱上，如员工对 本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信 息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。5、互助行为。既所

15、谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现 代企业生命力的一个重要标准。6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到， 但忠诚度不是说出来的, 要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工 能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是 辨证的关系。对企业文化建设的诊断有许多方面，主要通过以上七点进行分析。组织气余问卷是用来使人们了解组织气余或工作环境以及组织气余是如何产生乂是怎样 对人们的工作产生影响。对企业文化诊断

16、具有参考意义。1、组织气余的涵义、测量与对企业的意义组织气余不是员工满足度，也不是盖洛普公司闻名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里? 组织气余确定企业70的绩效，组织气余测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。2、组织气余的六大维度进取性、责任性、明确性、敏捷性、嘉奖性、凝合性3、组织气余建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，激励担当责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）敏捷性：建立官僚最小化的流程，激励创新5）嘉奖性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

17、6）凝合性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部 竞争与庆贺4、组织气余的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进员工满足度调查”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业 各个方面的满足程度。一个胜利的员工的满足度调查通常有如下几个功能：通过员工满足度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺 设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满足程度和看法；明确企业最须要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。1997年，PierreDuBois

18、&AssociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表其中包括用丁 组织分析的模型和用丁企业文化探讨的步骤。其模型包括七个方面： 社会一一经济环境（包括社会文化环境和市场竞争等）； 管理哲学； 对工作情景的组织； 对工作情景的知觉； 反应：组织行为； 企业经营业绩； 个人和组织变量。员工的价值观取向”听起来好像和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者经常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的看法和工作状态。“2也纪什么最重要？ 人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最终还是归到一个人”字上。

19、久”管好了，企业也就进步了。1998年，KimS . Cameraon&RobertE. Quinn出版了诊断和变更企业文化：基丁竞争价 值理论模型。这部专著为诊断企业文化和管理实力供应了有效的测量工具，为理解企业文 化供应了理论框架，同时也为变更企业文化和个人行为方式供应了系统的策略和方法。1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了诊断企业文化 量表和训练者手册他 们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的改变，这 种诊断可用丁团队建设、组织发展、提高产量等。针对神华宁煤的企业文化可以综合以上的集中方法。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页