工业机器人项目人力资源运营方案(参考).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源运营方案工业机器人项目人力资源运营方案xx(集团)有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成7三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划8第二章 公司基本情况9一、 公司简介9二、 核心人员介绍9第三章 人力资源费用预算的审核11一、 人力资源费用支出控制的作用11第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制12一、 企业组织结构与组织机构的关系12二、 现代企业组织结构的类型14第五章 招聘评估指标的统计分析19一、 招聘活动过程评估的相关概念19二、 录用环节的评估22第六章 招募方式的选择25一、 参加
2、招聘会的主要程序25二、 内部招募的主要方法27第七章 员工培训的组织与实施30一、 实现培训资源的充分利用30二、 培训前对培训师的基本要求31第八章 职业生涯发展规划准备工作33一、 组织职业生涯管理的含义和作用33二、 员工职业生涯规划的准备工作33第九章 绩效考评系统39一、 绩效考评周期的确定39二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义43第十章 绩效考评指标与设计46一、 绩效考评指标的类型46第十一章 岗位评价的基本步骤50一、 岗位评价的特点50二、 岗位评价的基本功能51三、 岗位评价的概念52第十二章 薪酬体系设计的前期准备54一、 岗位薪酬体系设计54第十三章 劳动争议的
3、协商与调解分析59一、 劳动争议概述59二、 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解62第十四章 岗位评价数据的处理68一、 岗位评价方法的应用程序68二、 岗位评价结果误差的调整78第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:工业机器人项目2、承办单位名称:xx(集团)有限公司3、项目性质:扩建4、项目建设地点:xxx5、项目联系人:郑xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会
4、和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会
5、发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本
6、区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约82.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资41845.83万元,其中:建设投资32501.81万元,占项目总投资的77.67%;建设期利息444.54万元,占项目总投资的1.06%;流动资金8899.48万元,占项目总投资的21.2
7、7%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资41845.83万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)23701.50万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额18144.33万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):77200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):67487.74万元。3、项目达产年净利润(NP):7047.55万元。4、财务内部收益率(FIRR):9.22%。5、全部投资回收期(Pt):7.44年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):40646.50万元(
8、产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 公司基本情况一、 公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社
9、会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。二、 核心人员介绍1、郑xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部
10、副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、陈xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、方xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、吕xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2
11、018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、魏xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是
12、指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。(一)组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称,从上述两个概念的
13、内涵和外延来看,企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力
14、、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、
15、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式
16、组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能
17、制职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点:多头领导
18、,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门
19、参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效
20、率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自
21、主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容
22、纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘活动过程评估的相关概念(一)信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论,它或者不产生错误,或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一
23、组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关,也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试,因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案,从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如,如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时,两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外,还有评分者信度,这是指
24、不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如,如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分,他们都给候选人相同或相近的分数,则这种工具具有较高的评分者信度(二)效果效果即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种,即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中,预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较,两者的相关性越大,则说明所选的测试方法、选拔方法越有效,以后可根据此法来评估、
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