突发事故处置专用装备公司企业创新管理方案【参考】.docx

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1、泓域/突发事故处置专用装备公司企业创新管理方案突发事故处置专用装备公司企业创新管理方案xxx集团有限公司目录一、 风险投资公司的项目选择标准3二、 风险投资公司的投资原则4三、 市场创新5四、 管理创新8五、 技术创新管理10六、 制度创新管理22七、 公司基本情况29八、 产业环境分析31九、 加强应急物资生产能力储备32十、 必要性分析34十一、 项目概况34十二、 法人治理37十三、 项目风险分析50十四、 项目风险对策52SWOT分析说明54（一）优势分析（S）541、自主研发优势54公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业

2、一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。54一、 风险投资公司的项目选择标准不同国家、不同地区和不同的风险投资公司的项目选择标准均有所差异。但是，概括起来存在一些共同点。第一，退出的考虑。无论是在中国投资的国外风险投资公司还是中国境内的风险投资公司，他们的一个共同特点是在选择项目时首先考虑退出的问题。这可能与我国目前缺少退出环境（如二板市场）有关。第二，创业者素质。风险投资公司对创业者素质考虑得比较多的是：人品、观念、经营管理能力和技术水平。其中，风险资本家认为前三者往往比创业者的技术水平更重要。因为作为一个企业，需要各种人才。如果创业者在前三者中有所欠缺，结果

3、可能会造成：不能凝聚人才和留住人才；不能有效地开拓市场，很可能被竞争者击败。第三，管理队伍。对于扩张期的投资，考虑得较多的是管理队伍。管理队伍的组成既反映了创业者是否具有凝聚人才的能力，同时也反映了这个企业是否具有后劲。风险资本家对有过经营失败记录的管理者是持谨慎态度的。主要管理部门存在人才缺陷，或者由于公司的规模不同，使得各部门不能及时调整他们的工作角色时，可通过聘用在这领域有丰富经验的专家作为公司的非执行董事，协助管理队伍进行公司的日常管理。第四，所属行业和技术带头人。风险投资的行业一般是所谓的朝阳行业，最近几年投资最多的是Internet行业、IT行业、通信行业、生物和医疗行业、新能源行

4、业等。特别是Internet行业，它在国外容易上市，并且容易被大众投资者所接受和看好。这种行业即使在上市时还没有利润，其股票价格也在不断上涨。另外，有的风险投资机构也非常重视创业公司中技术带头人的水平，他们认为，如果技术带头人不是一流的，那么，该公司也不可能有一流的技术和产品。第五，项目前景。考察公司的发展前景时，主要依据其发展计划。风险资本家往往把现实的和可实现的未来收益综合起来考虑。风险资本家希望受资公司不是为了开发新技术而做研究工作，而是为满足某一种新产品的特殊需要而从事新技术的开发。因而对发展前景的考察，与其说是对技术本身可行性的考察，倒不如说是对新技术在新产品商业化过程可行性方面的考

5、察，包括现有的竞争水平、技术的创新水平、市场进入的壁垒以及供应商和客户的讨价还价能力。二、 风险投资公司的投资原则风险资本家有着各自的投资原则，创业者必须要有所了解。有的风险资本家可能投资于公司形成或者产品开发出来之前的阶段，这种投资称为“种子投资”；有的风险资本家可能投资于公司第一次或者第二次发展的创业阶段，这种投资称为“早期阶段的投资”；有的风险资本家可能投资于公司的成长阶段，这种投资称为“扩张期的投资”；有的风险资本家可能投资于公司发展后期阶段，通过投资使得公司能够上市公募资金。因此，在了解不同风险投资公司的投资范围和原则以后，创业者才能根据自身企业的特点有针对性地寻找和选择风险投资公司

6、进行洽谈。三、 市场创新市场是企业生存发展的生命线，许多商业模式上的创新就体现为市场创新。当然，其中也会有技术创新的成分。从市场实现的角度来讲，企业一般的市场行为往往只能保持今天的市场，只有不断地创新才能开拓企业未来的市场。企业对市场的重视最重要的体现就是进行市场创新，市场创新是企业市场营销战略和技巧发展的必然。企业对市场的认识先后经历了以下五个阶段：（1）以生产观念为导向的阶段。生产观念是一种最古老的指导企业市场营销活动的观念，它产生于卖方市场的条件下。这种观念认为消费者喜爱那些可到处买到并且价格低廉的产品，因此企业应致力于获得高生产效率和广泛的销售覆盖面。（2）以产品观念为导向的阶段。产品

7、观念认为，消费者最喜欢那些高质量、多功能和有特色的产品。因而产品导向型企业总是致力于生产高值产品，并不断改进产品，使之日臻完美。产品观念容易导致企业的“营销近视”，即不适当地把注意力放在产品上而不是放在消费者的需要上。（3）以推销观念为导向的阶段。推销观念是在卖方市场向买方市场转化期间产生的，它是一种以产定销的企业经营哲学。这种观念认为，如果听其自然，消费者通常不会足量购买某一种企业的产品，因而企业必须积极推销和进行大量促销活动。企业如果能针对消费者的心理，采取一系列有效的推销和促销手段，使消费者对企业的产品发生兴趣，就能刺激消费者大量购买。（4）以营销观念为导向的阶段。营销观念的形成是企业对

8、市场认识的一次“革命”。营销观念认为实现企业目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。营销观念的形成，不仅从形式上，更是从本质上改变了企业营销活动的指导原则，是企业经营哲学从以产定销转变为以销定产，第一次摆正了企业与顾客的位置。（5）以社会营销观念为导向的阶段。社会营销观念是用来修正、取代市场营销观念的。这一观念认为，企业的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向市场提供所期待的满足，社会营销观念要求企业在制定营销决策时权衡三方面的利益，即企业利润、消费者需求的满足和

9、社会利益。企业对市场认识的每一次进步都带来一系列的市场创新活动，这些市场创新活动成为营销理论发展与完善的基础。营销理论发展与完善又反过来促进着企业的市场创新活动。综上所述，市场创新是指：企业管理者把社会需要转化为有利于企业的各种机会。市场创新过程的本身涉及企业的各项内部活动，其最终目的依然是如何从根本上使顾客和社会需求得到更高的满足。现代企业的市场创新可通过以下四条基本途径来进行：第一，开辟一个全新的尚未被人们所认识的市场，满足人们有意识的市场需求已为企业广泛实践；第二，创造企业在市场上的持久竞争优势；第三，谋求占有更大的市场份额的创新策略；第四，营销手段的创新。优秀的市场营销与普通市场营销的

10、最大区别在于服务。营销手段的创新关键在于服务创新。服务创新是指一切能增加产品附加价值、便利消费者的新举措，如服务项目的增加、服务态度的改善、服务设施的改进及服务方式的推陈出新等。市场创新往往与技术创新相互渗透、相互促进，这是企业管理者必须深刻认识并积极拓展的重要内容。同时，企业在进行市场创新的时候，亟须政府支持和援助，这是当今世界市，场快速变化和激烈竞争导致的必然趋势，企业万万不可忽视政府资源的巨大威力。从发达国家提出低碳经济概念，到部分国家提出征收“碳排放税”，这些政府行为就是市场创新的“潜台词”，将很快促使市场格局的演变。学习企业管理、学习企业创新，一定要懂得争取各方资源的支持，尤其是政府

11、。四、 管理创新由于经济发展、技术进步和市场竞争，企业的生存与发展过程将会不断地出现亟待解决的问题，由此需求推动了企业的管理创新。管理创新的成功实施可以使企业的制度创新、组织创新、技术创新和市场创新的功效得以更好地发挥。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节性的、局部性的管理。管理创新在现代企业发展中所起的作用主要体现为：提高企业经济效益；降低交易成本；稳定企业、推动企业发展；拓展市场，提高竞争力；有助于企业家阶层的形成，等等。企业的管理创新有五个重点。1.构建共同愿景企业

12、的共同愿景是指企业所有员工共同的愿望和共享的景象。这种景象是企业中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的、能够激发所有成员为组织的这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。企业的共同愿景包含企业的发展蓝图、价值观、使命和组织目标。构建企业共同愿景的基本途径主要有培养组织成员的共同语言，进行团队学习、深度会谈以及实现自我超越等。2.把握产业先机现代企业若想在市场上获胜，那么首先是选择那些能够为企业提供长期盈利可能的产业，然后才是在市场上、在企业资源的整合上如何努力的问题。现代企业应该努力在把握人，类基本需求欲望的条件下创造人类未来的需求，由自己来开创

13、一个新兴产业从而在产业演化更替中获得领先。3.开展资产运作资产运作是指运作资产以达到一定目的的过程。这里所说的资产不同于资本的概念。资产是指企业由于过去的活动所形成的、现在拥有或掌握的、能够以货币计量的、在未来能够产生效益的经济资源或财产。企业的资产在运作的过程中能更快地得到增值，从而使得资产的配置效率更高。在企业的经营实践中，战略目标的变动、企业所处环境的变动等都要求企业的资产作相应的运作。4.再造工作流程美国管理学家哈默认为流程再造是：根本性地重新思考，彻底地更新作业流程，以便在衡量当前关键的要素表现上，如成本、质量、服务和速度等方面获得显著（戏剧性）的改善。这一定义中包含了四个关键词：根

14、本性、彻底性、戏剧性和流程。流程再造的概念目前已经被广泛应用，包括政府部门。5.回归人本管理人本管理作为管理创新的重点之一，一方面是因为人力资本将在企业众多资本要素中扮演越来越重要的角色；另一方面是因为人本身的发展将呈现很大的空间与需求，也就是说人们将对自己本身的发展更加重视了。人本管理概念是建立在对人的基本假设之上的，实际上就是把人看做是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。人本管理是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应，的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为引导的一整套管理模.式。显然，回归人本管理有助于人力资源能量的释放，是企业创新活动中不可或缺的内容。五

15、、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。在创新过程中，这些活动相互联系，有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化，而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。（一）企业技术创新过程模型20世纪60年代以来，国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代：技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是：研究开发（R&D）或科学发现是创新的主要来源，技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发，经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场，市场是研究开发成果的被动

16、接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中，许多根本性创新来自于技术的推动，对技术机会的认识会激发人们的创新努力，特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意，并刺激人们为之寻找应用领域，如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代：需求拉动的创新过程模型。21世纪60年代中期，通过对大量技术创新的实证研究和分析，人们发现大多数创新特别是渐进性创新，并不是由技术推动引发的。实证研究表明，用于研究开发的资源投入大，创新成果并不一定多，如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向，技术成果就可能没有商业价值，技术创新就无法实现。研究表明，出现在各个领域的

17、重要创新，有60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新，前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场，抢占更大的市场份额，后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动（或市场拉动）的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中，强调市场是研究开发构思的来源，市场需求为产品和工艺创新创造了机会，并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动，认为技术创新是市场需求引发的结果，市场需求在创新过程中起到了关键性的作用。第三代：技术与市场交互作用的创新过程模型。20世纪70年代和80年代初期，人们提出了第三代创新过程模型，即技术与市场交互作

18、用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合，认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用，单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代：一体化创新过程模型。一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型，它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程，而是将创新过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程，它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合

19、作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式，大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上，我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式。第五代：系统集成网络模型。20世纪90年代初，人们提出了第五代创新过程模型，即系统集成网络模型，它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系，更多地借助专家系统进行研究开发，利用仿真模型替代实物原型，并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程，而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如，美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术

20、在飞速地变化，技术创新过，程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率，并越来越多地使用新的信息技术。同时，由于创新过程涉及的因素比以前更多，创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员，使组织管理更具柔性，建立具有高度适应，性的有利于创新的组织结构。（二）技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段：产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价，综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思，提出

21、实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发，制定完整的技术规范，进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产，创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途，进入新的市场（如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等）。在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分明确，各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行，有时存在着过程的多重循环与反馈以及

22、多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标（如增加当前利润）、中期目标（如改善企业竞争地位）和长远目标（如提高创新能力），通过深入分析企业的外部环境和内部条件，弄清问题，发现机会，选择正确的创新方向和路径，明确具体的创新目标，确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作：（1）确定产

23、品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素：产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集，最终确定产品竞争领域，需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。（2）明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一，发展目标。发展包括四种选择：率先进入市场，迅速发展；形成竞争优势，受控发展；逐步更新现有产品，保持竞争地位；转移阵地，受控收缩。第二，市场态势。市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式，也包括四种选择：开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；发展型（或进攻型）态势，即通过产品创新扩大市场占有率；维

24、持型（或防守型）态势，即用创新产品替代即将退出市场的产品，保持市场份额；收缩型态势，即放弃部分市场份额，通过产品创新巩固其余市场。第三，特殊目标，包括：产品多样化，产品结构合理化，避免被收购，取得满意的投资回报率，维持或改善企业形象等。（3）实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容。第一，确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源，主要有三类：第一类是市场和营销方面的要素；第二类是生产制造方面的要素；第三类是技术要素。第二，确定创新方式和创新的技术变化程度，企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创

25、新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创新还是模仿创新，是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三，选择进入市场的次序和时机，企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择：第一种选择是率先进入市场；第二种选择是敏捷反应；第三种选择是谨慎反应。第四，其他策略，实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排，如不同创新环节的资源配置，创新产品与企业原有技术体系的关系，产品质量和价格的定位，如何克服企业内部的阻力；如何规避某些

26、法规的限制，如何避开竞争对手的优势，是否要获得技术专利等。 （4）应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排。这些不利情况和突发事件包括：市场突然衰退；创新产品不被市场接收；竞争对手的产品受到严格的专利保护；市场被竞争对手所控制；企业经营遇到困难，没有足够的资金支持创新；营，销渠道难以打通；与合作伙伴的合作不顺利；所需要的外部技术无法得到，关键技术人员离开企业等。（5）创新计划评估。产品创新计划完成后，还应组织企业的有关人员对创新计划进行评估。评估的方面包括：机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接

27、受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意，就要针对评估中提出的问题和建议，对创新计划进行修正和完善。2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加，包括许多步骤和子项目，需要多个部门的密切配合，实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部

28、因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制，方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：（1）技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要

29、。（2）技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站，如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。（3）参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的方式。如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。（4）上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门

30、之间沟通方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将研发人员连同项目一起转移到制造部；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段，创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批

31、量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期，最后可能导致生产出来的产品市场不接受，从而给企业带来巨大损失。（2）交叉整合。如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析，就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉。

32、交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间。交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。但这并不能解决所有的问题，因为创新活动面向的市场环境是不断变

33、化的，需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性，仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。（3）并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通消息，发现问题并及时消除，尽量缩减创新周期，降低创新成本。与交叉整合相比，并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交

34、叉，不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。六、 制度创新管理（一）企业制度创新需解决的问题企业制度创新是中国国有企业特别是大中型国有企业深化改革、建立现代企业制度的重要工作。在企业制度创新过程中要注意以下两个问题：1.企业制度创新的层次性企业制度创新是一个多层次的体系。需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。但是企业制度创新存在着多方面的障碍，主要表现在：（1）宏观层次上企业制度创新的时滞性。虽然党的十四届三中全会以来，建立现代企业制度已成为经济体制改革中心，但与建立现代企业制度相配套的宏观企业制度创新滞后，如干部任用制度、税收制度、社会保障制度等，这是制约企业制度创新的根本原因。

35、（2）既得利益的干扰。各级政府因其对各自利益的不同考虑，限制企业制度创新，仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业，致使企业制度创新无法进行。这是阻碍企业制度创新的主要原因。（3）平均主义思潮的残留。由于长期的计划经济的影响，企业内部一直实行平均的分配制度。各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系，消除各层次上的时滞，给企业创造良好的制度创新外部环境，形成良性创新机制。2.企业制度创新的变形企业制度创新成果是用一系列制度固定下来的，但在现实生活中经常出现制度创新的，变形，即一种按照企业制度创新主体设计而形成的制度，在它产生的过程中，或者在它形成后不久，就发生了变化，同原来的设

36、计有较大的差异，起不到它本来应当起的作用。例如，原来设计的股份公司既考虑股东的利益，又考虑公司法人的利益，并力求在经济发展中使企业，有较大的活力，但在实际生活中发现同原来的设计有较大的出入；再比如企业管理创新中的人事制度的创新，目的是挖掘人力资源潜能，充分发挥人力资源优势，但在实际执行中发生了变异。这些情况不一而足，这就涉及制度变形问题。如前所述，各个不同层次创新主体根据其在企业制度创新中所获得的预期纯收入来决定其参加程度，并有意或无意在执行中进行调整，向着有利于自己的方向拉动，从而产生企业制度创新的变形。（二）企业制度创新的管理合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾，

37、实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，有利于政企分开、转换机制，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效防范经营风险，促进公司规范运作。规范的公司治理结构通常是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事，务；监事会对公司财务和董事、监事进行监督，向股东会负责。公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司

38、效率，实现公司的经济效益目标。目前，许多国有大中型企业已改制为有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构。由于体制和企业运行机制等方面的原因，很多公司的运行机制和运转方式并没有发生根本性转变，公司治理结构只是一个空架子，“形备而实不至”。原有许多结构性问题、矛盾和弊病，在新的机制下依旧存在，突出表现在：（1）治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、经理层的职责不明确、运作不规范，缺乏有效的约束和制衡机制。（2）董事会的作用未能真正发挥。董事会的重要职能是进行重大决策、推动决策的实施和选聘经营者，但是公司治理的这一重要制度安排往往无法有效落实。现实中，许多公司的董事会内部缺乏制约机制，代表大

39、股东的董事利用优势地位，左右公司决策，影响了公司决策的民主化和科学化。（3）经营层缺乏独立性。董事会成员与经营层高度重合，总经理没有充分、明确的授权，董事长、总经理之间“越位”和“缺位”的问题十分突出。（4）监事会不能实施有效监督。监事会的职责主要是对公司的财务状况和经营管理者的违规、违纪、违法行为进行监督，但监事往往被视为领导职务和形式上的安排，监事会懂财务管理的人才甚少，形同虚设。（5）“新三会”与“老三会”难以协调运作。职工参与经营管理的渠道不畅，积极性不能得到有效发挥，新机制运行不顺。在分析这些问题的症结时，应该看到，制度创新不仅仅是一项新制度的引进或制定，其实际效果还要取决于这一制度

40、的运行规则和运行程序以及与内外部环境的协调。实践证，明，仅有公司组织和实体方面的法律规定是不够的，必须有程序方面的法律法规作为制度的支撑。1.程序与程序创新什么是程序？从法律学角度看，程序主要体现为主体按照一定的顺序、方式和手续来作出决定的相互关系，包括决定成立的前提和决定过程。实际上，程序是一种角色分派体系，程序参加者在角色就位之后，各司其职，互相间既配合又牵制，这即是公司法人治理结构的精髓所在。程序的作用在于引导和支持主体权力的行使，协调各个权力之间的关系，防止滥用权力和出现错误，克服决定过程的任意性，通过决定前提和决定过程的合理性来保障决定的合理性。在现代经济组织的复杂关系中，制度的推行

41、是通过程序体系的严密化而实现的，程序的本质是使复杂变为有序，遵循程序行使权力。不仅如此，从程序入手还可以化解变动带来的冲突。新的制度为社会所接受和承认需要一个过程，在旧的机制废除之后，需要新的程序来消化矛盾。在变革过程中，更需要大力强调程序的意义。目前，国有大中型企业公司法人治理结构并非没有程序，问题是这些程序太薄弱，不足以支撑整个制度结构。公司法对公司运作的程序只作了很少的原则性规定，甚至对有限责任公司董事会决策的方式都没有作规定。具体到各个公司，由于缺乏法律依据，能在公司章程或规章制度中对公司运作程序进行具体明确规定的，更为少见。由于国有企业传统管理重行政程序而轻法定程序的习惯影响，使得对

42、于仅有的程序，许多人也设法规避或干脆不按章出牌。因此，现代企业制度公司法人治理结构的程序设置，必须加强并进行创新，使程序符合并承载新制度的功能要求，具有合理性、确定性和易用性。2.职工持股制与企业制度创新职工持股制度是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式，在我国广泛存在的股份合作制就是这种制度的一种组织形式。职工持股制度起源于西方，一般被称为“职工持股计划”，是由美国律师LouisKelso在20世纪60年代最先提出的。可以说，职工持股制度在西方的发展历程并不长，但它带来的制度创新意义和显著的实际效果则显示出强大的生命力。对于现代企业制度改革正不断深化的中国而言，职工持股制度在理顺产权关系

43、、提高企业经济效益等方面所具有的独特作用也日益受到各方面的重视。虽然中国的不少企业已经实行了职工持股制度，但职工持股无论在理论上还是在实践上都存在很多问题，需要在实践中结合具体企业的状况进行研究。在我国建立职工持股制度的意义在于：（1）有助于企业建立有效的激励机制。目前，人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性越大，并且出现了高科技人才向一般管理岗位和劳动力密集型企业流动的现象。实行职工持股制度，可以有效地解决企业人才流失的问题。在职工的参与下，企业的经营管理能够增加透明度，企业精神、企业文化得以真正形成，企业才可以真正形成凝聚力，职工都会将所从事的工作作

44、为自己的一份事业。当职工的股份在企业成长的过程中不断增值时，职工会像关心自己的眼睛一样关心企业的发展，职工也自然会加倍努力工作，因为，企业的盈利能力直接关系到投资的收益和退休后的养老保障。这时，职工更看重企业的长远发展，不会轻易离开企业。（2）有助于完善企业的法人治理结构。实行职工持股制度，组建职工持股会，由持股会代表职工行使公司股东的权利，使目前大多数公司的股东结构发生较大的变化，就可以有效地完善法人治理结构。职工是企业的核心，企业管理的关键在于对人力资源的合理利用，职工也最清楚企业的优势和不足，让职工成为企业的股东，可以极大地提高企业决策效率。与此同时，职工在监事会的监督工作也能够落到实处

45、。更为重要的是，让经理层持有较多的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。经理层在得到股份增值的激励时，也就不会钻企业的漏洞，为自己谋取利益，公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了企业“内部人控制”的问题。（3）有助于促进中小企业改革。国有企业改革的总体原则是抓大放小，对于大型国有企业，尤其是列入股份制试点的企业，大多数已经改组为股份有限公司或者有限责任公司，并且通过政府引导，进行了战略性的资产重组，其中绝大多数已经成为境内外上市公司，在资本市场的支持下，初步摆脱了困难。但对于众多的中小企业，它们虽然在产值上占小比例，但在就业人员以及企业数量方

46、面都占了大比例，中小企业能否搞好，直接关系到社会的稳定和市场的平衡。实践中，中小企业的改革存在许多困难，如缺乏启动资金，产品设备落后，需要进行实质性资产重组并有各种优惠政策。由于中小企业的起点较低，它们的融资能力也很差。如何使中小企业摆脱困境是经济体制改革的一个重要课题。七、 公司基本情况（一）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

47、极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（二）核心人员介绍1、陶xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年

48、8月至今任公司独立董事。2、覃xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、汤xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。4、胡xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、孔xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。八、 产业环境分析以创新驱动发展为核心战略，实现发展动力转换。紧紧围绕知识产权、新型研发机构、科技企业孵化器、高新技术企业“四大抓手”，完善大众创业、万众创新的制度环境，加快建成国家创新型