动物饲料公司企业战略管理分析.docx

《动物饲料公司企业战略管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《动物饲料公司企业战略管理分析.docx（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/动物饲料公司企业战略管理分析动物饲料公司企业战略管理分析目录一、 项目概况1二、 公司简介4三、 协调性6四、 优越性6五、 衡量企业的绩效7六、 审查战略基础10七、 战略实施的基本原则11八、 战略实施的模式15九、 组织结构的基本类型21十、 组织机构及人力资源36劳动定员一览表36十一、 法人治理38十二、 发展规划53十三、 项目风险分析57十四、 项目风险对策60一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：曾xx（二）主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发

2、展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌

3、管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约13.00亩。项目拟定

4、建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6674.49万元，其中：建设投资5229.19万元，占项目总投资的78.35%；建设期利息75.71万元，占项目总投资的1.13%；流动资金1369.59万元，占项目总投资的20.52%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资6674.49万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）3584.39万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额309

5、0.10万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：14300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：11324.23万元。3、项目达产年净利润（NP）：2174.96万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.62%。5、全部投资回收期（Pt）：5.18年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5707.13万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：曾xx3、注册资本：510万元4、统一社会信用代码

6、：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-11-237、营业期限：2016-11-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的

7、重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。三、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。四、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的

8、竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，

9、企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成计划的时间变短。五、 衡量企业的绩效

10、另一种重要的战略评价行为是衡量企业绩效，包括比较预期目标和实现结果，调查偏离计划的原因，评价个人绩效，检验目标实现的程度等。这一过程中，中长期目标和短期目标普遍会用到。战略评价的准则应该可度量并易于调整。对未来业务指标的预测远比显示以往业务的完成情况更为重要。例如，战略决策者应该知道，需要采取一些补救措施，否则下一季度的销售量将低于计划20%，而不是到了下一季度才告知其销售量低于预期20%。真正有效的控制需要准确的预测。企业追求长期和短期目标都未能取得满意成绩，这表明需要进行改进。许多因素都会导致目标实现不佳，如不合理的政策、未预料到的经济变化、不可靠的供应商和分销商或者无效的战略等。还有诸多

11、问题可能来自无效益或者无效率。在衡量企业绩效时，许多因素可以且应该包含其中。一般而言，每月、每季、每年企业都要对令人满意和不尽如人意的因素进行记录，从而确定合理行动。通常，确定哪些目标在战略评价中最为重要十分困难。战略评价基于定性和定量标准。战略评价标准的选择取决于企业规模、产业、战略和管理理念。比如，采取收缩战略的企业与追求市场开发战略的企业，其评价标准完全不同。战略评价中经常使用的定量标准是财务指标，战略制订者通常要做三种重要比较：比较不同时期企业的绩效、比较自身和竞争对手的绩效，以及比较企业绩效与产业平均水平。作为战略评价的标准，一些关键的财务比率特别有用，如投资收益率、股本收益率、利润

12、率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率和资产增长率等。但是，采用定量标准进行战略评价也有一些潜在问题。（1）大多数定量标准是针对年度目标而非长期目标的。（2）不同的会计方法在定量标准下的结果有所不同。（3）定量标准中几乎总是包含直觉判断。鉴于这些及其他各种原因，定性标准对于战略评价也非常重要。人力因素，比如高旷工率和调班率、低产品合格率和生产率或者低员工满意度，都可能导致业绩下滑的潜在原因。市场营销、财务/会计、研发或者管理信息系统因素也可能导致财务问题。战略评价中，还有一些反映定性需求或者直觉判断的关键问题。（1）公司高风险和低风险投资项目之间的平衡如何？（2）公司长期和短期投资

13、项目之间的平衡如何？（3）公司在缓慢增长市场和快速增长市场之间的平衡如何？（4）公司如何平衡在不同事业部之间的投资？（5）公司可选的战略在多大程度上体现社会责任？（6）公司的关键内部和外部战略因素之间的关系如何？（7）主要竞争对手对公司的各种战略如何反应？六、 审查战略基础开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析：（1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？（2）竞争

14、对手的战略曾发生哪些改变？（3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？（4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？（5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？（6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？（7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？（8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点，从而支

15、持战略评价。企业特别需要知道，什么时候其战略无效。有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题：（1）我们的内部优势依然是优势吗？（2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？（3）我们内部的劣势依然是劣势吗？（4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？（5）我们的外部机会仍然是机会吗？（6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？（7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？（8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什

16、么？（9）我们容易受到敌意收购吗？七、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主，要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战

17、略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注

18、的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深。因此，战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进

19、行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基

20、于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变的观念

21、要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。八、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管

22、理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。（1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。（4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了

23、企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。（1）利用新的组织机

24、构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。（2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确

25、定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队

26、伍，并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参

27、与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。（2）极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。（3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战

28、略制订及实施流于形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应该具有以下的认识。（1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。（2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以

29、把自己的愿望强加于组织成员。（3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看

30、出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。九、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的

31、确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构

32、，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行

33、有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场

34、中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体

35、情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，

36、正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型

37、组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的

38、半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生

39、产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各

40、类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金

41、融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己

42、的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地

43、区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟

44、组织采用的是网络型的组织结构，如图87所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的

45、构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个2050人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品

46、或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2）手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择

47、，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够

48、实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于20世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自