航空多式联运装备公司薪酬制度.docx
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1、泓域/航空多式联运装备公司薪酬制度航空多式联运装备公司薪酬制度目录一、 产业环境分析3二、 促进航空制造业高质量发展3三、 必要性分析4四、 技能薪酬制度体系的设计流程5五、 绩效薪酬制度体系的主要类型6六、 薪酬制度设计的依据18七、 薪酬制度体系设计的流程21八、 薪酬的概念25九、 薪酬的基本功能26十、 薪酬管理的内容28十一、 薪酬管理的影响因素33十二、 绩效管理的含义37十三、 兼顾公司业绩与个人发展40十四、 项目基本情况41十五、 公司简介47十六、 SWOT分析说明48十七、 组织机构及人力资源59劳动定员一览表60十八、 法人治理61一、 产业环境分析实现“十三五”时期的
2、发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 促进航空制造业高质量发展实施重大项目引领工程。依托我市无人机产业园、我市国际航空运动城、我市(汤阴)航空产业园,以招商引资或和本地培育的方式,重点支持核心骨干企业做大做强。积极将一些潜力项目列入我市高端制造类重点项目建设计划,采用产业基金入股、贷款贴息支持、担保风险补偿、示范应用推广等多种方式,引导支持航空制造重大项目建设。在“十四五”期间力争培育发展
3、12家上市企业,支持我市全丰航空植保科技股份有限公司在科创板上市。推动无人机产业提质扩量。发挥我市无人机产业优势,推动我市全丰航空植保科技股份有限公司等强实力企业向高、精、特、新方向发展,扩大规模、增强优势,巩固和确立在同行业的技术和市场优势。支持河南云洹网联无人机科技有限公司发展平台及数据业务;支持蜂巢航宇公司实现军民融合发展;支持弘安航空公司无人机电池向轻量化、高容量、智能化方向发展,占领更大市场;引导昆豫航空公司开拓工业无人机市场,占领油动直升机技术高地。结合市场需求,发展无人驾驶航空器试验测试、军用无人机配套制造等新领域。促进航空新兴产业集聚发展。按照我市航空经济“两区三园”的空间布局
4、,引导各园区结合现有发展基础和功能定位,适度差异化、特色化发展,加快建设形成一批专业化分工的航空新兴产业集群。以民用无人驾驶航空实验区建设为统领,推进5G技术与无人机深度融合发展,培育打造百亿级智能装备特色园区。加大招商引资力度,紧盯央企、国企、上市公司、军民融合企业和项目开展招商,适度向电子信息、生物医药、精密机械制造、智能网联汽车等高附加值的航空新兴产业领域拓展。加快启动我市(汤阴)航空产业园开发建设进度,提前规划,加强研究,进一步细化发展重点和目标方向。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,
5、产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优
6、势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析过程,它是一个系统性过程,通常由设计团队承担,团队成员一般由外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元是技能分析的最小分析单位;技能模块(也叫知识模块)是指从事某项工作任务所需要的技术和知识,是对技能单元的分组;技能种类则是对技能模块进行的分组,它反映了一个工作群所有活动或一个过
7、程各步骤中有关技能模块的集合,多种技能模块组成一个技能种类。技能评价是指评价不同技能对组织的相对价值,进而建立技能等级体系的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来,对技能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程。确定技能模块的相对价值,一般应考虑以下5个方面的因素:一是工作失误的后果,即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果;二是工作的相关度,即技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度;三是基本的能力水平,即学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识;四是工作或操作的水平,即工作中所包括的各种技能的深度和广度;
8、五是监督责任,即该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运行,在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训体系等一系列活动的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工已有的技能,使员工做到人尽其才、人事相宜。五、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中,绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象,我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬(团队绩效薪酬);根据时间维度,又可把
9、绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中,根据绩效与薪酬挂钩的方式不同,可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可,而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为;业绩工资往往不会提前被雇员所知晓,而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定;业绩工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加,而激励工资则往往是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响。(一)业绩工资业绩工资(meritpay),也叫成就工资或功劳工资,是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度,它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为,员工的工资
10、至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式,这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础,实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加,会在员工以后的职业生涯(在同一个企业中连续服务
11、的年限)中得到累积。在设计业绩加薪计划时,重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关;业绩加薪的时间常见的是每年一次,也有企业用半年一次或者每两年一次的做法:业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标,根据绩效目标设置绩效衡量指标,并赋予不同绩效指标相应权重,据此考核
12、加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金,是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲,它属于业绩加薪的范畴,但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加,而是一种一3741次性支付的业绩加薪,因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点,与业绩加薪相比,业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要,灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付,它可以根据企业的实际情
13、况进行调整和决定发放期,以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于:它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加,因而可以将节省下来的部分用于奖励,这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受,增强对员工的激励效果;业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”,不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性,比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过,企业如果长期执行一次性奖金计划,会导致员工的基本薪酬停滞不前,实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此,比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来,实现
14、优势互补弥补各自的不足。(二)激励工资激励工资(incentivepay)则是指,组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标,或者组织收入标准而浮动的薪酬,它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组合薪酬形式,激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为,以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同,激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队)激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式:一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式,如销售员的佣金制和生产人
15、员的计件工资制;另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系,通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一:以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础,工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定,产量越多,工资越高,两者等比变动。方格二:以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标准工时计划,是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间,二者相乘得到应支付的工资,估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需
16、时间,而是将工作细分成简单动作,再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是,如果完成工作的时间少于标准时间,那么工人将会得到工资方面的激励。方格三:以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率,在给定时间内,实际产量高于标准产量,按较高的工资率计算工资水平;实际产量低于标准产量,则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同,只是它将工资率定为三档,高档工资率为实际产量超过标准产量,中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四:以哈尔西50平分法(Halsey50met
17、hod)、罗恩计划(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额,如果工人以低于限额的时间完成任务,带来的节余就在工人和雇主间以50:50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法,不同之处在于,工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平,如达不到则仅可拿预先确定的保障工资,如等于或少于额定时间完成任务,工资报酬=保障工资(1+120%节余时间),从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量,有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是
18、个人奖励计划同样有很大缺陷:首先员工个人的绩效往往难以准确衡量,许多工作的完成通常是分工合作的结果,准确度量每个人的贡献十分陈难:其次,个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争,破坏团队合作,影响部门或组织的整体绩效;另外,员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效,而忽略学习新的知识和技能,也不愿创新和冒险,这将影响员工和组织的长远发展。2、群体(团队)激励计划群体(团队)激励是根据团队或部门的绩效,来确定奖金发放的奖励计划。群体(团队)激励计划有利于引导员工之间的合作,提高他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式,主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计
19、划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间,把一定比例的利润作为利润分享额;延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户,在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起,有助于促使员工关注企业的整体经营成果,而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外,利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性,企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是,和润分享计划的缺陷也非常明显,它可能
20、导致企业更多地关注短期利润,而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外,企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素,员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切,员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系,奖金就会失去激励作用。(2)收益分享计划收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的,员工按照设计好的收益分享公式,根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言,成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系,因
21、而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期,斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里,斯坎伦计划不因得到补充和完善,成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式,将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上,同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了
22、理论基础和运作思想。具体表现在:斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本,提倡员工配合组织的生产管理;组成由员工参与的生产委员会和审查委员会,生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议,如果建议被实施,就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿,但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于,卢卡尔计划不是激励员工节约成本,而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设,是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录,以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例,以确定奖金的数目收益
23、分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标,并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益,最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且,员工分享的收益是员工自己节约出来的收益,并不会对企业整体利益产生影响。不过,由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来,可能导致“搭便车”等现象发生,团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。(3)成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织,也可以是一个事业部或
24、部门,还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程,定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标,并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与,目标由管理层与基层员工共同制订,而不是采取自上而下的传统目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进,是针对某一特定计划期间的,从这个意义上说,成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的,组织通常根据关
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